聯(lián)合技術公司的組織變革歷程.doc

聯(lián)合技術公司的組織變革歷程一、公司背景資料創(chuàng)始人資料：創(chuàng)始人彼得.庫瑞在牛津大學攻讀的是工程學，后來又在哈佛大學接受了管理方面的培訓。他一直希望自己能獨創(chuàng)一番事業(yè)。1962年，他31歲時，通過認購一家小型電力設備制造廠55的股權開始自己的事業(yè)。公司歷史：彼得于1962年控制COUNTANT電子公司后將其更名為聯(lián)合技術公司，當時股本為10萬英鎊。在19621969的7年多時間里，隨著技術日新月異的發(fā)展著，彼得利用他在電子工業(yè)方面的淵博知識來尋找市場上的空白點，每年開發(fā)一兩項新業(yè)務。贏得了摩托羅拉在英國的銷售權后，聯(lián)合技術公司進入流通領域。這段時間內(nèi)，公司業(yè)務得到了長足的發(fā)展，但是業(yè)務主要集中在英國和歐洲，業(yè)務范圍也主要集中在電力設備的零配件，所以一直沿用原來的職能化組織結(jié)構。如圖1： 二、1969年至1988年的第一次組織變革：組織變革的原因：1969年，公司戰(zhàn)略進行了重大的變革。以前公司一直采用風險資本，不停的開發(fā)新業(yè)務，致使現(xiàn)金流量呈負數(shù)，結(jié)構導致持續(xù)的籌資需求。當時權益市場正在下滑，因此風險資本提高了對所投資的公司在盈利能力方面的要求。聯(lián)合技術公司因合并而造成力賬面上的虧損，而新公司（新業(yè)務）仍處于積累市場和增加營業(yè)額的階段，所以一時難以提高盈利能力。另外，聯(lián)合技術公司還面臨著另一個越來越大的問題，就是原來小的初創(chuàng)企業(yè)的管理能力跟不上業(yè)務的快速發(fā)展?？紤]到以上因素，彼得決定改變自己的一貫做法，把力量集中在收購已經(jīng)成型的公司。因此，公司提出了十分明確的目標：實現(xiàn)40的稅前資本回報率和20的復合增長率。在此戰(zhàn)略的指導下，公司的經(jīng)營業(yè)務也發(fā)生的巨大的變化。聯(lián)合技術公司把自己從事的這一行業(yè)定義為“為工業(yè)電子市場提供零部件和附屬組裝品”。它不僅有自己的產(chǎn)品也經(jīng)營別家制造商的產(chǎn)品。聯(lián)合技術公司不生產(chǎn)需要先進技術和大量資金投入的產(chǎn)品，而經(jīng)營別人的此類產(chǎn)品。聯(lián)合技術公司生產(chǎn)的是使用中等或低檔技術的產(chǎn)品。聯(lián)合技術公司的大客戶是主要工業(yè)化國家的電子產(chǎn)品制造商。之所以選擇此類市場，不僅因為巨大的利潤，而且也考慮到了這些市場為那些規(guī)模相對較小的公司提供了占領一定份額的機會。截止1987年底。公司共有25家分公司，每個公司的雇員人數(shù)在100人到500人之間。公司的經(jīng)營業(yè)務和地理分布如下：英國歐洲大陸北美制造電力設備 2 1 1連接器 2 3 3控制 2 2 2其他 2銷售 2 2 1小計 1087公司19871988年度的銷售額分布如下：按產(chǎn)品分類銷售系統(tǒng) 28半導體 14代理 14制造連接器 12電力設備14控制產(chǎn)品 13特殊產(chǎn)品5按市場分類工業(yè) 33數(shù)據(jù)處理 26電信 19國防 15其他 7按地區(qū)分類英國 51歐洲其他地區(qū) 38北美 11組織結(jié)構選擇：隨著公司戰(zhàn)略的改變和業(yè)務范圍的拓展，公司高層認為原來的組織結(jié)構不能適應新的情況。尤其是原有公司的管理力量不足，而收購的又是已經(jīng)成型的公司，此時將新收購的公司按原來的職能化結(jié)構進行改造似乎不合理，所以聯(lián)合技術公司決定改革公司組織結(jié)構。在理論上聯(lián)合技術公司的高級管理層的結(jié)構有以下幾種方案：1、功能化結(jié)構：由總部協(xié)調(diào)集團各公司的生產(chǎn)和銷售。這種結(jié)構的優(yōu)點在于：理順生產(chǎn)關系，在總公司內(nèi)普及最佳的生產(chǎn)方案，根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模統(tǒng)一采購，采取協(xié)調(diào)一致的市場策略。如協(xié)調(diào)一致品牌宣傳和銷售活動。缺點是：缺乏對當?shù)厥袌龅牧私夂挽`活性，地方銷售人員及各地方生產(chǎn)分公司的人員由于缺乏自主權而喪失了當?shù)氐哪承氋F的創(chuàng)業(yè)性的管理方式，同時由于總部的管理人員多增加了管理成本。2、客戶化結(jié)構公司根據(jù)面對的主要市場進行重組，如電力設備市場、國防市場、電信市場等。這種結(jié)構因為能夠保證對定客戶需求的重視而顯得很誘人，但是在時間中很難達到這一點。原因是許多被收購的公司面對的是幾個不同類型的市場。3、產(chǎn)品化結(jié)構按照所制造的產(chǎn)品類型進行重組，將流通業(yè)務另類單列。其優(yōu)點是：產(chǎn)品知識在集團內(nèi)實現(xiàn)共享，重視產(chǎn)品的開發(fā)，重視客戶的需求。這種結(jié)構既能創(chuàng)出一個聯(lián)合技術公司集團整體的品牌，又能保證各分公司品牌獨立和各分公司自身的特點。管理不同產(chǎn)品部門使用的寬松政策可使分公司靈活的適應當?shù)氐那闆r。其缺點是：使“此處不生產(chǎn)”的態(tài)度在各分公司滋長蔓延。銷售部門重復工作而導致不必要的浪費。4、地理區(qū)域化結(jié)構聯(lián)合技術公司也可很自然地按照地理區(qū)域來進行重組，如分成：英國、歐洲大陸和北美。這種結(jié)構的優(yōu)點是：決策權可以下放到當?shù)厥袌觥Ｓ捎诟魈囟ㄊ袌雠c其他地區(qū)和國家的政治、經(jīng)濟和文化因素息息相關，這一點很重要。缺點是：這種結(jié)構會淡化產(chǎn)品知識，甚至會因國家之間的相互敵視而產(chǎn)生集團內(nèi)部的沖突。實踐中聯(lián)合技術公司選用了產(chǎn)品化結(jié)構，如圖2所示。7名行政官員之間向首席執(zhí)行官匯報工作。他們中有3名分別負責財政、戰(zhàn)略發(fā)展和人事3個行政部門；3名分別負責3個生產(chǎn)部門：供電設備、控制產(chǎn)品和連接器及一些特殊產(chǎn)品。另外一名官員負責協(xié)調(diào)所有從事流通業(yè)的公司。三、1988年的第二組織變革：變革的原因1988年聯(lián)合技術公司以18000萬英鎊收購了維科儀器公司，這是一家美國的供電設備制造商，其主體是拉姆達公司，主要分公司分布在日本和歐洲。拉姆達公司多年來一直在國際供電設備市場上享有很高的聲譽。它在美國和日本的實力進一步聯(lián)合技術公司在日本和歐洲的力量，聯(lián)合技術公司對維科公司的收購使它成為了世界上最大的供電設備生產(chǎn)廠商?，F(xiàn)在聯(lián)合技術公司幾種力量為工業(yè)電子設備制造商生產(chǎn)零部件和半成品。 組織結(jié)構的變革很顯然，將維科儀器公司這樣一家規(guī)模宏大，基于美國而蜚聲全球的公司納入麾下，必然導致聯(lián)合技術公司整體結(jié)構的巨大變化。收購后，聯(lián)合技術公司的組織結(jié)構如圖3所示。公司基本上分為兩個產(chǎn)品部門：一個總部設在美國，生產(chǎn)供電設備；另一個總部設在英國，負責下調(diào)全世界所有其他的生產(chǎn)經(jīng)營活動。但仍采用聯(lián)合技術公司以前的結(jié)構，“寬松”管理，高度自治。盡管這一結(jié)構基本上還是產(chǎn)品化結(jié)構，但這結(jié)構也包含了明顯的地域性結(jié)構的成分。要向讓這一結(jié)構有效地運轉(zhuǎn)就需要高層管理之間發(fā)揚團隊精神，既要管理好本地區(qū)本部門的工作，又要有整體觀念，因為按地域和產(chǎn)品劃分最容易導致本位主義思想。四、點評職能化的組織結(jié)構的缺點：業(yè)務范圍的擴大是聯(lián)合技術公司進行第一組織結(jié)構變革的主要原因。職能化組織結(jié)構的主要優(yōu)點是便于企業(yè)高層對整個企業(yè)的控制以其有利于部門的專業(yè)化，對中層管理人員的綜合管理能力要求不高。其缺點是：業(yè)務范圍較大時部門間的協(xié)調(diào)量大，而且沒有一個部門領導對任何一個產(chǎn)品的整體經(jīng)濟效益負責，產(chǎn)品的經(jīng)濟責任層次提高到總經(jīng)理層次。當公司規(guī)模較小時，部門之間的協(xié)調(diào)量不大，而且管理力量薄弱，企業(yè)主（總經(jīng)理）也有能力對整個企業(yè)進行全面的了解，所以小公司通常采用職能化的組織結(jié)構。而且職能化的組織結(jié)構經(jīng)歷的近百年的歷史磨練，是目前位置最為成熟的企業(yè)組織形式。但是當企業(yè)的業(yè)務量急劇擴大（截止1987年聯(lián)合技術公司已有25家分公司）在內(nèi)部引起組織的復雜化、經(jīng)營階層的多層化、助長了職能部門之間本位主義；而這些問題與外部的競爭之激烈化、技術革新的快速化等，形成了高層在決策上的重大負擔。想要決定一件事時要聯(lián)系許多部門，并均需主辦人員擬定書面的建議或是通過協(xié)調(diào)會議提議再有高層人員決定，因此，欲做出最佳決定需花費很多的勞力和時間，無法因應環(huán)境的變化做出快速的決定。而且高層往往受到日常部門之間的協(xié)調(diào)問題的困擾，跟沒有充分地步時間來考慮戰(zhàn)略性問題。企業(yè)主（總經(jīng)理）也不可能再有能力對企業(yè)進行全面的了解,導致總經(jīng)理的能力和他所承擔的責任不匹配。所以，這時要采取權力和責任相對下放的組織形式。另外，企業(yè)的成長方式的調(diào)整也是企業(yè)組織結(jié)構調(diào)整的另一重要原因。聯(lián)合技術公司原來是兼并或開發(fā)仍然處在成長中的新業(yè)務，這些公司原有的管理人員不夠成熟，需要聯(lián)合技術公司對它進行重組，而按照原有的職能劃分進行重組是最簡單有效的方式。然而當公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收購成型的企業(yè)時，這種徹底的重組就顯得不必要，而且為了避免傷害原企業(yè)員工的感情，應盡力保持其原有的基本運行方式不變，但同時又要納入聯(lián)合技術公司整體管理體系。此時，按產(chǎn)品劃分一級部門是很好的組織形式之一。此外，聯(lián)合技術公司自身的管理力量不足以消化新兼并企業(yè)也是促使其保持新兼并公司的基本運行模式而采用產(chǎn)品化結(jié)構的組織形式的原因之一。聯(lián)合技術公司的第二次組織變革是因為公司的業(yè)務結(jié)構發(fā)生了巨大的變化。聯(lián)合技術公司在兼并了維科儀器公司后，聯(lián)合技術公司