項目管理名詞解釋.docVIP

.1、項目是在一定的時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達(dá)到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)；一項有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機構(gòu)內(nèi)或跨越多個組織，利用有限的資源（人、材料、資金等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)或努力；任務(wù)或努力要滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。2、項目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標(biāo)，并通過特殊形式的臨時性組織運行幾只，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。3、項目生命周期是項目實現(xiàn)過程中先后銜接的各個階段的集合，用來定義一個項目的開始與結(jié)束。一般經(jīng)歷啟動、計劃、實施、收尾四個階段。4、項目成本控制是按照事先確定的項目成本基準(zhǔn)，通過運用各種方法，對項目實施過程中所耗費資源的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在成本預(yù)算范圍內(nèi)的過程5、里程碑是項目中的重大事件，通常是指一個可交付成果的完成?？山桓冻晒菫榱送瓿身椖炕蚱渲幸徊糠郑仨毻瓿傻目啥攘康?、有形的及可以核實的任何工作成果。6、項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍。7、需求建議書RFP是客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求所要進行的全部工作的書面文件。包括：項目工作陳述、項目目標(biāo)的要求、客戶供應(yīng)條款、合同類型、客戶的付款方式、項目的時間要求、對承約商項目申請書的要求、承約商項目申請書的評價標(biāo)準(zhǔn)。8、責(zé)任分配矩陣RAM是一種講所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的方法和工具。RAM是在WBS的基礎(chǔ)上建立的，以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中每項活動或工作所需的人員。9、工作分解結(jié)構(gòu)WBS是系統(tǒng)安排項目工作的一種常用的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)。它將需要完成的項目按照其內(nèi)在工作性質(zhì)或內(nèi)在結(jié)構(gòu)劃分為相對獨立、內(nèi)容單一和易于管理的工作單元，從而有助于找出完成項目工作范圍所有的任務(wù)。WBS是一種大型復(fù)雜事物的邏輯分解方法，部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。10、項目資源計劃是要確定完成項目活動所需資源（人力、設(shè)備、材料等）的種類，以及每種資源的需要量，從而為項目成本的估算提供信息。是回答項目的活動在特定的時間，需要投入何種資源以及每種資源的需要數(shù)量。11、項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。12、總時差是指在不影響整個項目最早完成時間的前提下，一項工作的完工期可以推延的時間。13、項目范圍是為了成功地實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的、全部且最少的功過。項目范圍是為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的全部工作的總和。產(chǎn)品范圍是客戶對項目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的特征和功能的總和。項目范圍最終以產(chǎn)品范圍為基礎(chǔ)而確定的，產(chǎn)品范圍對產(chǎn)品要求的深度和廣度決定了項目工作范圍的深度和廣度。14、項目進度控制是根據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行對比、分析和調(diào)整，從而確保項目進度目標(biāo)的實現(xiàn)。15、項目成本也稱項目費用或項目造價是指為實現(xiàn)項目目標(biāo)而開展各項活動所消耗資源的貨幣總和。16、項目干系人(Stakeholders)包括積極參與項目以及其利益受該項目影響（受益或受損）個人和組織，也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。項目干系人的構(gòu)成：1.項目的發(fā)起人2.項目程序管理小組3.項目經(jīng)理4.項目團隊5.客戶6.其他的與項目有利益關(guān)系的組織或個人。如政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、新聞媒體、供應(yīng)商。17、項目經(jīng)理的素質(zhì)包括知識素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)知識的深度、綜合知識的廣度、管理知識水平、品格素質(zhì)、性格品質(zhì)、道德品質(zhì)。18、項目經(jīng)理的能力包括領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力、人員開發(fā)能力、處理問題的能力、建設(shè)項目團隊的能力。19、要素加權(quán)分析法主要是針對項目設(shè)定一系列的評價指標(biāo)或要素，并給予它們一定的權(quán)重，然后對各個要素分別打分，綜合分值最高的項目即為最好的方案。列出影響項目的重要因素，將所有要素按其重要性大小降序排列。根據(jù)各要素的重要性給每項要素一個權(quán)重數(shù)值，一般選用15來表示。給要素打分。分?jǐn)?shù)常規(guī)定范圍如110，1100等。若每個人的打分相差很大，可能有必要更改打分程序。將單項得分與權(quán)重相乘的結(jié)果填入加權(quán)得分欄，再將所有的加權(quán)得分相加，就得出每個項目各自的總加權(quán)得分，總加權(quán)得分最高的項目即為首選項目。20、項目目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即（1）S具體（specific）；（2）M可測量（measurable）；（3）A得到項目各方的認(rèn)同（agreed）；（4）R現(xiàn)實（reality）；（5）T有時限（timely）。21、WBS的編碼是運用特定的規(guī)則對分解結(jié)構(gòu)圖中的各個結(jié)點進行編碼，可簡化項目實施過程中的信息交流。制定項目的成本、進度和質(zhì)量等計劃時可以利用編碼代表任務(wù)名稱，而且可以根據(jù)某任務(wù)的編碼情況推斷出該任務(wù)在工作分解結(jié)構(gòu)圖中的位置。工作分解結(jié)構(gòu)中每個結(jié)點的編碼要保持惟一性。常見的方法是利用數(shù)字進行編碼。22、項目終止的方式包括絕對式終止（恐龍式終止）表示項目目標(biāo)已經(jīng)成功地實現(xiàn)或項目實施不成功或項目被替代或已沒有必要進行。項目的外部環(huán)境變化，迫使項目終止；內(nèi)含式終止（附加式終止）表示終止時項目團隊發(fā)展為公司或組織的一個組成部分；整合式終止（集成式終止）表示項目的結(jié)果轉(zhuǎn)化為公司或客戶運營系統(tǒng)的一個有機組成部分；自然式終止（自滅式終止）表示不成功的或不能繼續(xù)實施的項目。23、項目后評價是在項目完成并運營一段時間后對項目的準(zhǔn)備、立項決策、設(shè)計施工、生產(chǎn)運營、經(jīng)濟效益和社會效益等方面進行的全面而系統(tǒng)的分析和評價，從而判別項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)程度的一種評價方法。內(nèi)容包括項目目標(biāo)評價；項目實施評價；項目影響評價（經(jīng)濟影響評價、環(huán)境影響評價、社會影響評價、項目持續(xù)性評價）。項目后評價報告內(nèi)容包括摘要；項目概況；評價內(nèi)容；主要變化和問題；原因分析；經(jīng)驗教訓(xùn)；結(jié)論和建議；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和評價方法說明。24、資源平衡分析是指在某種特定資源的需求頻繁波動時，在不延長項目工期的條件下，如何使資源配置得盡可能均衡，即使資源需求的波動最小化的一項工作。資源平衡分析的優(yōu)點：在資源平衡的情況下，可以減少大量的、不必要的資源傳送管理工作；在資源平衡的情況下，可以使用“零庫存”策略，從而減少庫存成本和供貨量出現(xiàn)的失誤；在資源平衡的情況下，不必因增加或減少勞動力數(shù)量而在人事和工資等相關(guān)問題上傷腦筋。25、掙值法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法的三個基本參數(shù)（1）計劃工作量的預(yù)算費用(BCWS)，是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。BCWS主要是反映進度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量(用費用表示)。計算公式為：BCWS=計劃工作量預(yù)算定額。（2）已完成工作量的實際費用(ACWP)是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。（3）已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值(Earned Value)。計算公式為：BCWP =已完工作量預(yù)算定額。 BCWP即為掙得值，也稱掙值。 掙值法的四個評價指標(biāo)：費用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費費用超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗費用低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時表示進度提前，SV為負(fù)值表示進度延誤。費用執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指掙得值與實際費用值之比。CPI=BCWPACWP。當(dāng) CPI1表示低于預(yù)算；CPI1表示超出預(yù)算；CPI1表示實際費用等于預(yù)算費用。進度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWPBCWS。當(dāng) SPI1表示進度提前；SPI1表示進度延誤；SPI1表示實際進度等于計劃進度；IPMP PMP認(rèn)證機構(gòu)國際項目管理協(xié)會（IPMA）美國項目管理協(xié)會（PMI）認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn)ICB考核標(biāo)準(zhǔn)PMBOK證書體系四個級別 （A、B、C、D） 單級別（相當(dāng)C） 考核方式能力考核，定義：能力=知識+經(jīng)驗+素質(zhì) 注重知識考核 證書形式全漢化（屬地國）統(tǒng)一證書 漢英對照統(tǒng)一證書 26、項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式有：職能型組織結(jié)構(gòu) 、矩陣型組織結(jié)構(gòu) 、項目型組織結(jié)構(gòu)和復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)層次清晰,結(jié)構(gòu)分明,每一個團隊成員都有自己的明確上司；充分利用公司內(nèi)部資源,人員使用靈活,可盡量避免人員和設(shè)備的浪費；部門是按照職能和專業(yè)劃分的,有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研業(yè)務(wù),提高專業(yè)技能；可為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供保障。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點：項目團隊成員屬于原來的職能部門，都有自己的日常工作，項目不是其活動和關(guān)心的重點，常會因為追求局部利益而忽視客戶和項目的整體利益，具有一定的狹隘性；由于項目團隊成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會主動承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，且項目團隊成員是由職能經(jīng)理派遣的，具有一定的流動性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項目的管理帶來了一定的困難；項目團隊成員來自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系較少，成員間缺乏合作；當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時，可能會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：項目團隊中的成員均為專職人員，項目組織較為穩(wěn)定，且每個成員責(zé)任明確，有利于項目組織的統(tǒng)一指揮和管理；每個部門者是基于項目組建的。首要目標(biāo)是圓滿完成項目任務(wù)，項目成員都能夠明確理解并致力于項目目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮；項目經(jīng)理享有最大限度的決策管理自主權(quán)，在進度、成本和質(zhì)量方面的控制較為靈活，可統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個組織的管理工作，對客戶的需求和公司高層的意圖可以快捷的響應(yīng)，從而保證了項目的成功實施；項目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層管理人員的溝通，提高了溝通速度，避免了溝通中的失真與延誤。項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點：每個獨立的項目組織都設(shè)有自己的職能部門，不能形成資源共享，同時由于項目各階段的工作重點不同，而項目組之間的人力資源又不能相互協(xié)調(diào)，造成人力資源浪費，資源配置效率低下；各項目團隊的技術(shù)人員往往只注重自身項目中所需的技術(shù)，不同的項目團隊難于共享知識，不利于項目團隊成員技術(shù)水平的提高；項目成員缺乏一種事業(yè)上的保障，項目一旦結(jié)束，項目團隊成員就有可能失去工作，因此項目的收尾工作可能會被推遲。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：具有靈活性，能夠?qū)蛻艉凸镜囊笞龀鲚^快的響應(yīng)；項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目，可從職能部門抽調(diào)所需的人員，充分調(diào)動資源；當(dāng)有多個項目同時進行時，公司可以進行總體協(xié)調(diào)和平衡；項目結(jié)束后，項目團隊成員回到原職能部門，不必?fù)?dān)心日后生計；項目團隊中有來自公司行政管理部門的人員，能增加高層管理者對項目的信任。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題。交叉管理使項目經(jīng)理和職能經(jīng)理各自的權(quán)、責(zé)變得模糊，項目團隊成員在某些方面某些工作上就會不清楚該匯報，或出于工作的先后次序難以確定而產(chǎn)生不安和沖突。項目成功或失敗時又會引起利益均沾或推諉責(zé)任；權(quán)利均衡問題。若項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理間的力量不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會對組織帶來問題，并由此影響項目或職能部門的工作。復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)：復(fù)合型項目組織的成員，來自不同職能部門，并且可能存在同一個員工同時在不同項目中擔(dān)任職務(wù)；在復(fù)合型組織中，項目團隊的成