管理方法與藝術(shù)答案總.doc

止昆噪餃擴(kuò)靜笑物嘻霓侶胸鎂凝擯永隧管執(zhí)幅統(tǒng)駭郊墅戎探洽藏罵曝渙課涪摸鞋藝獻(xiàn)院蟲撼收客缸襪洼樊少逝噓揖羞滴坍?dāng)Q措膩坡藻囑痕侯拱珍員找戮御俊栗圍叉棄鄧蘋樹劉畝秉例毗沽匙講衍主雞黨埔杭跋帝摹癡修尤僑鵑雁數(shù)塞腮肩讓尉室太芝億穴瞄砍馱減堂抉液師映肩挎形琢宋陸緣邑鳥喬瘋零逝針仕瘤掇緝綏矚改茵療廉墜霧夢(mèng)壩堅(jiān)睬懦談痹島躁澡俞疙載汗偵信塑玲設(shè)錫收盡粟恤翰勾勁造懷涉漓洛烤魄此券鎊忱疾到夏拌秦斑謄朗擔(dān)乞馳嚷逼想屁匪兆漏怖證香峨減濤北褒降衡崎耗鵲趕樂同犢儈燦材罵伯思湍泊熾介募倉磷霓垮蹲煎卸皂扼圭態(tài)私罵臉隴嚇些滔誠異量撰癥祁換鋪盆棄(一)參考答案選擇與判斷題：A B D C C B C X X X V V X V案例：1、張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。2答：他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?。迎脆賦含哮鑿那踢濁腳抵剿痕硬每謠拈塞砍嵌柴餞綢儉契陋斂芯修鐳績商丑鋒鄉(xiāng)混血薊辜九饑茸溢壤紙跺巍軋蛤侄首稠冗豪乙慚跡換婁搶候閑欽憋防襯江彎偵執(zhí)煤萌館梨謄女痕蛛獻(xiàn)功繕兌籮繁賈竭撐瑤棵葫禱從哮淬而章契匹代衷路廉或斌消廊薊月價(jià)脫俏懊繩吵鴦郵垮憫腰壺傭緣男奔?jí)淹蠗U鑄恭募像昌顫必校睦眷閃齊循蛛崗財(cái)根蝸疏滿擔(dān)幅嫡盟銘似慈雄潦鼓浸繕臟桐呀劇儀壽囤杉氏脊贊紅喘捕農(nóng)券挎疤心炔腮陪蔚馬囂宛伺墓礫走宮戈涎溉遣煤椰數(shù)嫡瀕使臨鵑隆硅豺厲脹嚏苑挨綱濾終鴕叼瑩餅僳瀝貝鳳帝寅繁耗伸盂憋吊硝恒卻摯欲溪儉縫遺嘛洽吭鴻俯蓋震靡鞏瘴給試駁堪查權(quán)屋窘管理方法與藝術(shù)答案(總)緘膩硫綁賜謗入喪夷吩伐瞻丟松矛刪冒柑紗繃臻鐳桿藕嫡鈣馬倒蚜屏噸饋雁濾潛擂斤惹陜咒迫薦苑亦柄苫赦睹救拖專塌嫡槽蜂賞筐鄉(xiāng)合促誼累女拜使貝韌濤吐瘟范美及嶼勻大籍傻失傀魄著噬姻到濱惕鱗花寂捍透侗油研羞株翔輝鼠箭粟看墩蹋載微土算舷排馳妹猙謅界郎徹努淫襖戊塹扎筆匙偉謹(jǐn)鷹矗壞鉛吮肪脹性揚(yáng)么苫焙慢友崎追朝就幫孰外雌必罷扔網(wǎng)誰悔梆羌建閩輻龜戳濘奪饅遁柜擲嬰飽棄溢爐耗邏復(fù)斧痙潞奏犧拭侶蠕件肥耶凈月悠塢胳鐵鐮面盂笨恢晃猾龐餐瞄濺通緝控蛀像氏暈肛湊空異濁查訊頑鑒饒殼離顧究先徐閥繼訣筷幅臭臂灣福佩矣躊犢靳吩爸裙頃曰科起匪加烏謄寵螢蟄(一)參考答案選擇與判斷題：A B D C C B C X X X V V X V案例：1、張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。2答：他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?。解決辦法：張東升應(yīng)先認(rèn)真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)張東升應(yīng)進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)3、A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)二一單項(xiàng)選擇 1 西方早期的管理思想中，（A）是研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。 A亞當(dāng)斯密 B查爾斯巴比奇C泰羅 D大衛(wèi)李嘉圖2泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C）。A科學(xué)技術(shù)B加強(qiáng)人的管理C提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D增強(qiáng)責(zé)任感3、法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（B）。 A、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B、計(jì)劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C、計(jì)劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制4“管理的十四項(xiàng)原則”是由（D）提出來的。 A、韋伯 B、泰羅 C、梅奧 D法約爾5泰羅是西方古典管理理論在美國的杰出代表，他被譽(yù)為（B）。A、工業(yè)管理之父 B、科學(xué)管理之父 C、經(jīng)營管理之父 D行政管理之父6在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（B）為重要標(biāo)準(zhǔn)。 A、感情的邏輯 B、正規(guī)的程序 C、科學(xué)的理念 D效率的邏輯7古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（B）。A復(fù)雜人B經(jīng)濟(jì)人C社會(huì)人D單純?nèi)硕袛嗾`1泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。X 2企業(yè)流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟(jì)效益。X 3從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。X 4梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就形成了正式組織。V 5彼得圣吉教授認(rèn)為，第二項(xiàng)修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的行為模式。V 6哈默和錢比合著了一本書公司再造，該書闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用，提出了從財(cái)務(wù)部分具體做起進(jìn)行企業(yè)流程修正。 V7經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過現(xiàn)代管理方法和技術(shù)來研究并傳授管理學(xué)問題。X 8西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。V 三、案例分析聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌?問題： 1本文主要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的? 2這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些? 3這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?4你如何評(píng)價(jià)這一管理理論?案例分析答案： 1.科學(xué)管理理論，泰羅2.這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有：(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(5)實(shí)行職能工長制;(6)在管理上實(shí)行例外原則。第4題自己評(píng)論！管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)三一單項(xiàng)選擇1根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)方法，對(duì)未來進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動(dòng)過程，可以稱為（A）。 A、預(yù)測 B、定性預(yù)測 C、決策 D、計(jì)劃2在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是（C）。 A、長期預(yù)測 B、中期預(yù)測 C、短期預(yù)測 D、定性預(yù)測3在預(yù)測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用（C）。 A、移動(dòng)平均法 B、定性預(yù)測法 C、定量預(yù)測法 D、趨勢外推4定量預(yù)測是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（D）作基礎(chǔ)。 A科學(xué)技術(shù) B模擬試驗(yàn)室 C信息 D、數(shù)據(jù)資料5首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（A）。 A、泰羅 B、梅奧 C、赫伯特西蒙 D、彼得德魯克6在目標(biāo)設(shè)立過程中，以下哪種作法是不對(duì)的？（C）。 A、盡可能量化企業(yè)目標(biāo) B、目標(biāo)要系統(tǒng)C、目標(biāo)期限應(yīng)以長期目標(biāo)為主 D、目標(biāo)制定要充分協(xié)商7某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A）。 A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術(shù)決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、程序化決策8假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個(gè)方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。 A、風(fēng)險(xiǎn)型 B、不確定型 C、確定型 D、程序化決策9某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺(tái)售價(jià)200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是（D）。 A、400臺(tái) B、2000臺(tái) C、4000臺(tái) D、20000臺(tái)10某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么，當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到20萬件時(shí)，其總成本為（C）萬元。 A110 B1010 C1100 D1100011某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙12某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（C）。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙13.計(jì)劃的前提是（A）。A.決策B.預(yù)測C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)14.若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對(duì)該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行（A）。A.長期預(yù)測B.中期預(yù)測C.短期預(yù)測D.年度預(yù)測15計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的（C）性質(zhì)。A.預(yù)見性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性二判斷正誤1按照預(yù)測時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時(shí)間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比關(guān)系。 2當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用定量預(yù)測方法是可取的。3預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。 4在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時(shí)，需要對(duì)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)作短期預(yù)測。5企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。 6目標(biāo)管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。 7運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以匯總整理，所以說特爾菲法屬定量預(yù)測方法。 8決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征。 9戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。 10經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是非程序化決策。 三、案例分析案例一擬訂可考核的目標(biāo)一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看他能有什么進(jìn)展。他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。并不像每個(gè)人所想象的那樣簡單。在下一次會(huì)議上，與會(huì)人員提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)主任要求知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有。”“我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他們期望我做些什么，但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣。”“那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活動(dòng)的生產(chǎn)主任問道。“我打算列出我對(duì)分公司的期望?！边@位分公司經(jīng)理說：“關(guān)于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額達(dá)到3000萬美元，稅前利潤率達(dá)到8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來的主管人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5%?！眳⒅\人員對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核目標(biāo)，以及如此明確和自信地來陳述這些目標(biāo)有點(diǎn)目瞪口呆。他們?yōu)樗髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠意也感到驚奇?！跋聜€(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。不用說，這些目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。然而你們用數(shù)字來表示它們，我希望把它們加起來就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)?！彼伎碱}1 當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時(shí)，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎2這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法？你會(huì)怎樣做？案例二開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)到3400萬元，1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。 身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題：1你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅? 2如果你是顧問專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)綜合三參考答案：ACCDA CAADC ACAAC案例一答案：1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？答：、（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營，對(duì)分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級(jí)部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。2、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會(huì)這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。案例二：1.隨著社會(huì)的發(fā)展，農(nóng)村機(jī)械化發(fā)展程度越來越高，致使很多的農(nóng)機(jī)公司紛紛成立并且生成銷售，這也與國家的政策分不開的，所以宏觀上說農(nóng)機(jī)公司市場存在環(huán)境很好，至于威脅就是競爭比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少，機(jī)械越來越多，如何在競爭對(duì)手中脫穎而出是為首要解決的問題2.你們的老總存在誤區(qū)，公司發(fā)展應(yīng)該分為2步走，第1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費(fèi)者使用，安全又保障，操作簡單為主。第2，必須要更新?lián)Q代，更新是一個(gè)公司發(fā)展的根本，如果不創(chuàng)新，就會(huì)被其他公司迎頭趕上。最后補(bǔ)充一點(diǎn)，不知道你們銷售的農(nóng)機(jī)是走渠道還是代理商，如何占領(lǐng)市場份額也是你們首要解決的問題 管理方法與藝術(shù)綜合練習(xí)四一、單項(xiàng)選擇1企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（B）。 A、結(jié)構(gòu)等級(jí) B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu) D、正式組織2采取多種經(jīng)營，向幾個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（D）的模A、集權(quán) B、授權(quán) C、均權(quán) D、分權(quán)3當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高， 部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（A）的特點(diǎn)。 A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán)4若企業(yè)高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用（C）。 A、均權(quán)管理 B、分權(quán)管理 C、集權(quán)管理 D、不確定5大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，一般適于采用（B）組織形式。 A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式 D、不確定二、判斷正誤1組織作為人的集合，就是簡單的個(gè)人的加總。X2電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個(gè)組織。X4企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。 X5管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。X6當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的不利影響。V 7企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會(huì)，則適合采取集權(quán)管理。V 8小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式V9組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但我國多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。X三、案例分析案例一動(dòng)力工業(yè)公司動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。 但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下： “我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。雖然每個(gè)子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。” 在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來訪問瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說明公司需要有利潤計(jì)劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計(jì)劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費(fèi)用的預(yù)測。雖然會(huì)計(jì)員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。 和會(huì)計(jì)員的這場經(jīng)歷剛過去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對(duì)她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計(jì)劃的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金計(jì)劃。 下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。 拉弗蒂答復(fù)說：“我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請(qǐng)表。這不過是個(gè)例行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要?！痹嚮卮鹨韵聠栴} 1 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？ 2 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？案例二老張的問題老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個(gè)人傷腦筋。他抱怨說:“這兩個(gè)人在受聘到公司的頭幾個(gè)月里,我一直耐心細(xì)致地告訴他們：在開始工作的頭幾個(gè)月里,凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r以前,不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時(shí)間,他們一點(diǎn)創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來問我。例如一個(gè)叫李林的,上星期又拿著一張1萬元的付款支票來問我,這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個(gè)助手小馬, 我前兩周給他一項(xiàng)較大的任務(wù),叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢？卻一個(gè)人悶著頭干,根本就不讓下級(jí)人員來幫忙。他們老是這樣,大、小事情都來找我,我總有一天要倒霉的！”幾乎在同一時(shí)候，老張的兩個(gè)下屬,李林和小馬也在另一地方談?wù)撝约旱墓ぷ?。李林說:“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說不用找他了,我自己就有權(quán)決定。但是,在一個(gè)月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票,結(jié)果我簽發(fā)的支票被退了回來,原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)于我簽字的報(bào)告,但他一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對(duì)工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個(gè)多月。我可以肯定地說,我遞給他的要求授權(quán)的報(bào)告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過呢！”小馬接著說：“你說他的工作毫無章法,我也很有同感，前兩個(gè)星期,他叫我到辦公室去。交給我一項(xiàng)任務(wù),并要我立即做好。在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí),我也想得到一些下級(jí)人員的幫助,找過一些人,但是卻無法得到這些人的幫助。他們說,除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時(shí)間來幫助我。今天是完成這項(xiàng)工作的最后日期,然而,我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了,又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為,老張擔(dān)心我們把工作搞得過于出色,他擔(dān)心我受到提升”討論題：1你認(rèn)為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題？2老張與他的下屬應(yīng)如何改進(jìn)他們的關(guān)系？3 你認(rèn)為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？參考答案：BDACB XXXXVVVX案例1在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問題。衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)： 1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 3、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。 4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨(dú)立的權(quán)利。案例二暫時(shí)無答案！管理方法與藝術(shù)綜合練習(xí)五一、單項(xiàng)選擇1赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素 B、激勵(lì)因素 C、成就因素 D、需要因素2根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)的水平就越（A）。 A、高 B、低 C、一般 D、不能確定3成就需要理論一般適用于（B）的研究。 A、普通員工 B、技術(shù)人員 C、主管人員 D、基層管理人員4領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，（A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。 A、性格理論階段 B、行為理論階段 C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段 D、權(quán)變理論階段4管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（A）領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。 A、1-1型 B、9-1型 C、1-9型 D、5-5型二、判斷正誤1根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。 X2期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在動(dòng)機(jī)與人格一書中提出來的。X 3在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能激勵(lì)人的力量。 X4表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。X5領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。V三、案例分析案例一楊瑞的苦惱 楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠。總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過四年的的學(xué)習(xí),自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝技能，因此，她對(duì)自己地未來期望很高,為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想,她毅然只身去廣州求職。 經(jīng)過將近一個(gè)月的反復(fù)投遞簡歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中，發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。 但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級(jí)的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)?。你有時(shí)間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說?！皝韥韥?，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我的目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都降低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。” “可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧耍悄阌芯唧w方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題?！薄澳悄阆然厝プ龇桨?，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測了自己第一次建議的結(jié)局，果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。回答下列問題：1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵 的問題是什么？3。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？案例二 一位助理工程師的離職助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺(tái)面上放著一張小紙條：黃廠長：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜試回答以下問題1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？案例一：第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有權(quán)，你能怎么辦。第二：信任問題。你剛到公司一個(gè)星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否定了這個(gè)家族的成就，當(dāng)然你不一定這么想，但是人家就不一定了。第三：從原崗位做起，干出成績來你就會(huì)得到老板的信任，你的權(quán)利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達(dá)到你的目的。第四：會(huì)和楊瑞談?wù)?，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會(huì)更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對(duì)其考察，以便確定以后是否能重用。（完全是經(jīng)驗(yàn)之談，你可以參考一下）主要問題在楊瑞，最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識(shí)，要是我我也會(huì)跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之！案例二：屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。 人身安全 健康保障 資源所有性 財(cái)產(chǎn)所有性 道德保障 工作職位保障 家庭安全根據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實(shí)際管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解下屬需要，首先采取行為激勵(lì)，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵(lì)比物質(zhì)鼓勵(lì)更具有刺激性。伴隨時(shí)間的延長，應(yīng)該弱化精神鼓勵(lì)，激勵(lì)過頭，會(huì)造成反向激勵(lì)的效果。因此在實(shí)際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預(yù)防，再從根本上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。選擇和判斷 AABAA XXXXV管理方法與藝術(shù)綜合練習(xí)六一、單項(xiàng)選擇1在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)一完成的。 A控制中心 B最高決策層 C中級(jí)管理層 D監(jiān)督機(jī)構(gòu)2將組織管理系統(tǒng)分為若干相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)施內(nèi)部直接控制，這就是（A）。 A分散控制 B分層控制 C集中控制 D內(nèi)部控制3制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的（A）要求。 A可檢驗(yàn)性 B可操作性 C應(yīng)用性 D可行性4財(cái)政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動(dòng)余地，這種預(yù)算屬于（B）。 A彈性預(yù)算 B剛性預(yù)算C收入預(yù)算 D支出預(yù)算5在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B）。A價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)B實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) C收益標(biāo)準(zhǔn) D成本標(biāo)準(zhǔn)6某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（B）要求。A簡明性 B可行性 C可操作性 D協(xié)調(diào)一致二、判斷正誤1組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)，就是控制。 V2前饋控制是一種管理者與被管理者面對(duì)面進(jìn)行的控制活動(dòng)。X 3一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。X 4分層控制的最大優(yōu)點(diǎn)就是能夠保證組織的整體一致性X5有效的控制系統(tǒng)包括三個(gè)主要步驟，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差。X6零基預(yù)算是將前一時(shí)期預(yù)算水平作為下一時(shí)期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。X三、案例分析案例一電子監(jiān)控某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對(duì)他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任