集團(tuán)組織架構(gòu)案例分析.doc

中國(guó)人民大學(xué)集團(tuán)管控課程認(rèn)為企業(yè)的組織架構(gòu)有直線型、職能型、直線職能型、分權(quán)事業(yè)部型、復(fù)合事業(yè)部型、矩陣型、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟型、立體多維型和網(wǎng)絡(luò)組織型等多種形態(tài)。本文則主要是針對(duì)適合于企業(yè)集團(tuán)的U型、H型和M型等三種形態(tài)進(jìn)行比較。U型結(jié)構(gòu)：過分集權(quán)的組織架構(gòu)U型結(jié)構(gòu)也稱為“一元結(jié)構(gòu)”，是由泰勒首先提出的，是將管理工作按職能劃分為若干個(gè)部門，各部門只有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中，其基本框架可概括為下圖 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財(cái)、物;職責(zé)清楚，辦事效率高;工作井然有序，整個(gè)企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：等級(jí)分明，層次過多，決策過程緩慢;各職能部門以自我為中心，協(xié)調(diào)困難;下級(jí)部門的主動(dòng)性、積極性不能有效發(fā)揮;機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重。盡管U型結(jié)構(gòu)存在許多缺點(diǎn)，但不失為一種行之有效的組織形式。目前，我國(guó)企業(yè)中多采用了這一形式。企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)在縱向合并的初期，一般都采用這種結(jié)構(gòu)。但由于管理幅度過大而造成行政管理費(fèi)用大于市場(chǎng)交易費(fèi)、事無巨細(xì)的過分集中使企業(yè)無力顧及長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制、各職能部門為追求各自的目標(biāo)而偏離總目標(biāo)等問題出現(xiàn)后，企業(yè)集團(tuán)將尋求新的組織架構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)：過分分權(quán)的組織架構(gòu)H型結(jié)構(gòu)也稱為“控股公司結(jié)構(gòu)”，是一種或分分權(quán)的組織架構(gòu)。歷史上的H型結(jié)構(gòu)企業(yè)是由眾多的中小型U型結(jié)構(gòu)企業(yè)橫向合并而成的。母公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利益中心和投資中心，是與U型集權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對(duì)照的分權(quán)結(jié)構(gòu)形式，其基本框架可概括為下圖 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：包含U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu);子公司保持了相當(dāng)大的獨(dú)立性和自由度，有利于提高子公司經(jīng)營(yíng)的積極性;對(duì)分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)積極意義。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：母公司的戰(zhàn)略、方針等難以向子公司滲透、貫徹;母公司的職能部門并不直接為子公司服務(wù)，子公司難以充分利用母公司的參謀人員;各子公司也要成立股東大會(huì)、董事會(huì)等機(jī)構(gòu)，增加了管理成本;母公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。盡管H型結(jié)構(gòu)所存在許多缺點(diǎn)，但也不失為一種有效的過渡形式。因此，我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)，特別是橫向聯(lián)合而成的集團(tuán)，在組建初期大多采用了這種結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的組織架構(gòu)M型結(jié)構(gòu)也稱為事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演化。在這一結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部或分公司通常是半自主的利益中心，按產(chǎn)品、區(qū)域和商標(biāo)等來設(shè)立。各分公司通常下設(shè)職能部門來協(xié)調(diào)、管理分部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各分公司雖然以利潤(rùn)為中心，但其利潤(rùn)的計(jì)算并非完全依賴市場(chǎng)，而只能是在企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)謀求自我發(fā)展，其基本架構(gòu)可以概括為下圖 這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：各分部雖不是獨(dú)立的法人，但卻是相對(duì)獨(dú)立的利益主體，在利潤(rùn)分配和投資決策等方面有較大的自主權(quán)。在各分部之間存在著“準(zhǔn)市場(chǎng)交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”，體現(xiàn)了層基制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合;高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)，集中力量用于重大事項(xiàng)的決策，同時(shí)又與各分部在經(jīng)營(yíng)上保持經(jīng)常的接觸;既有分散的事業(yè)部或分部，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。這組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生本位主義，影響各成員之間的協(xié)調(diào);各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)導(dǎo)致人員流動(dòng)困難和先進(jìn)管理方法及生產(chǎn)技術(shù)交流。權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，機(jī)構(gòu)重疊，中管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加。盡管M型結(jié)構(gòu)也存在許多缺點(diǎn)，但企業(yè)集團(tuán)卻能以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行向前、向后一體化，對(duì)供應(yīng)商和客戶先前有可能