6S電梯公司技術部人才流失案例研究_企業(yè)管理_經(jīng)管營銷_專業(yè)資料.doc

專 業(yè) 學 位 碩 士 學 位 論 文S電梯公司技術部人才流失案例研究A Case Study on Turnover of Technicians in Technology Department of S Company作 者 姓 名： 學科、 專業(yè)： 學 號： 指 導 教 師： 完 成 日 期： 大連理工大學Dalian University of Technology大連理工大學學位論文獨創(chuàng)性聲明作者鄭重聲明：所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下進行研究工作所取得的成果。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用內(nèi)容和致謝的地方外，本論文不包含其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表的研究成果，也不包含其他已申請學位或其他用途使用過的成果。與我一同工作的同志對本研究所做的貢獻均已在論文中做了明確的說明并表示了謝意。若有不實之處，本人愿意承擔相關法律責任。學位論文題目： 作 者 簽 名 ： 日期： 年 月 日大連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文摘 要最近幾年，我國城市的發(fā)展突飛猛進，高層建筑層出不窮，作為高層建筑中必不可少的設備電梯的需求量也與日俱增。與此同時，幾乎各個電梯公司也都紛紛瞄準了中國這個新興的市場，大量的國際品牌不斷涌入或者在原有基礎上加大了投資力度，另外，一些民族品牌也不甘示弱，通過學習和掌握先進的技術來提高自身的競爭力。一時間，整個電梯市場呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的景象。電梯屬于由很多部件組合到一起的復雜的大型設備，其技術含量較高，而且整個社會對其可靠性和安全性的要求也越來越高。從這個角度講，一個電梯公司中技術人員的整體素質(zhì)及穩(wěn)定性就決定著整個公司的未來命運，因為技術型員工是這類知識導向型企業(yè)的核心力量，也在一定程度上決定著企業(yè)中產(chǎn)品的質(zhì)量。所以，作為一個電梯企業(yè)來講，怎樣預防和解決技術型員工大量流失的問題，盡量保持其中堅力量的穩(wěn)定性便顯得尤為重要。本文以S電梯公司技術部人才流失的三個案例為切入點，結合S電梯公司的企業(yè)自身特點對薪酬及薪酬管理、激勵理論中的公平理論、職業(yè)生涯規(guī)劃理論、人才流失理論等進行了分析，從深層次揭示了技術部員工離職的各種原因，并據(jù)此提出了針對各方面原因的不同解決方案。最后，希望本文的研究結果能對我國電梯行業(yè)人力資源實踐活動的開展和人力資源開發(fā)起到一定的借鑒作用。關鍵詞：技術人員；人才流失；薪酬理論- I -A Case Study on Turnover of Technicians in Technology Department of S CompanyAbstractRecent years, Rapid progress has been made on urbanization of our country, and there are more and more tall buildings appearing as well. Elevators which are necessary in these buildings are more and more needed in quantity day by day accordingly. Meanwhile, almost all companies of elevator have been aiming at this market of China, especially for those who hold international brands with big names; some of them are breaking in, others are giving more investments on enterprises they already have had in China, at the same time, those local companies are improving thru learning and obtaining more advanced technologies. So the whole market of elevator is flourishing.It is well known that elevators are high-tech equipments with complex components. Also they are more and more required on reliability and safety by whole society. From this point of view, we can get that the future of an elevator company is decided by the quality and stability of technicians in the company for companies of this kind which take technicians as their backbone are knowledge oriented, so product quality is up to technicians under certain conditions. Therefore, it is very important for elevator companies to prevent happening of brain drain of technicians and keep it stable as much as possible.By illustrating four cases on turnover of technicians in technology department of S Company, this paper is going to show us analytical processes of compensation theory, the incentive theory of equity theory, career planning theory and brain drain theory based on traits of the company self, in order to deeply dig roots of how the brain drain happened, and then it gives us solutions on different causes accordingly to prevent from the happening of brain drain frequently. At last, it is hoped that some of the solutions from this paper could be used as a reference in elevator industry of China.Key Words：Technicians; Brain Drain; Compensation Theory - III -目 錄摘 要IAbstractII1 緒論11.1 研究的背景及意義11.2 研究的內(nèi)容、目標及方法22 案例正文42.1 公司簡介及行業(yè)背景42.1.1 公司發(fā)展概況及簡介42.1.2 行業(yè)背景介紹52.2 技術部簡介及人員概況72.2.1 技術部簡介72.2.2 技術部人員構成概況92.3 公司技術部的人才流失102.3.1 唐鵬的猶豫102.3.2 楊哲的回歸112.3.3 梁部長的離開123 相關理論分析153.1 薪酬的介紹及薪酬管理153.2 激勵理論中的公平理論163.3 職業(yè)生涯規(guī)劃183.4 多元化人才管理193.5 人才流失理論194 案例分析214.1 技術部人力資源管理現(xiàn)狀214.1.1 薪酬制度現(xiàn)狀214.1.2 福利制度現(xiàn)狀244.1.3 職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀264.1.4 跨文化人力資源管理現(xiàn)狀264.2 技術部人才流失原因分析274.2.1 薪酬制度的內(nèi)外部公平性274.2.2 福利制度的分析304.2.3 職業(yè)生涯管理體系及員工的晉升304.2.4 跨國企業(yè)的多元文化及文化差異315 改進對策和建議345.1 設計合理的薪酬福利制度345.1.1 薪酬制度的改進設計345.1.2 福利制度的改進設計385.2 職業(yè)生涯管理體系的改進設計395.2.1 員工職業(yè)生涯管理體系的完善395.2.2 技術人員晉升渠道的拓寬415.3 跨文化管理體系的建立及企業(yè)文化的提升42結 論44參 考 文 獻45致 謝46大連理工大學學位論文版權使用授權書47大連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文1 緒論最近幾年，對于S電梯公司技術部來講可謂非常艱難，隨著電梯產(chǎn)量的逐漸增加，技術部的任務也隨之加重：一方面，產(chǎn)品需要更新?lián)Q代，如果不能緊跟市場潮流，則不能適應市場的競爭，這給技術部下設的開發(fā)部提出了很大的難題，其中重中之重是核心人才的不斷流失導致開發(fā)部的工作無法正常進行，公司高層醞釀著將一些流失的技術骨干挖回，為此不惜一切代價；另一方面，由于客戶對于每部電梯都有不同的要求，包括型號，電梯裝飾等等，所以具體到每一臺電梯的設計則是基本不同的，而這一部分工作是由技術部下設的設計部完成的，但設計部也面臨重重困難：較高的員工流動率導致了部門內(nèi)部很多時間都是在招聘和培訓新員工，耽擱了日常的設計工作。新員工在工作中經(jīng)常出錯，老員工沒有時間來給他們檢查和指導，許多設計方面的錯誤都是到了工地以后才發(fā)現(xiàn)的，給公司帶來了不小的損失，客戶的滿意度在逐漸下降。更糟糕的是，似乎在技術部內(nèi)部，每個員工或多或少都有不滿的情緒，從新員工到老員工，從實習生到中層的經(jīng)理、部長，各自都有各自的抱怨對象，尤其對于普通員工來講，他們的抱怨更為強烈：每當部門內(nèi)有誰辭職的時候大家都會議論紛紛，打聽離職人員的去向，并且流露出一定的羨慕和贊賞。到后來這種現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率越來越高，以至于有些人都下了這樣的結論：去哪都比留在這個公司強，能走就走吧！更為可怕的是這個觀點也被其他人所支持，同時這種情緒似乎已經(jīng)彌漫到了部門的日常工作中：2012年前半年由于技術部門的錯誤所導致的損失已經(jīng)是去年同期的兩倍以上！客觀的講，一個公司內(nèi)部人員有一定的流動率是正常的，但是當發(fā)生較高的流動率時則必須引起重視了，尤其是如果這種現(xiàn)象發(fā)生在了技術部門，因為一個好的技術人員不可能是幾天就能培訓好的，他們的成長周期往往都在數(shù)年以上。如果這些技術骨干離開則對公司絕對是有百害而無一利，因為他們的離開不僅能夠直接影響到公司產(chǎn)品的更新、設計、生產(chǎn)及利潤，而且一旦這些技術人員流動到了競爭對手那里則更是可怕。禍不單行的是，員工的大幅度流動已經(jīng)造成了技術部員工的人心不穩(wěn)，同時技術部中個別中層甚至是中高層也已經(jīng)離職或者正在醞釀著離職籠罩在技術部頭頂?shù)倪@片烏云究竟何時才能散去？1.1 研究的背景及意義隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，城鎮(zhèn)化水平的加快，一方面，城市里的各種商業(yè)大廈越來越多且越“長”越高；另一方面，大量的高校畢業(yè)生和農(nóng)村進城務工人員來到城市并且融入城市成為了這里的一員，一時間“房地產(chǎn)”成了中國最熱門的詞匯之一，大量的住房需求使得在以前還是低矮的普通居民住宅也越“長”越高,千千萬萬的房地產(chǎn)廣告及宣傳突然間布滿了整個城市。而作為城市高層建筑中不可或缺的重要載人工具電梯，它的需求量隨之加大，電梯市場也隨著紅紅火火的房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出一片興旺的景象。S電梯公司作為全球最大的電梯公司美國奧的斯電梯公司的全資子公司之一，在上世紀九十年代末剛成立之時經(jīng)歷過較大的發(fā)展，直到2008年發(fā)生的金融危機之前其產(chǎn)銷量曾達到了頂峰。但是最近幾年，隨著房地產(chǎn)市場的持續(xù)升溫，S電梯公司所占的市場份額確是反降不升，在與各家電梯公司的競爭中，并沒有取得任何優(yōu)勢。反觀一些主要競爭對手，他們所占的市場份額卻是在逐步增加，另外由于他們擁有更有競爭力的薪資及發(fā)展空間，人才隊伍的建設相對較穩(wěn)定。所以在最近幾年，由于各方面競爭力的下降，S電梯公司的人才流失現(xiàn)象比較嚴重，尤其是一些核心技術人才的流失給公司造成了不小的損失。這些流失的人才一部分選擇跳槽到S電梯公司的競爭對手那里，另一部分則選擇了轉行。相對于單純的商品及價格的競爭，人才的競爭對于現(xiàn)在的公司來講重要性更高，尤其是對于類似S電梯公司這種帶有技術背景的生產(chǎn)型的企業(yè)，優(yōu)秀的技術人員可以說是企業(yè)的無價之寶，不僅可以大大提升企業(yè)的實力尤其是“軟實力”，而且可以把握這個企業(yè)的未來?？梢赃@樣說，技術人員的數(shù)量及素質(zhì)直接決定了這個企業(yè)命運。當一個知識型技術型企業(yè)的技術人員開始大量流失時，危險的信號便開始發(fā)出了：為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的優(yōu)秀人才在流失，那么企業(yè)的總體價值必然也會縮水，更可怕的是，當這些人才到了競爭對手那里，反而讓競爭對手更加壯大，其危害性不言而喻。所以，如何留住人才，尤其是留住那些優(yōu)秀的技術人員避免人才流失便成為企業(yè)所需要研究的重要課題。1.2 研究的內(nèi)容、目標及方法本文以S電梯公司技術部技術人員嚴重的流失現(xiàn)象為研究內(nèi)容，選取了具有代表意義的三個典型案例分別對其進行描述，揭示了S電梯公司技術人員大量流失的現(xiàn)狀并折射出技術人員離職的多種原因：包括薪酬的內(nèi)外部不公平、職業(yè)生涯管理體系的缺失及跨文化管理體系的空白等。并且以人力資源管理、組織行為學、戰(zhàn)略管理、經(jīng)濟學等為理論基礎，運用了其中相關的一些理論，如激勵理論中的公平理論、職業(yè)生涯規(guī)劃理論、人才流失理論等進行分析。本文立足于S電梯公司人力資源管理體系的實際情況并結合技術人員的特點通過案例研究法和文獻研究法等方法對企業(yè)在薪酬、福利、職業(yè)生涯、跨文化溝通等方面的現(xiàn)狀進行描述，提出問題并加以分析。最后，本文針對技術人員不同的流失原因提出了相應的解決方案，目標是要解決企業(yè)在人力資源管理中遇到的技術人員大量流失的問題，為企業(yè)能夠健康地發(fā)展提供了很好的建議和對策。通過研究認為，本文能夠?qū)ο嚓P企業(yè)在人力資源管理體系改進方面起到實踐指導作用，解決企業(yè)所面臨的困惑，通過提高企業(yè)在人力資源管理體系方面的競爭力從而留住人才、發(fā)展人才，提升企業(yè)的軟實力，最終提高企業(yè)在市場上的整體競爭力和核心競爭力，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。2 案例正文2.1 公司簡介及行業(yè)背景2.1.1 公司發(fā)展概況及簡介S電梯公司起始于韓國LG集團。1995年，韓國LG集團決定在中國建立電梯生產(chǎn)基地，經(jīng)過一番考察，最終將這個電梯生產(chǎn)基地落戶于中國美麗的北方濱海城市大連，并且與當年年底開始修建廠房。剛開始時LG選擇了與大連萬達集團合資的方式共同成立了大連樂金產(chǎn)電（LG）有限公司，并且開始銷售帶有LG商標的電梯，這一時期的電梯基本上是以從韓國直接進口的方式銷售。1997年，大連工廠竣工并且開始正式投入生產(chǎn)，陸續(xù)在大連、北京、深圳、上海、成都建立了區(qū)域性的五大分公司，這樣就使公司建立起了遍布全國的銷售和服務網(wǎng)絡。而就在同一年，亞洲金融危機爆發(fā)，LG集團也受到了很大了沖擊并最終促使它將電梯業(yè)務逐步轉讓給了美國奧的斯（OTIS）電梯公司。美國奧的斯電梯是世界第一大電梯公司，它的歷史可以追溯到160年前：1852年，當時美國一個名叫奧的斯的人發(fā)明了世界上的第一臺電梯，并且于1853年建立了世界上第一家電梯公司開始將他的偉大發(fā)明用于生產(chǎn)，從此為人類的生活帶來了極大的方便。奧的斯電梯一直致力于高品質(zhì)的電梯、扶梯、人行步道等運輸系統(tǒng)的研發(fā)、制造、安裝、保養(yǎng)、維修、改造等工作，現(xiàn)在世界各地總計有數(shù)百萬部奧的斯電梯在運行著。目前，奧的斯電梯的新梯銷售量大約為每年16萬部，年營業(yè)收入超過100億美元，是世界500強美國UTC公司的子公司之一，其營業(yè)收入占到了UTC公司總營業(yè)收入的五分之一強，在世界各地多處地標性建筑里都可以看到奧的斯電梯在運行。在中國，奧的斯電梯經(jīng)營著天津奧的斯、西子奧的斯、江南快速、S電梯四大品牌，處于市場主導的地位。2001年，大連樂金產(chǎn)電有限公司更名為大連S電梯有限公司。2005年，隨著韓國LG集團和大連萬達集團的撤資，公司又成為韓國奧的斯的全資控股子公司。隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展及市場戰(zhàn)略的需要，公司于2010年又更名為S電梯有限公司，并且在此基礎上繼續(xù)為中國市場及海外市場提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務。S電梯公司作為韓國奧的斯在海外的唯一生產(chǎn)基地及事業(yè)總部，秉承奧的斯的優(yōu)良品質(zhì)，以頑強拼搏不斷進取的精神一直向前發(fā)展，公司從生產(chǎn)之初的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在擁有千名員工，銷售網(wǎng)點及服務網(wǎng)絡遍布全國各地及海外幾十個國家，產(chǎn)品一直在不斷創(chuàng)新，受到市場的一致認可，其中天安門也選擇了S電梯公司的產(chǎn)品。S電梯公司注冊資本為1200萬美元，占地面積約為16萬平方米，建筑面積將近4萬平方米，設電梯和扶梯兩大生產(chǎn)車間，建筑面積各為9千平方米，還有一座高約60米，建筑層數(shù)為18層的電梯實驗塔，用于電梯的研究及試驗工作。公司現(xiàn)在年產(chǎn)各種型號的電梯扶梯產(chǎn)品近1萬臺，年生產(chǎn)總值10億多元，目前約有10萬臺左右的電梯扶梯服務于世界各地，并且多年連續(xù)獲得大連開發(fā)區(qū)納稅前十名的外資企業(yè)稱號。S電梯公司除了分布在全國及海外的分公司和銷售服務網(wǎng)點外，總部主要設有：工廠部、技術部（又稱設計開發(fā)部）、財務部、人力資源部、法務部、市場部、出口部、營業(yè)部、保養(yǎng)部、環(huán)境安全部、商業(yè)道德部等部門。S電梯公司的組織架構圖如圖2.1。圖2.1 S 電梯公司組織結構圖Fig.2.1 The organization chart of S company2.1.2 行業(yè)背景介紹（1） 電梯行業(yè)現(xiàn)狀電梯對于目前“瘋長”的城市的重要性不言而喻。目前，全世界運行的電梯大約1000多萬部，其中垂直電梯大約占95%左右，扶梯占5%左右。這些運行的電梯大都分布在發(fā)達國家：歐洲大約有將近世界一半的電梯，美洲占了將近五分之一，日韓大約有12%。我國的電梯行業(yè)是隨著改革開放逐步發(fā)展起來的，目前，中國在投入運行的電梯數(shù)量占全世界在用電梯的10%以上。在上世紀90年代之前，我國國內(nèi)電梯廠商很少所以產(chǎn)量也很低，電梯主要以進口的方式引進，那時候的電梯在很多國人眼里是絕對的高檔而又神秘的，甚至如果能夠乘坐一次都會引以為豪。從上世紀90年代中期開始，隨著我國人民生活水平的快速提高，城鄉(xiāng)結構的變化，進城的農(nóng)村人口越來越多，人們對住房條件和住房數(shù)量的要求也在提高，但是城市的區(qū)域面積卻是有限，于是大量的高層居民建筑出現(xiàn)了，對電梯的需求自然也就水漲船高。據(jù)統(tǒng)計，我國2010年電梯產(chǎn)量達36萬臺，超過了全球總產(chǎn)量的一半，是1980年產(chǎn)量的160倍！電梯總量為160萬部左右，且還有很高上升空間，市場容量巨大。但是，我們也要看到我國電梯市場的不足。電梯作為載人交通工具之一，其人均使用數(shù)量和發(fā)展程度也在一定程度上反映了一個國家或者地區(qū)的經(jīng)濟水平。目前，我國的人口占世界人口的五分之一左右，但是電梯數(shù)量卻僅占世界總量的十分之一，與世界人均電梯使用數(shù)量存在較大差距，約為世界水平的二分之一，和發(fā)達國家相比更是相去甚遠，大約為發(fā)達國家的十分之一，要想趕上發(fā)達國家的水平還有很長的路需要走1。另一方面，我國的電梯行業(yè)利潤的增長更多的是源于新梯銷售，但是售后服務卻沒有相應地跟上，甚至已經(jīng)出現(xiàn)了一些問題。而世界上相對成熟的電梯市場的利潤增長則主要是以售后服務和保養(yǎng)為主，在這方面他們做的很好，需要我們更多的學習和借鑒。（2） 電梯市場需求分析從長遠來看，按照目前世界人均擁有電梯數(shù)量水平，我國電梯總量應在300多萬臺，這意味著我國電梯總量還能翻番。一部電梯的平均壽命大約1520年，如果我們達到世界平均水平，僅僅電梯更新的需求量就會達到每年15萬部以上。若要按照發(fā)達國家的水平算，需求量還將有更大的增長。照此計算，我國未來的電梯市場將繼續(xù)保持高速增長，另外，隨著我國電梯產(chǎn)品質(zhì)量的逐步提高和生產(chǎn)成本的降低，國產(chǎn)電梯也越來越受到海外市場的青睞2。目前，我國電梯出口總量逐年增長，所取得的世界市場份額也越來越大。所以，面對巨大的國內(nèi)的市場需求量和更廣闊的出口前景，再加上行業(yè)背后巨大的售后維修及保養(yǎng)服務市場，只要我們把這一部分市場規(guī)范化和成熟化，電梯行業(yè)將繼續(xù)保持高速發(fā)展勢頭，市場前景極為廣闊。（3） 品牌割據(jù)戰(zhàn)電梯行業(yè)屬于完全競爭行業(yè)。目前，全國電梯整梯制造企業(yè)達到400多家，電梯零部件制造企業(yè)則更多。在電梯品牌方面，美國奧的斯、日本三菱、日本東芝占據(jù)市場主力，為市場上第一梯隊的品牌，年產(chǎn)量均在兩萬臺以上。瑞士迅達、芬蘭通力、德國蒂森、日本富士達、永大等品牌年產(chǎn)量一萬臺左右，為第二梯隊品牌，其他公司則為第三梯隊。這些品牌尤其是世界著名品牌為了搶占中國市場，都在我國設有生產(chǎn)和研發(fā)基地，同時為了贏得更大的市場份額，在質(zhì)量、技術等方面不斷提高，也通過不斷吸收優(yōu)秀人才來壯大自己的實力。另外，近年來涌現(xiàn)出的一些純國產(chǎn)品牌也有著搶眼的表現(xiàn)，他們通過不斷的學習和自我完善，也在市場上分到了屬于自己的一杯羹，相信已經(jīng)嘗到甜頭的這些企業(yè)將更加注重自己品牌的建設和發(fā)展，他們的明天也一定會更美好。（4） 電梯行業(yè)的發(fā)展方向電梯耗電量巨大，屬于高耗能設備。一部普通的居民用電梯每年耗用電費為一萬元人民幣左右，這顯然是與我國目前提出的節(jié)能減排的口號相悖。顯而易見，未來電梯主要有兩個特點：節(jié)能、高效，一個口號：綠色?，F(xiàn)在主流電梯的驅(qū)動系統(tǒng)基本上都使用了永磁同步無齒曳引機，它相比傳統(tǒng)曳引機效率高，耗電小，占用空間也只為普通曳引機的一半左右，未來的電梯這種特點將更加明顯，這就要求電梯企業(yè)要擁有前沿的電梯技術和雄厚的人才儲備，技術人員的素質(zhì)與數(shù)量將決定一個電梯企業(yè)的成敗。2.2 技術部簡介及人員概況2.2.1 技術部簡介S電梯公司的技術部（又稱設計開發(fā)部）是隨著公司的發(fā)展而逐漸發(fā)展壯大起來的。技術部分為兩個大部門：即研究開發(fā)部和設計部。研究開發(fā)部的主要職責是： （1） 為了適應市場的需求及電梯技術及質(zhì)量的進步，負責新類型電梯產(chǎn)品的整體開發(fā)工作，包括機械部品和電氣部品的開發(fā)工作。這部分工作是研究開發(fā)部最主要的日常工作之一，比重大約占到所有工作的60%。作為核心工作，新產(chǎn)品的開發(fā)質(zhì)量直接決定了一個公司在市場上是否有競爭力，能否很好的生存下去。S電梯公司研究開發(fā)部依托其母公司韓國奧的斯強大的技術力量，多年來在新產(chǎn)品開發(fā)和技術及質(zhì)量進步等方面取得了一些成績。（2） 對已有電梯產(chǎn)品進行技術質(zhì)量升級及產(chǎn)品更新?lián)Q代的工作。這部分工作主要是針對已有產(chǎn)品型號進行的部分部件的升級及換代工作，使優(yōu)勢產(chǎn)品更具競爭力。（3） 對已有產(chǎn)品的成本節(jié)儉工作。在不影響產(chǎn)品性能及質(zhì)量安全要求的前提下，主要是通過改變電梯部件的結構或?qū)ふ夷承┎考目商娲虏牧系仁蛊洚a(chǎn)品更具有價格優(yōu)勢和市場競爭力。（4） 在有重大非標準技術內(nèi)容的項目上為設計部提供必要的技術支持。設計部的主要職責是：（1） 根據(jù)具體的合同項目要求及客戶的不同需求，提供正確的電梯零部件的品目配置工作。通俗來講就是根據(jù)具體的合同把與其相對應的電梯的所有零部件都正確的配置出來，然后生產(chǎn)部門和采購部門會根據(jù)設計部給出的信息進行零部件的生產(chǎn)和采購工作。此項工作為合同設計部最重要的工作，其配置條目的正確率的高低直接影響了一個項目的成功與否以及客戶滿意度的高低。以前，設計部主要通過一個簡單軟件自動生成標準品目配置加手改非標準品目配置的方式來進行這項工作，其缺點顯而易見：其正確率比較依賴員工個人的素質(zhì)，往往經(jīng)驗多的老員工才能勝任非標準品目手改的工作，而非標準項目多時老員工又忙不過來，會造成生產(chǎn)的延誤。2011年，公司改進了此項流程，統(tǒng)一采用強大的EDS（電梯設計系統(tǒng)）系統(tǒng)軟件來替代老的流程。如果數(shù)據(jù)庫全面完整，將對設計部的流程有及其重要的改進作用。目前，此項工作仍在完善中，手動改正比例及錯誤率仍然較高。（2） 合同項目中出現(xiàn)的具體非標準內(nèi)容的開發(fā)工作。這些開發(fā)工作往往是單個或少數(shù)特定部件的開發(fā)，包括非標準機械部件和電氣部件的生產(chǎn)技術圖紙的繪制工作。近年來由于非標準項目的增多，這部分工作所占的比重在逐步增加。（3） 與國內(nèi)外營業(yè)人員就具體的非標準項目的非標內(nèi)容能否開發(fā)和實現(xiàn)進行聯(lián)系與溝通工作。技術部設有技術總監(jiān)，統(tǒng)管技術部的全面工作。研究開發(fā)部和設計部各設部長一名，根據(jù)職能不同，兩個部又各設經(jīng)理若干名。技術部的組織結構圖見圖2.2。技術部總監(jiān)研究開發(fā)部機械開發(fā)電氣開發(fā)扶梯開發(fā)設 計 部電梯設計扶梯設計技術支持圖2.2 技術部組織結構圖Fig.2.2 The organization chart of technology department2.2.2 技術部人員構成概況截至到2012年4月，S電梯公司技術部共有技術人員78人，其中開發(fā)部有33人，設計部有45人。從人數(shù)上看，技術部是全公司人數(shù)最多的部門，從這一點也可窺見其對于公司的重要性很高。從年齡上看，技術部人員的平均年齡是27.3歲。技術部技術人員具體年齡分布參考表2.1。 表2.1 技術部技術人員年齡構成情況Tab. 2.1 Allocation for age of technicians in technology department年齡（歲）25以下25293035364040以上人數(shù)（人）14421552比例（%）17.9553.8519.236.412.56S電梯公司技術部員工的學歷情況參考表2.2。從表中可以看出，技術部人員以本科學歷為主，本科及以上學歷的人員占到了總數(shù)的91.03%，隊伍的整體素質(zhì)很高。其中，受益于公司獎學金政策，碩士在讀的有28人，本科在讀的有2人。表2.2 技術部技術人員學歷構成情況Tab. 2.2 Education background of technicians in technology department學歷?？萍耙韵卤究拼T士博士人數(shù)（人）76650比例（%）8.9784.626.410S電梯公司技術部員工擁有中級工程師職稱的人員為22人，擁有初級工程師職稱的員工為41人，高級職稱暫無。從技術部人員的年齡、學歷和職稱情況看，可以得出以下結論：技術部員工成年輕化態(tài)勢，是一支年輕有朝氣的隊伍，但是從另一個角度講，有一定工作經(jīng)驗的老員工所占的比例不高，員工的離職率較高，尤其是工作2到5年的員工，他們當中的很大一部分剛剛或者將要成為部門的中流砥柱時，卻由于種種原因離開了公司，對公司尤其是技術部影響較大。同時，這又是一支整體素質(zhì)非常高的隊伍，可塑性很大，如果能把這支隊伍帶好，充分發(fā)揮個體及團隊的能動性，使整個隊伍成為一支真正意義上的高效團隊，那么，這將對公司產(chǎn)生非常大的推動作用，能使公司的整體水平更上一個臺階。所以，研究技術部人員的流失原因，并從中發(fā)現(xiàn)問題，成功地解決問題，對S電梯公司以及類似的技術背景較強的公司有著非常重要的現(xiàn)實意義。2.3 公司技術部的人才流失2.3.1 唐鵬的猶豫唐鵬2007年大學畢業(yè)后便加入了S電梯公司的技術部合同設計科從事電梯機械設計工作。剛開始時他非常珍惜這份工作，加上自身的努力，慢慢地開始熟悉了業(yè)務，工作干得也越來越順手，另外他的直接上級張經(jīng)理對他在工作和生活中都很關心和照顧，這也促使唐鵬在工作中更加認真努力，一心想干出點成績來。同時，他對自己的未來有了美好的憧憬：將來要做一個像張經(jīng)理那樣懂技術的管理者！功夫不負有心人，唐鵬只用了大概一年多的時間就能干比較復雜的非標準合同的設計了，兩年后，他已經(jīng)接手技術部合同設計科最復雜的非標準電梯合同的設計工作，雖然會出一些錯誤，但是張經(jīng)理卻沒有給予他什么批評反而更多的是改進意見和鼓勵，這使得唐鵬進步迅速。張經(jīng)理也經(jīng)常得意地夸唐鵬是他手下最有潛力的得力干將。隨著時間的推移唐鵬的工作能力越來越強，但是他的困惑也隨之而來。在畢業(yè)三年后舉辦的一次同學聚會上，唐鵬聽到了同學們在各自工作上的情況，其中出現(xiàn)最頻繁的兩個詞是：跳槽和漲薪。據(jù)他所知，跳槽的同學已經(jīng)占到了一半左右，而且有很多同學已經(jīng)跳了不止一次，這些同學要么是工資或是職位有了明顯的提高，要么跳到了熱門公司或者熱門行業(yè)，當然薪水也有了不同程度的提高。而不跳槽的同學中，大部分是因為工作出色而得到了職位的提升或是薪水的飛漲，其他則是因為工作或薪水不滿意準備要跳，但是苦于沒有更好的機會。從這次聚會中唐鵬得知他的同班同學李華畢業(yè)后去了遠在南方的K電梯公司做技術員，和他目前的所做的工作類似，但現(xiàn)在的月薪已經(jīng)是唐鵬的兩倍，而且上次發(fā)的年終獎有六個月的工資！因為在K電梯公司，員工個人收入水平和年終獎的發(fā)放是嚴格按照績效來執(zhí)行的，不同的績效等級反映到工資和獎金上差別會很大！所以在K電梯公司大家干勁十足，都想去爭那個最優(yōu)績效，李華告訴唐鵬他就是因為自己工作努力績效好才能有今天的收入水平。在福利制度上，K電梯公司不僅為普通員工繳納五險一金，而且還為員工購買其他商業(yè)保險。李華同時也多次勸唐鵬應該走出去看看，如果能去南方，他一定鼎立推薦到自己的公司。另外，同班的王松也介紹了自己的近況：他畢業(yè)后去了瑞典獨資的F軸承公司也是從基層技術員做起，兩年之后便升到了助理經(jīng)理這一職位上從事半管理半技術的工作，由于工作能力突出近期又要被提到部門經(jīng)理的位置上。聽到以上這些，唐鵬的羨慕之情從心底油然而生：因為他不知道如果在拿著高工資的同時還能有六個月工資的年終獎是什么感覺，反觀自己，最近一次得到的年終獎雖然比公司制定的平均數(shù)要多不少，但全加起來還不到一個半月的工資！而且也不能享受商業(yè)保險之類的其他福利項目，更不敢想象自己什么時候能夠成為經(jīng)理，因為在他工作的這三年，從來沒有聽說過設計部的某個基層員工因為工作能力突出而升了經(jīng)理，畢竟領導崗位實在是太少了。這次聚會徹底震撼了唐鵬，因為在聚會上當他被問到近況時發(fā)現(xiàn)自己很難開口說出什么了，只能用諸如“還湊合吧”之類的字眼來搪塞。同學會之后，唐鵬像受到刺激一樣開始在網(wǎng)上廣投簡歷，嘗試著去找一份薪水高的工作，但是他很快發(fā)現(xiàn)這并不是很容易：由于電梯行業(yè)比較特殊，全國從事電梯制造的有名的大型企業(yè)并不多而且大多都在南方，從小到大在北方待慣了的他并不想離開家去南方，所以他找工作時受到了限制，這幾年的電梯設計的工作經(jīng)驗很難直接在其他行業(yè)派上用場，如果跳槽基本上得重新做起。在經(jīng)歷了很多面試之后終于有一家從事汽車零部件制造的大型企業(yè)向他拋出了橄欖枝，原因是這家公司看重了他的專業(yè)背景，但是由于與他目前工作的行業(yè)背景不同，所以給出的工資也并沒有比現(xiàn)在高多少。唐鵬很猶豫，到底是不是離開？離開的話他又有些舍不得，畢竟現(xiàn)在的工作已經(jīng)很熟悉了，甚至已經(jīng)有一種如魚得水的感覺。領導和同事對他評價很高，他很享受這種感覺也很適應現(xiàn)在的環(huán)境。但是不離開的話感覺以后很難有升職機會，如果升不了職，工資水平就不可能有質(zhì)的提高。另外，唐鵬也不能想象自己未來的職業(yè)道路是什么樣的，他每天的工作內(nèi)容很多都是重復的，時間久了難免會感到乏味，所以這真的是能干一輩子的職業(yè)么？他對此很懷疑。又考慮到最近幾年汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，在他所在的城市已經(jīng)在大力發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)及相關的零部件產(chǎn)業(yè)，所以他隱約從中看到如果轉行到汽車行業(yè)可能會有更的好發(fā)展機會。在經(jīng)過幾個晚上的煎熬后唐鵬終于把辭職書交給了張經(jīng)理，張經(jīng)理在拿到唐鵬辭職書的一刻面部表情極其復雜2.3.2 楊哲的回歸楊哲是06年加入S電梯公司技術部從事電梯的開發(fā)工作的，之前他是在一家從事機加工的公司從事圖紙設計工作，由于他有扎實的機械設計基礎，所以對工作的理解能力很強，再加之自己很用功鉆研，所以成長比較快，沒用多久就能獨當一面了。2009年楊哲升為了機械開發(fā)部門的助理經(jīng)理，這使得他干勁更足，一心想做出更大成績。剛開始時也還可以，雖然開發(fā)部工作任務繁重且時間緊促，但是在他帶領下工作進展算是順利，只是讓他頭疼的也是最難解決的問題一直伴隨著他：部門內(nèi)員工的流失，尤其是有一定工作經(jīng)驗的員工的流失，幾乎隔一段時間就會有，這讓他的工作常常陷于被動。而往往有人辭職的時候也是他最忙的時候，因為他會加班到很晚，原因很簡單：離職人員的工作沒有其他人來做，替補的新員工有時遲遲招不到，即使來了也需要一定時間的培訓和適應。為了保證進度，這時候他會親自接手離職人員的工作。楊哲感到很累，他跟他的領導反映了這個問題，希望能給員工尤其是老員工多漲些工資多發(fā)放些福利以防止人才流失，但是由于他的領導是外籍人士并不了解國內(nèi)行情，開始時對此并不認同，認為是他沒有管理好下屬造成了員工流動，希望他自己解決這個問題。楊哲感到很生氣也很無奈，加上由于人員流動造成部門內(nèi)的工作陷入了困境，他在上任了代理經(jīng)理一年之后選擇了離開，此時他的部門幾乎都是新面孔。雖然是新面孔，但是他們的工資卻比老員工的工資還要高，這也在一定程度上觸怒了很多沒有離職的老員工，他們不愿意給工資比他們還高的新員工培訓，致使新員工倍感壓力，工作上遲遲不能上手。楊哲的離開使得本來已經(jīng)舉步維艱的部門工作雪上加霜，這時他的領導才意識到問題的嚴重性，在他離開后沒多長時間就開始聯(lián)系他，并且承諾如果能夠回來給他雙倍于他離開之前的工資和更大的權利，經(jīng)過一番考慮他選擇了回歸。承諾給他的工資得到了兌現(xiàn)，職位也升到了高級經(jīng)理。楊哲的回歸一時成為大家議論的話題，有很多人說他牛，公司把他再招回來是正確的，因為公司確實需要他這樣的人，他能夠做出很大的貢獻。但是也有些人感到了不滿，不是對楊哲不滿，而是對公司。制造部的黎經(jīng)理說：“這公司真是沒法待了，我都來公司十多年了，經(jīng)理職位也干了五年多還沒升到高級經(jīng)理的職位，工資也跟人小楊沒法比，這些年算是白干了！再年輕個五六歲我也辭職不干了！”設計部的小朱對本部門的很多人都這樣說：“咱設計部的人要想有出路，一是得像楊經(jīng)理那么干，辭職了再回來，看看自己到底有幾斤幾兩，要不然想讓工資翻倍還指不定是猴年馬月的事呢！二是找楊經(jīng)理談談，看看能不能去開發(fā)部，反正我們每月工資就那么多，年底獎金也就那么點，干多干少一個樣，干與不干也一個樣！如果去開發(fā)部還能學到新的東西，對將來再就業(yè)也有好處啊”“是啊，是啊，我們就是太老實了，要不哪能像現(xiàn)在這樣？掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心！我看公司就是想讓我們通過自己給自己下狠心來證明自己的價值！”另外一些人附和道。在一片議論聲中楊哲又開始了自己任重而道遠的開發(fā)工作，擺在他面前的是一大攤等待處理的事情2.3.3 梁部長的離開梁部長原是S電梯公司技術部的設計部部長，從公司剛建立的時候就在技術部做一名設計員，多年來一直扎扎實實、勤勤懇懇地干好每一項工作。在別人看來他受人尊敬讓人羨慕，應該很風光，但他自己卻有說不出的苦衷：一方面自己部門的工作多而復雜，完成起來有些困難。另一方面，由于是外資公司，公司內(nèi)各部門的領導有很多是外籍人士，且設計部又是公司里“無所不能”的核心部門，所以這些外籍領導經(jīng)常會向技術部總監(jiān)提出“協(xié)助幫忙”的請求，通常這個時候總監(jiān)會直接“命令”梁部長去完成，即使這些工作根本不在他職責范圍之內(nèi)。這給梁部長出了不小的難題：因為這些額外工作使自己本來就很繁忙的工作變得更加繁重，而且一般情況下也很難按時完成，但又無法推辭，因為總監(jiān)的性格和脾氣在公司內(nèi)部也是比較出名的，還沒有哪個下屬敢和他說個不字。所以很多時候，他只能直接去找提出“協(xié)助幫助”的部門領導，告訴他們這些工作應該是由其他一些部門處理起來更好或者更為專業(yè)，設計部現(xiàn)在實在是太忙了！但一般情況下梁部長的提議都會被拒絕，因為在這些外籍領導看來，只要設計總監(jiān)答應幫忙，還沒有不能實現(xiàn)的，他們才不會管其他的問題。技術部門總監(jiān)本身也是外籍人士，由于文化的差異和語言的不通，梁部長平時和他溝通起來也會存在一定的困難。比如有時梁部長會被問道：“為什么工作不能按時完成？如果在他們國家，他們的工作不能按時完成的話即使義務加班不睡覺也要完成的！”這時梁部長不知該怎么解釋，其實他部門的很多員工已經(jīng)在經(jīng)常加班了，另外一些由于家里的事或者其他一些原因并不能總加班，而且加班也不可能讓他們通宵加。另外總監(jiān)在每月的月末還要召集所有經(jīng)理級以上的下屬開當月的工作總結會議，與其叫工作總結會議，還不如叫批斗大會，因為在會議期間大家只能聽到從總監(jiān)辦公室傳出來的吼聲，然后就是看到部長經(jīng)理們面色凝重地從辦公室走出來，而梁部長的臉色顯得格外凝重。隨著時間的推移，梁部長面臨的問題也日益加劇。技術部總監(jiān)總在督促和要求他工作要按時完成，但由于各種各樣的客觀原因（例如設計部門的工作本身就復雜繁重，部門人員配置不夠公司卻限制增加崗位，有經(jīng)驗的員工較少，人員流動較高等等），設計部的工作基本上都不能按時完成。禍不單行的是，其他部門請求的“協(xié)助”工作也越來越多，尤其是和技術部門有相關業(yè)務聯(lián)系的一些部門，這些部門的領導有時提出的“協(xié)助”工作甚至是一些無理要求，但是只要總監(jiān)的郵件一發(fā)給梁部長，梁部長就得接下來，這真的是雪上加霜。還有一次，為了完成一項額外的工作，全部門的員工都被調(diào)去車間找各種電梯零部件，找來后稱重量記錄數(shù)據(jù)給提出要求“協(xié)助”工作的部門，這讓車間里的員工都感到很奇怪。梁部長的位置和處境是騎虎難下、進退兩難，但是又苦于想不出太多的解決辦法，畢竟文化的差異造成了很多理解上的偏差，這些偏差又非梁部長一己之力能夠消除。再加上員工的頻繁離職，使得梁部長更加頭疼，而且有些員工的離職原因就是因為感到自己做了很多沒有用的事情：例如每年總會花很多的時間浪費在次數(shù)繁多的學習和考核上，而這些學習和考核的內(nèi)容基本上一樣，給人的感覺就是在例行公事。梁部長為了體諒下屬的心情有時甚至自己一人通宵加班來完成一項工作，真的讓他感到身心疲憊。高壓之下，梁部長最終無奈地選擇了離開，在他走的時候郵箱里竟然還有多達上千封的未讀郵件！而接替梁部長工作的人竟然不是從部門內(nèi)部提拔卻是公司花重金從外部聘請的！大家都在感慨公司虧待了梁部長，更對公司的決策議論紛紛。在自己部門員工為他舉行的送別聚會上，梁部長深情地對大家說：“其實我挺舍不得大家舍不得離開這里，畢竟在這工作了有十年多了，對這個公司的感情還是非常深的，但是沒有辦法，可能是和公司管理層的認識沒有統(tǒng)一到一起去吧而且外面請我去還給我?guī)资f的年薪我也沒有理由拒絕。我離開之后我希望大家能夠一如既往地好好工作，我相信大家一定都會有更好的發(fā)展”3 相關理論分析3.1 薪酬的介紹及薪酬管理（1） 薪酬的定義薪酬可以分為兩種類型：廣義薪酬和狹義薪酬。廣義薪酬的定義是員工在企業(yè)中所得到的全部報酬及獎酬。其中既包含物質(zhì)形式，例如工資獎金等；也包含非物質(zhì)形式，如員工在企業(yè)里的晉升機會、工作滿意度等。而狹義薪酬則是指員工為企業(yè)做出貢獻后，作為回報企業(yè)給員工的經(jīng)濟報酬3。本節(jié)主要從狹義薪酬的角度來進行分析。（2） 薪酬的結構及職能薪酬主要由以下三種成分構成 工資。也稱為基本薪酬，一般是指員工獲得的比較穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。企業(yè)目前大多采用的是結構性工資，一般包括基本工資、崗位工資、工齡工資等等。其中基本工資的目的是為了維持和保障員工的基本生活水平；崗位工資則體現(xiàn)了員工貢獻的大??；工齡工資的最大特點是隨著員工工齡的增長而增長。 獎酬。也被稱為可變薪酬，是指薪酬系統(tǒng)中能夠反映員工績效水平的經(jīng)濟性報酬。獎酬一般浮動多變，具有很強的針對性及短期刺激性。 福利。一般不以貨幣形式直接支付，而是采取實物或者服務的形式支付，如企業(yè)為員工提供的五險一金、帶薪休假和某些津貼等。福利在本質(zhì)上是一種補充性的報酬。薪酬是企業(yè)獲取、保留、激勵員工的物質(zhì)手段。概括起來，薪酬的作用體現(xiàn)為三個方面的職能，即經(jīng)濟保障職能、激勵職能、戰(zhàn)略導向職能。（3） 薪酬管理的主要內(nèi)容薪酬管理是指經(jīng)營管理者在組織戰(zhàn)略的指導下，對員工報酬的支付原則、支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調(diào)整的過程。一般來講，薪酬管理主要包括兩方面的內(nèi)容：第一，對薪酬體系進行設計。企業(yè)在對薪酬體系進行設計時首先要對企業(yè)的薪酬水平進行定位，例如在競爭中處于中游的企業(yè)往往會把員工的平均薪酬水平定位為市場中位值。薪酬水平的定位體現(xiàn)了薪酬的外部競爭性，具有競爭力的薪酬水平是企業(yè)吸引外部員工保留內(nèi)部員工的重要法寶之一，當然薪酬水平的合理設計也要結合企業(yè)的實際情況，在成功塑造了企業(yè)形象的同時也能確保用工成本的控制。在薪酬水平確定后企業(yè)要進行薪酬結構設計。薪酬結構是指員工薪酬構成的項目及每個項目所占薪酬的比例。薪酬結構設計是薪酬體系設計的重中之重，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一?？茖W合理的薪酬結構可以明顯提高企業(yè)績效，提高企業(yè)的外部競爭力，同時也能避免員工消極懶散情緒的出現(xiàn)，避免人才的大量流失4。第二，薪酬的日常管理。主要是指企業(yè)在薪酬體系建立之后的體系的具體實施、維護和改善工作。薪酬體系具體的實施工作包括在一定的管理規(guī)定下進行薪酬支付的程序及支付時間的確定、獎金的管理及發(fā)放、福利的實施等等一些具體工作。此外，還要定期進行薪酬市場調(diào)查，企業(yè)要根據(jù)調(diào)查結果在薪酬水平定位的基礎上對薪酬策略進行適時調(diào)整（包括薪酬的年度調(diào)整及薪酬水平的追趕計劃等），以保持企業(yè)薪酬的外部競爭力。（4） 薪酬管理的目標具體可以分為三個目標。第一，效率目標：是指合理可控的人力資源成本給企業(yè)和組織帶來最大的績效。第二，公平目標：包含外部公平、內(nèi)部公平和個體公平。如果一個企業(yè)的薪酬制度具有外部公平的特點，即員工的薪酬大于等于市場平均水平，那么這個企業(yè)就可以留住人才，同時也能吸引人才。內(nèi)部公平是指員工所獲得的報酬與其所在的崗位的重要性成正比，而具有內(nèi)部公平特點的企業(yè)員工的滿意度和忠誠度會較高。個體公平是指員工所獲得的報酬要與其自身的績效高低成比例，個體公平感是建立在同崗位的基礎上來判斷，當然有時不能排除個人因素摻雜其中。第三，合法目標：這是薪