生產(chǎn)運營管理案例分析-最新版本.doc

生產(chǎn)運營管理案例分析 -淺析吉利汽車供應鏈六小齡童指導老師:楊棟2010年12月26日摘要供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)運營管理的核心模塊之一，如何有效的處理好供應鏈管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合關(guān)系，供應鏈系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的整合與效率問題，就變得至關(guān)重要。浙江吉利控股集團有限公司作為中國國內(nèi)汽車行業(yè)十強企業(yè)，特別是1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。這其中離不開吉利集團優(yōu)秀的供應鏈管理體系。本文將結(jié)合吉利集團的具體情況對其供應鏈體系進行全面系統(tǒng)的分析，并對其中存在的不足提出合理化建議。關(guān)鍵字：供應鏈管理 企業(yè)運營管理 供應鏈體系 吉利集團 目錄引言第一章 吉利公司簡介一、 公司簡介二、 吉利公司旗下品牌三、 吉利公司核心競爭力四、 吉利公司的企業(yè)理念和經(jīng)營宗旨第二章 吉利供應鏈體系介紹一、 供應鏈體系全面變革二、 吉利供應鏈體系現(xiàn)狀三、 吉利供應鏈體系具體分析（一） 吉利采購的全球化戰(zhàn)略1、吉利采購現(xiàn)狀（1）吉利采購轉(zhuǎn)型（2）采購供應鏈管理系統(tǒng)平臺（3）“一低三高”原則2、全球化戰(zhàn)略（1）建立全球供應體系（2）零部件全球化采購（二）準時化物料供給管理1、實行看板管理（1）分廠內(nèi)部實行看板階段（2）條形碼掃描階段（3）外部供應商進行看板試點階段（4）三方物流電子看板階段2、開發(fā)PSCM系統(tǒng)3、實現(xiàn)準時化生產(chǎn)（三）吉利銷售管理分析1、銷售模式（1）分品牌銷售（2）地區(qū)分銷（3）網(wǎng)絡選購2、分銷商（1）建店要求（2）政策內(nèi)容（3）4S店建設(shè)要求（4）店面管理第三章 吉利供應鏈的不足之處及相關(guān)建議引言所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供應鏈上的貨物流。編輯本段供應鏈管理的目標和目的供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產(chǎn)、配送、營銷到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品能夠在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，并使總成本達到最佳化。 本文介紹的內(nèi)容主要是針對浙江吉利控股有限公司的供應鏈管理進行全面系統(tǒng)的分析，包括對其供應鏈下的物流管理、庫存管理、采購管理、供應商管理和銷售管理等進行分析，在此分析的基礎(chǔ)上提出吉利集團供應鏈管理中的不足和本課程小組的意見。第一章 吉利公司簡介浙江吉利控股集團有限公司是中國國內(nèi)汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過二十年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。特別是1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值達到105億元，連續(xù)四年進入全國企業(yè)500強，被評為“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)，躋身于國內(nèi)汽車行業(yè)十強。2009年12月23日，成功收購沃爾沃汽車100%的股權(quán)。一、公司簡介浙江吉利控股集團有限公司總部設(shè)在浙江省省會杭州，在浙江省的臺州的臨海、路橋、寧波、和上海等地建有四個專門從事汽車整車和動力總成生產(chǎn)的制造基地，現(xiàn)已擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機和20萬臺變速器的生產(chǎn)能力。2005年在湘潭、蘭州等地又建立了兩個新的整車制造基地，建成后集團綜合產(chǎn)能將達到40萬輛。浙江吉利控股集團有限公司現(xiàn)有吉利豪情、美日、優(yōu)利歐、SRV、美人豹、華普、自由艦等七大系列30多個品種的轎車；擁有1.0L（三缸）、1.0L（四缸）、1.3L、1.5L、1.6L、1.8L等六大系列發(fā)動機；擁有JLS160、JLS160A、JLS110、JLS90、Z110、Z130、Z170等七大系列變速器。上述產(chǎn)品均通過國家的3C認證，達到歐III排放標準，其中4G18、4G10發(fā)動機已經(jīng)達到歐IV標準；吉利擁有上述產(chǎn)品的完全自主知識產(chǎn)權(quán)。浙江吉利控股集團有限公司在國內(nèi)建立了完善的營銷網(wǎng)絡，現(xiàn)擁有286個4S店、489家品牌經(jīng)銷商和569家服務站。2005年通過市場的精耕細作和品牌的有效推廣，吉利汽車銷售創(chuàng)造了令人矚目的業(yè)績，全年共銷售各類吉利轎車近15萬輛，同比增長50%以上；出口近7，000輛，同比增長60%以上；實現(xiàn)銷售收入近66億元，同比增長40%以上；實現(xiàn)利稅近9億元，同比增長35%以上；全國轎車市場占有率達到5.25%，經(jīng)濟型轎車市場占有率達到23.78%；全國轎車銷量排名第九，1.5L以下轎車銷量排名第二。自2001年吉利汽車正式列入國家汽車產(chǎn)品公告并開始市場銷售以來，累計銷售各類吉利轎車近45萬輛，所銷售的轎車均屬于自主創(chuàng)新產(chǎn)品。2004年，吉利牌系列轎車被授予浙江省名牌產(chǎn)品；2005年，吉利商標獲得浙江省著名商標；2005年10月，吉利商標被認定為中國馳名商標。浙江吉利控股集團有限公司在國際市場開拓方面也取得突破性進展，截至2005年底，在海外已建有18家代理商和108個銷售服務網(wǎng)點，累計出口近16，000輛吉利汽車。浙江吉利汽車控股集團有限公司投資數(shù)億元建立了吉利汽車研究院，其總部設(shè)在臨海，在杭州建有分院，在寧波建有發(fā)動機研究所、變速器研究所，在路橋建有電子電氣研究所。吉利汽車研究院擁有較強的轎車整車、發(fā)動機、變速器和汽車電子電器的開發(fā)能力，每年可以推出2-3款全新車型和機型。在汽車造型設(shè)計開發(fā)、發(fā)動機、變速器和汽車電子電氣設(shè)計開發(fā)方面擁有行業(yè)頂尖的技術(shù)專家和技術(shù)力量，2005年獲得各種專利101項，發(fā)明專利7項；自主開發(fā)的4G18發(fā)動機，升功率達到57.2kw,處于國際先進水平；自主研發(fā)的自動變速器，填補了國內(nèi)汽車領(lǐng)域的空白；自主研發(fā)的EPS，開創(chuàng)了國產(chǎn)品牌的汽車電子助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)先河。2005年，吉利集團被評定為“國家級企業(yè)技術(shù)中心”和“省級高新技術(shù)研究開發(fā)中心”。浙江吉利控股集團有限公司為實施國際化戰(zhàn)略，已制定出未來十年的規(guī)劃藍圖，即到2010年，將推出十五款全新車型，八款發(fā)動機，六款手動變速器，六款自動變速器，三款電子無級變速器，一個油電混合動力項目和一個賽車項目；到2010年，將實現(xiàn)產(chǎn)銷100萬輛目標，其中國內(nèi)市場份額達到8，吉利汽車將成為國內(nèi)經(jīng)濟型轎車的首選品牌；到2015年，將實現(xiàn)產(chǎn)銷200萬輛，其中三分之二出口，在國際市場份額將達到2.5，吉利汽車將成為國際知名品牌。為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標，吉利集團已經(jīng)在品牌營銷規(guī)劃、業(yè)務流程再造、經(jīng)營管理創(chuàng)新、人力資源整合、企業(yè)文化建設(shè)、全面實施信息化等方面展開卓有成效的工作。二、吉利公司旗下品牌 集團總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機、變速器的生產(chǎn)能力。現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠景、吉利熊貓、上海華普、中國龍等八大系列30多個品種整車產(chǎn)品；擁有1.0L-1.8L八大系列發(fā)動機及八大系列手動與自動變速器。上述產(chǎn)品全部通過國家的3C認證，并達到歐排放標準，部分產(chǎn)品達到歐標準，吉利擁有上述產(chǎn)品的完全知識產(chǎn)權(quán)。自吉利1998年第一輛車下線，吉利先后擁有了經(jīng)濟型轎車美日、豪情；中級轎車自由艦、華普、金剛；以及跑車美人豹。從中不難發(fā)現(xiàn)，吉利正在經(jīng)歷著一條由下而上的自主品牌成長曲線。在子品牌上，吉利已經(jīng)從豪情、美日向自由艦、金剛成功過渡，正是憑借自由艦、金剛的出色市場表現(xiàn)和反應，吉利在車市這塊大蛋糕中切出了屬于自己的越來越大的份額，2004年吉利轎車在國內(nèi)銷售達到101611輛，市場占有率達到4.5%，在國內(nèi)轎車市場排名由2003年的第十位躍居到第七位，在經(jīng)濟型轎車市場占有率達到21.4%；06年前2個月，吉利銷量高達35514輛，一舉挺進乘用車銷量第五名，而躍進“前五”對吉利來說還是首次，吉利正不斷提高其在中國車市的分量。吉利品牌的“積極向上”，不僅從市場中獲得很大的利潤回報，而且在品牌形象上也有望脫掉赤貧的帽子。從市場得來的信息是，吉利自由艦和金剛帶給吉利最大的變化是促進了吉利用戶的結(jié)構(gòu)從低向上發(fā)展，趨向白領(lǐng)化，自從2005年吉利汽車成功推出吉利自由艦后，吉利的這種用戶結(jié)構(gòu)開始發(fā)生了明顯的變化，尤其是今年金剛的推出，使得這種變化尤為突出。在目前金剛的用戶中，年輕的白領(lǐng)用戶占據(jù)40%，其中以大學教師、窗體頂端窗體底端公務員、中小企業(yè)老板為主。三、吉利公司核心競爭力吉利汽車提供了一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠來說穩(wěn)定的優(yōu)勢，最終還要由顧客來評判。一切競爭歸根到底是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經(jīng)疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經(jīng)濟學中的范圍經(jīng)濟和物理學中的共振所體現(xiàn)出來的性質(zhì)。四、吉利公司的企業(yè)理念和經(jīng)營宗旨一、企業(yè)理念浙江吉利控股集團有限公司本著“溝通、合作、敬業(yè)、創(chuàng)新”的精神，不斷推陳出新，積極參與國際競爭與合作，以先進的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和細微的服務，全心全意地圓中國老百姓的汽車夢，實踐著“造老百姓買得起的好車，讓吉利轎車走遍全世界的”諾言！二、經(jīng)營宗旨發(fā)展民族汽車工業(yè)，為老百姓造買得起的好車,所以要以虛心的態(tài)度，向管理水平好的同行學習，向前輩學習，要多了解中國民族汽車工業(yè)的現(xiàn)狀.謙虛好學,不斷提高,是中國人的美德，對吉利這個新興的汽車生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展來說尤為重要，良好的信譽、周到的服務、可靠的質(zhì)量是公司發(fā)展的立足點,讓國內(nèi)外客戶滿意則是公司乃至吉利控股集團的一貫經(jīng)營宗旨。第二章 吉利供應鏈體系介紹中國汽車產(chǎn)業(yè)競爭已經(jīng)從簡單的產(chǎn)品價格和技術(shù)的競爭，發(fā)展到以整車為核心的零部件供應鏈體系的競爭。吉利汽車供應鏈體系也隨之發(fā)生了全面系統(tǒng)的變革。一、供應鏈體系全面變革2007年5月，吉利實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，明確企業(yè)核心競爭力將從成本競爭向品質(zhì)競爭和全面領(lǐng)先競爭轉(zhuǎn)型。在這一核心思想指導下，吉利供應鏈體系進行了自上而下的全面變革，“一低三高” 戰(zhàn)略（高技術(shù)含量、高品質(zhì)、高性能、低成本）的出臺，給吉利供應鏈體系帶來了顛覆性變革。以“命運共同體”為核心的吉利供應鏈競合模式，在綜合歐、美、日等先進國家和地區(qū)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，進行了大膽創(chuàng)新和嘗試。目前，吉利開始實施供應商快速準入制，凡是世界九大主流企業(yè)的核心供應商，只需一周左右時間就能夠完成準入。此外，元動力工程、問題文化、核心供應商體系等一系列措施的出臺和實施，成功實現(xiàn)了吉利供應鏈體系的轉(zhuǎn)型和突進。據(jù)了解，近三年來，吉利已經(jīng)淘汰了385家不合格供應商，2009年也將淘汰掉10%左右的不合格供應商。吉利汽車相關(guān)負責人告訴記者，3年內(nèi)，吉利將建設(shè)以40家核心供應商為中心的供應鏈平臺，一大批國內(nèi)優(yōu)秀供應企業(yè)和跨國零部件巨頭在吉利這個平臺上通力協(xié)作。吉利剛下線的首款C級車帝豪EC825，就有來自全球12個國家和地區(qū)的優(yōu)秀供應商參與到零部件供應中。二、吉利供應鏈體系現(xiàn)狀吉利在供應鏈體系建設(shè)上的成功轉(zhuǎn)型后，吉利汽車供應鏈的結(jié)構(gòu)體系如下圖：吉利公司已經(jīng)通過看板管理等模式建立供應鏈體系、實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。通過技術(shù)手段將看板電子化，并通過網(wǎng)絡技術(shù)將數(shù)據(jù)傳送至供應商，解決了供應鏈信息傳達的瓶頸。高度集成SAP和SCM系統(tǒng)，將SAP中的物料需求計劃、庫存信息通過SCM系統(tǒng)與供應商共享，便于供應商安排計劃、減少浪費。吉利的供應鏈流程大致是原材料商零件商部件商總裝分銷商零售商消費者。前向主要有原材料商、零件商和部件商。吉利汽車的零部件分為兩塊，一塊是自己組裝生產(chǎn)；另一類是有其他供應商進行供貨。零部件供貨上吉利采取了全球化戰(zhàn)略和日供貨的策略，全球化戰(zhàn)略表現(xiàn)為與其余各大世界配件廠商的合作，如：江森控股、佛吉亞集團、浙江利民集團、阿克蘇諾貝爾、韓國大義集團等等，這些零配件都是由當?shù)氐脑摴镜纳a(chǎn)基地配送，無需遠程運輸；日供貨策略則是學習豐田的零庫存管理思想，要求供應商在當天當時進行供貨，為了保證這一管理思想的實現(xiàn)以及使供應商滿足日供貨的需求，吉利依據(jù)日供貨和“三高一低”的原則：高技術(shù)含量、高品質(zhì)、高性能、低成本。依此對供應商進行了篩選，不符合要求的供應商一般會被吉利剔除，但是目前吉利的很多供應商無法滿足這些要求，而吉利也沒有尋找到更好的合作伙伴，篩選后的供應商如果達不到日供貨則可以通過吉利自建的3PL公司來進行貨物中轉(zhuǎn)，以保證日供貨。同時，為了加快吉利汽車的生產(chǎn)效率，吉利引進了PSCM系統(tǒng)，通過PSCM系統(tǒng)與供應商之間建立一個信息交流平臺。供應商可以在這個平臺得到進行供貨的所有數(shù)據(jù)。供應商就只要按照這個供貨單進行供貨。接到供貨信息之后，供應商立即向需要零配件部件廠或者整車廠供貨。銷售渠道上，吉利采取的是分級銷售渠道，分為一級分銷商、二級分銷商和三級分銷。吉利品牌擁有國內(nèi)一級經(jīng)銷商349家。并且吉利汽車一直以來很注重二、三級及以下市場的開發(fā)，隨著今年國家鼓勵汽車下鄉(xiāng)的政策出臺，吉利在開拓二、三、吉利供應鏈體系具體分析(一)吉利采購的全球化策略1、吉利采購現(xiàn)狀（1）吉利采購轉(zhuǎn)型吉利供應鏈體系進行了自上而下的全面變革，三高一低（高技術(shù)、高質(zhì)量、高忠誠度、低成本）供應商選擇戰(zhàn)略的出臺給吉利供應鏈體系帶來了顛覆性的變革，以“命運共同體”為核心的吉利供應鏈競合模式在綜合歐美日等先進國家經(jīng)驗基礎(chǔ)上進行了大膽的創(chuàng)新和嘗試。吉利集團應用采購供應鏈管理系統(tǒng)平臺產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，主要體現(xiàn)在采購成本的降低上。通過應用該系統(tǒng)，每年為集團節(jié)省采購成本在650萬以上。通過使用該系統(tǒng)，大大提高了供應商的電子商務和信息化管理水平，有力推動了行業(yè)內(nèi)供應鏈管理的信息化水平。 （2）采購供應鏈管理系統(tǒng)平臺采購供應鏈管理系統(tǒng)平臺是由吉利集團自籌資金開發(fā)而成的采購供應鏈管理系統(tǒng)，主要功能包括供應商檔案管理、采購計劃和訂單協(xié)同、看板管理、供應商開發(fā)和評估、采購配額管理、結(jié)算管理等業(yè)務內(nèi)容。（3）“一低三高”原則吉利在零部件供應體系的建設(shè)上確立“一低三高”的原則，即不但要有高技術(shù)含量、高品質(zhì)、高性能等優(yōu)勢，而且還要具有低成本這個殺手锏，而且這個成本，不僅僅只是零部件出廠時的價格，也關(guān)注零部件在整個生命周期的獲取成本(包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本)，是零部件的全過程成本。2、全球化戰(zhàn)略（1）建立全球供應體系2009年12月8日上午，吉利集團、浙江利民公司與韓國大義集團三方合作簽約儀式在上海舉行，中中外三方合作正式達成協(xié)議，這標志著吉利汽車零部件全球供應體系的新模式正式確立，此模式就是吉利攜手國內(nèi)實力派零部件企業(yè)與世界級公司合作，瞄準世界一流，共同打造更具世界競爭力的產(chǎn)品和品牌，從而帶給用戶性能更好、質(zhì)量更好、服務更好、性價比更高的汽車。在此前的吉利供應體系中，供應商有純粹的內(nèi)資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、中外合資企業(yè)，還有吉利參股的內(nèi)資企業(yè)和吉利與外方的合資企業(yè)，但是這種以整車廠家為紐帶、牽手一家中資企業(yè)和一家外資企業(yè)的合作方式是第一次，這樣的三方合資模式成立的零部件企業(yè)將為三方的發(fā)展帶來巨大的效益：外方零部件廠家的先進技術(shù)、工藝、管理和中方零部件廠家的成本、勞動力優(yōu)勢緊密結(jié)合，而且本來存在著競爭關(guān)系的中外零部件廠家，通過整車廠家的穿針引線和共同的服務對象，結(jié)成了合作伙伴，作為牽頭和共同的客戶，吉利也能獲得技術(shù)、性能、品質(zhì)等方面具有更高層次、而同時又具有成本優(yōu)勢的零部件供應，用戶將在這樣的國際合作中分享到更富競爭力的汽車，而這樣的汽車產(chǎn)品是綜合了技術(shù)、質(zhì)量、性能、服務和成本的優(yōu)勢。（2）零部件全球化采購正在進行的洽購沃爾沃、世界頂級投行高盛3.3億美元投資、2009年銷量將實現(xiàn)高達50%的增長等，這些讓2009年的吉利閃耀著引人矚目的光環(huán)，而在這些光環(huán)之下，吉利的零部件供應體系也在發(fā)生著巨大的變革，11月召開全球采購招商大會、12月與韓國大義集團成立專注于汽車內(nèi)外飾研發(fā)與生產(chǎn)的合資公司，這些密集的動作表明吉利供應商體系建設(shè)的全球化正在深入進行，高技術(shù)含量、高品質(zhì)、高性價比的全球化零部件供應體系正在卓有成效的建立起來，而這將帶給用戶性能更好、質(zhì)量更好、服務更好、性價比更高的汽車，吉利的各車型將更具市場競爭力。吉利集團零部件采購體系的相關(guān)負責人介紹說，吉利零部件供應體系建設(shè)的方向是全球化采購，只有這樣才能滿足到2015年成功推出多達42款車型的需求，采購體系要成為推動力，推動吉利成為世界級的著名汽車公司，而這里所說的采購已經(jīng)不局限于產(chǎn)品的買賣了，還包括合資、收購、購買專利和技術(shù)等多種形式，即使是合資，合資的對方可以是國內(nèi)企業(yè)，也可以是海外企業(yè)，還可以幾家一起來合資，如吉利就和浙江利民公司、韓國大義集團三方合資，這樣做，都是為了發(fā)展，合資的各方是共贏的。但是，吉利不會放松在關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵零部件上的努力與投入，吉利將一如既往地在發(fā)動機、變速箱、汽車電子等領(lǐng)域進行研發(fā)，在汽車的安全、節(jié)能和環(huán)保上形成自己的優(yōu)勢。吉利坦言，選擇合適的供應商，并讓其以最有效的方式參與到整車的研發(fā)生產(chǎn)來，這對于加快新車型的開發(fā)、車型改進都具有十分重要的意義，因為車型的開放與改進是一個系統(tǒng)工程，不能因為沒有合適的輪胎而影響車型的上市。吉利必須集中精力提高產(chǎn)品的核心競爭力，而將非關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)交給供應商來完成。有了技術(shù)實力較強的供應商，吉利就可以將許多外圍的設(shè)計生產(chǎn)工作交給供應商完成，這不僅可以縮短產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的周期、降低成本、提高整體工作的效率，而且在技術(shù)含量、品質(zhì)和性能上也能得到保證。吉利表示，對于有聲譽的優(yōu)秀供應商，一周內(nèi)便可以完成引進工作。（二）準時化物料供給管理吉利金剛汽車公目通過應用PSCM系統(tǒng)，建立準時化物料供給體系，實現(xiàn)了拉動式的生產(chǎn)，優(yōu)化了采購供應鏈。 為適應市場競爭的需求，打造現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在吉利公司的下線和量產(chǎn)之際，2006年，吉利金剛公司學習豐田公司精益化生產(chǎn)方式，以三方物流為平臺，建立具有吉利特色的準時化物料供給體系，實現(xiàn)了國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)中不多見的生產(chǎn)、物流模式上的變革。在實施準時化物料供給體系以前，吉利公司在生產(chǎn)管理和物流管理方面存在的主要問題：一是倉庫的管理費用由金剛公司承擔；二是賬目的準確性不高；三是零部件供給的及時性不高；四是信息化程度低，信息傳遞的及時性和準確性低；五是供應鏈成本高，浪費現(xiàn)象嚴重(如零部件的紙箱包裝)；六是被稱為“海洋中的冰山”的庫存居高不下。要建立準時化物料供給體系，實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)和零庫存，至關(guān)重要的就是供應商必須具備日供貨條件，信息必須準確傳遞和運輸必須快速高效。而金剛公司相當多的供應商都不具備日供貨的條件。針對這種情況，采用建立三方物流倉庫來進行過渡，暫時解決這一問題。2006年，公司正式批準建造三方物流倉庫；2006年5月，三方物流倉庫正式交付使用，不具備條件的供應商就可以采用租用三方物流庫房、自己派人組織日供貨或委托三方物流代為管理的方式組織物料的日供給。三方物流的組建是建立準時化物料供給體系的重要基礎(chǔ)和平臺，是金剛公司建立準時化物料供給體系，實現(xiàn)供應商按日按時而不是按月供貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率、加快資金流動的過渡方式，也是向精益生產(chǎn)方式邁進重要的第一步。最終取消三方物流，通過準時化物料供給體系拉動供應商的生產(chǎn)，實現(xiàn)真正意義上的零庫存和準時化生產(chǎn)才是最終目的。金剛公司的準時化物料供給管理主要包括以下做法：1、實行看板管理看板管理的運行機制 看板作為生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具，是表示某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片?？窗蹇煞譃楣ば騼?nèi)看板、信號看板、工序間看板、外協(xié)看板和臨時看板。金剛公司目前所運用的看板分為兩種：一種是條形碼電子看板，即針對外部的配套供貨廠家所使用的一次性看板。它記載了供貨單位的名稱、物料名稱、供貨時間、供貨數(shù)量、工序、所使用的器具、交貨地點等信息。第二種是條形碼卡片式看板，它協(xié)調(diào)著沖壓分廠和焊裝分廠的生產(chǎn)和物料運送，可以循環(huán)使用的一種看板。它記載了物料名稱、供貨數(shù)量、工序、所使用的器具等信息。 金剛公司看板管理主要分為四大步驟進行實施。即2005年8月份以前在總裝分廠內(nèi)部實行看板；2005年9月份開始實施條形碼掃描；2005年12月至2006年4月在外部供應商進行看板試點；2006年5月實施外部電子看板。 （1）分廠內(nèi)部實行看板階段 金剛公司從2004年3月份在總裝分廠內(nèi)部開始推行看板，打破集團原有的配套發(fā)料管理模式，形成看板管理的基本模式。 看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，對縮減生產(chǎn)工時、搬運工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障等都起著巨大作用。在拉動式物料供給方式下，生產(chǎn)計劃已無需下達給倉庫，采用看板來傳達物料需求信息；依據(jù)產(chǎn)量指示燈，物流供給人員循環(huán)作業(yè)。 金剛公司重點抓全員看板管理的培訓工作，編制看板管理初期管理流程5個，考核管理制度1個。每天核對總裝線旁庫的庫存量，對出現(xiàn)的差異進行即時分析；組織清線、盤點，對盤點結(jié)果進行綜合分析，確保看板管理與賬目管理保持一致。(2)條形碼掃描階段 經(jīng)過這一摸索，金剛公司基本確定看板管理的發(fā)展方向。由于最初實施看板管理采取的是純手工操作，導致相關(guān)數(shù)據(jù)不能及時登記，賬目核對繁瑣。針對出現(xiàn)的各類問題，2005年9月成立信息化看板管理項目，啟動條形碼掃描項目。通過摸索與實際操作結(jié)果的論證，金剛公司于2006年5月份將條形碼掃描推廣到?jīng)_壓件管理上，進而形成沖壓分廠物流倉庫焊裝分廠沖壓分廠的一個流生產(chǎn)模式。焊裝分廠生產(chǎn)線工人在適當?shù)臅r候?qū)⒖窗逋度肟窗迨占洌瑳_壓件倉庫送料人員定時收取看板，并憑看板備料、送料。沖壓件倉庫保管員定時將回收的看板交給沖壓分廠，沖壓分廠根據(jù)看板返回的時間和數(shù)量安排生產(chǎn)，以看板指導生產(chǎn)。條形碼掃描實現(xiàn)了看板物料的落地(整車下線)結(jié)算、對在線倉庫存數(shù)量不清線盤點、總裝車間生產(chǎn)線生產(chǎn)情況綜合查詢、“一車一檔”生成與查詢。(3)外部供應商進行看板試點階段為進一步在外部供應商推廣物流看板，金剛公司引進現(xiàn)調(diào)部品集貨物流的理念?，F(xiàn)調(diào)部品就是指產(chǎn)自本地的零部件現(xiàn)使用現(xiàn)到供應商那里調(diào)集。集貨是指把分散在各個供應商的零散貨物先集中起來再一起送往主機廠?，F(xiàn)調(diào)部品集貨物流是日本豐田公司采用的一種最主要的采購物流方式，又叫“擠牛奶”方式。為推廣和應用現(xiàn)調(diào)部品集貨的思路與理念，金剛公司啟動“三方物流”，選擇物流服務商，由其提供揀貨服務，其車輛在主機廠與各供應商之間循環(huán)周轉(zhuǎn)，同時還要起到信息傳遞作用。詳細計算定量定時集貨的循環(huán)周期時間，車輛運行路線、運行時間、在各供應商停車裝貨停留的時間、在主機廠停留的時間。通過采用周轉(zhuǎn)箱、專用器具、專用車輛實現(xiàn)物流標準化作業(yè)，以縮短循環(huán)周期時間。每日向各供應商提供兩至三天后主機廠所需要的詳細物料品種、數(shù)量等信息。供應商產(chǎn)品質(zhì)量必須得到保證，在日送料情況下，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，供應商必須采取特快加急的方式，用專車緊急送貨到主機廠。 (4)三方物流電子看板階段在內(nèi)部推行看板僅僅服務于生產(chǎn)線物流倉庫，在外部推行看板僅僅服務于供應商物流倉庫，如何將兩種看板進行有機結(jié)合，直接服務于供應商與生產(chǎn)線，形成一套供應鏈管理系統(tǒng)呢?在這種前提與需求下，金剛公司引進了三方物流的電子看板。三方物流電子管理看板是聯(lián)系供應商物流倉庫生產(chǎn)線的橋梁，將三方形成了一個有機的整體。三方物流電子看板通過ERP系統(tǒng)，將生產(chǎn)線的拉動生產(chǎn)指令直接傳遞到物流倉庫，物流倉庫通過SCM系統(tǒng)將物料需求信息傳遞到各供應商，形成電子拉動供應商的生產(chǎn)，達到準時化供貨體系，進而形成采購供應鏈管理。臺州本地的14家供應商和租用三方倉庫自行管理的9家供應商通過SCM系統(tǒng)打印出看板，并憑看板備料、送料；由金剛公司代保管的供應商的物料，由三方倉庫的掃描員代為打印看板，然后交給相應的保管員，保管員再根據(jù)看板上的信息備料、送料。通過看板傳遞需求信息的生產(chǎn)模式，基于“沒有看板不能生產(chǎn)、不能運送”的原則，防止了過量生產(chǎn)和過量運送，從而大大降低了庫存量(包括在制品)；看板作為“目視管理”的工具，基于“看板必須附在相應的實物上存放”的原則，簡化了沖壓分廠的生產(chǎn)、簡化了供應商及三方倉庫的備料、送料工作，使優(yōu)先順序一目了然，從而提高了物料供給的及時性；同時，通過定容、定量、定置，規(guī)范了現(xiàn)場管理，為達到“6S”現(xiàn)場管理奠定了基礎(chǔ)；通過逐步減少看板的數(shù)量實現(xiàn)管理水平的提升和庫存量的減少，從而降低成本。2、開發(fā)PSCM系統(tǒng) PSCM系統(tǒng)是聯(lián)系金剛公司與供應商的現(xiàn)代化橋梁。以前，搭起這座橋梁的是電話和傳真等傳統(tǒng)的通訊方式，但這樣的方式存在很多的不便，如溝通不及時，供應商無法及時了解金剛公司的計劃和生產(chǎn)狀況，無法及時調(diào)節(jié)自己的生產(chǎn)；溝通的互動性差，雙方的反應時間較長，效率低；供應商對自己存放在金剛公司倉庫的物料狀況不清楚，庫存量偏高、不良品退庫不及時等，嚴重影響了金剛公司的生產(chǎn)和物流管理，也無法滿足日益發(fā)展現(xiàn)代化生產(chǎn)需求。在這種狀況下，金剛公司在引進ERP系統(tǒng)、組建三方物流的同時，開發(fā)出PSCM系統(tǒng)。金剛公司的PSCM系統(tǒng)，結(jié)合采購公司的開發(fā)平臺進行再次開發(fā)，增加了電子看板的打印與發(fā)貨指令、零星銷售計劃的下達指令、三方物流的日收發(fā)業(yè)務報表的查詢工作、金剛公司的日生產(chǎn)作業(yè)結(jié)算信息的查詢工作、金剛公司不合格品日信息的查詢工作、金剛公司對各供應商實施的配額監(jiān)控作業(yè)指令的查詢工作、月計劃查詢、結(jié)算單查詢等諸多模塊。電子看板的打印與發(fā)貨指令模塊的主要作用是取消了原先的電話、傳真催貨的工作方式，通過ERP與PSCM系統(tǒng)的有效集成，使供應商能夠?qū)崟r在家看到金剛公司的物料需求信息，從而達到準時化生產(chǎn)。零星銷售計劃的下達指令模塊，主要是針對目前售后服務公司大批量需求，而供應商采取的直接配貨模式建立起來。三方物流通過PSCM系統(tǒng)發(fā)出零星銷售計劃指令，各供應商第一時間按照零星銷售計劃進行配貨到路橋金剛公司，從而及時反映市場所需。三方物流的日收發(fā)業(yè)務報表的查詢模塊實時地反映出三方物流倉庫的出入庫情況，使各供應商能夠時時進行核對金剛公司的賬目，從而更為準確的反映出物料相關(guān)信息。金剛公司的日生產(chǎn)作業(yè)結(jié)算信息的查詢工作模塊，是指各供應商可以通過PSCM系統(tǒng)查詢當日物料的使用與結(jié)算信息，同時與三方物流倉庫的日收發(fā)業(yè)務報表進行核對，進而進行組織生產(chǎn)，達到金剛公司與各供應商信息的共享。金剛公司不合格品日信息的查詢工作模塊，是基于原來的倉庫管理模式制約了不合格品的信息及時反饋到各供應商，導致不合格品退貨的不及時而開發(fā)的。各供應商可以通過PSCM系統(tǒng)進入不合格品日信息查詢頁面，從而能夠?qū)崟r反映各自的產(chǎn)品質(zhì)量情況。配額比例監(jiān)控作業(yè)指令的查詢工作模塊是因目前金剛公司的產(chǎn)品所配套的物料基本處于單軌或多軌，為更好的控制成本與對供應商相關(guān)業(yè)績的考核，開發(fā)出對各供應商實施配額比例監(jiān)控作業(yè)指令的查詢頁面。各供應商可以通過PSCM查詢供應商月度供貨周期計劃安排表，從而達到指導生產(chǎn)。月計劃查詢模塊是指在每個月的6號以后，供應商就可以查看到當月月計劃，從而可以讓供應商了解金剛公司當月所需的物料及其數(shù)量，方便其安排生產(chǎn)和送貨，以更好的配合金剛公司的生產(chǎn)。結(jié)算單查詢模塊是指供應商可以在PSCM系統(tǒng)上查到上月的結(jié)算單情況，并打印發(fā)票送金剛公司財務部結(jié)賬。金剛公司的PSCM系統(tǒng)具有多重功能，成為金剛公司和供應商之間的一座信息化的橋梁，也為三方物流搭建起一個方便快捷的信息平臺。3、實現(xiàn)準時化生產(chǎn)準時化生產(chǎn)(JIT)的基本目標就是降低成本，金剛公司的準時化生產(chǎn)是通過對生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。金剛公司原有的生產(chǎn)模式為計劃推動式生產(chǎn)，即由生產(chǎn)部根據(jù)銷售訂單給各個分廠下達每日生產(chǎn)計劃，各分廠按此計劃組織、安排生產(chǎn)；物流部根據(jù)生產(chǎn)計劃，配套發(fā)送物料。在這種模式下，線旁庫存量高、現(xiàn)場管理混亂、倉庫庫存量高、信息化程度低、送料的時序性差等問題突出，嚴重制約了金剛公司的發(fā)展。實施三方物流以后，解決了這些問題，初步建成具有吉利特色的生產(chǎn)、物流體系；焊裝生產(chǎn)線(下序)的生產(chǎn)通過循環(huán)看板拉動沖壓自制半成品的物料供給，由此產(chǎn)生的需求通過看板拉動沖壓生產(chǎn)線(上序)的生產(chǎn)；總裝分廠通過電子看板拉動物料供給，物料供給部門依據(jù)看板以定量不定時的方式對生產(chǎn)線組織準時化物料供給，實現(xiàn)了以客戶需求為驅(qū)動，以“看板”為鏈條，將后道工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動前道工序的拉動式生產(chǎn)。同時，金剛公司采用實空搬運的做法，將空箱和滿箱放在一起，不建立專門的空器具存放場，所有器具即為庫存?？諠M箱一起定置、定容、定量，確保先進先出、物流路徑最優(yōu)、容器數(shù)量最少、容器管理一目了然、庫存狀態(tài)管理目視化、占用場地最小。準時化生產(chǎn)方式的實現(xiàn)，真正堅持了以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以汽車裝配為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物資供應，實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)和生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。（三）吉利銷售管理分析1、銷售模式吉利公司構(gòu)建的是分品牌銷售渠道。吉利公司旗下的不同品牌的汽車都構(gòu)建了屬于該品牌的銷售網(wǎng)絡。而吉利公司的整體渠道模式還是以城市為主，分成了一級分銷商、二級分銷商和三級分銷商。而這個分銷商和傳統(tǒng)的分銷商不一樣，在這里的分銷商有該地區(qū)的銷售統(tǒng)籌也負責銷售。（1）分品牌銷售： 吉利控股集團下屬的汽車有吉利汽車、英倫汽車、全球鷹品牌、帝豪汽車和上海華普。帝豪已經(jīng)有超過210家4S經(jīng)銷商，其中140家經(jīng)銷商已經(jīng)建立了全新的4S店，60多家正在建設(shè)中；全球鷹品牌的經(jīng)銷商超過300家，已經(jīng)有170家完成形象導入，明年將全部完成；英倫品牌今年已經(jīng)完成了60家，還有將近100家導入，英倫未來將會開發(fā)新的經(jīng)銷商，預計2011年結(jié)束。中國的市場上，幾乎所有的省會城市、計劃單列市、主要地級市，都將會有全新三大品牌的網(wǎng)絡形象4S店。分品牌銷售又以下三大優(yōu)點：一是便于消費者選車、購車。消費者選車將能更直觀了解到某一品牌的精準定位，在售后服務等方面也能得到更專業(yè)的精準服務；二是利于同城吉利經(jīng)銷商徹底告別相互之間的惡性競爭，并且專心為自己在這個城市或地區(qū)獨家銷售的品牌進行推介。此舉不僅杜絕了過去同城幾家吉利經(jīng)銷商因賣同樣車而互相打價格戰(zhàn)，甚至互毀品牌的不良競爭行為，還可以為經(jīng)銷商更專業(yè)、更專心服務車主創(chuàng)造條件；三是使廠家更方便定向研發(fā)、定向管理。劉金良強調(diào)，到2015年前，吉利汽車將實現(xiàn)銷售200萬輛的目標，建立五大技術(shù)平臺。其中，包含經(jīng)濟型轎車、基本型轎車，還有中級車、豪華車平臺以及前置后驅(qū)緊湊型皮卡平臺。這一平臺戰(zhàn)略最終將衍生42款車型，分品牌銷售將有助于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（2）地區(qū)分銷： 吉利采取的地區(qū)分銷，是與分品牌銷售共同進行的。每個品牌都有自己該地區(qū)的分銷商，而且每個品牌的分銷商是不一樣的。吉利已經(jīng)在全國各主要城市建立了銷售網(wǎng)絡。但是還在，隨著汽車下鄉(xiāng)政策的推出，吉利在進一步完善三級意外的銷售市場。類別省會、直轄市地級市一類城市北京市、上海市深圳市二類城市天津市、重慶市、成都市、廣州市杭州市、西安市、南京市、鄭州市濟南市、沈陽市、石家莊市、武漢市昆明市、長沙市、哈爾濱市、太原市長春市、合肥市、福州市、南寧市貴陽市、呼和浩特市、南昌市烏魯木齊市、蘭州市、海口市蘇州市、東莞市、寧波市、溫州市青島市、無錫市、大連市、廈門市三類城市銀川市、西寧市、拉薩市除以上外的其他地級市四類城市郊區(qū)、郊縣縣級城市地區(qū)分銷商有時候也扮演著代理商的角色，地區(qū)分銷商同樣可以在吉利公司的允許下下設(shè)零售商，而零售商通過地區(qū)分銷進行零售權(quán)的獲得。（3）網(wǎng)絡選購：吉利公司正在試行網(wǎng)絡銷售，在吉利公司的官方網(wǎng)站上開設(shè)了一個網(wǎng)絡超市服務，在這個網(wǎng)絡超市里你可以對吉利公司的所有汽車品牌一覽無余。并且每款汽車的配置以及檢驗成績都可以非常詳細的展現(xiàn)在你眼前，這樣你就可以在電腦面前對吉利的汽車都了如指掌了。出來這些網(wǎng)絡的帶來的看車方便，同時也送來了購車方便。消費者可以通過網(wǎng)絡進行購車。消費者只需要把自己選擇填寫在購車申請表中，寫好自己的各項資料，就可以在當?shù)氐?S店里面提貨了。如果目前這所有款式的車還不能滿足你的需求，消費者還可以進行自行改裝，消費者可