決策管理模擬試卷B答案.doc

決策管理模擬考試試卷（B卷）考試形式：開卷 考試時間：90分鐘 站點(diǎn)：_姓名： 學(xué)號： 成績： 一、名詞解釋（4個，20）1. 對演法：對演法也稱“逆頭腦風(fēng)暴法”。頭腦風(fēng)暴法提倡高度自由聯(lián)想，禁止批評。對演法是靠相互批評激發(fā)創(chuàng)造性。 其做法是分兩組制定出的目的方案，通過唱對臺戲的方法進(jìn)行辯論，攻其所短，充分揭露矛盾。也可拿出一個方案，人為設(shè)置對立面去批評，挑剔反駁，以其使一些潛在的危險性問題得到較充分徹底的揭露，使新見解更加成熟、完善。這種方法在競爭型決策中尤為重要。運(yùn)用這種方法，對篩選方案能起到一定作用。 2. 垃圾桶模型：垃圾桶模式是企業(yè)內(nèi)部的一種決策制定模式，是美國管理學(xué)教授詹姆斯馬奇提出的。在垃圾桶決策過程中，假定存在一些外生的、依賴于時間的一些選擇機(jī)會、問題、解決方法和決策者。問題和解決方法與選擇相關(guān)，問題和解決方法之間也彼此相關(guān)，但不是因為他們之間存在手段和結(jié)果的關(guān)系，而是因為他們在時間上比較接近。簡單說來，該模式認(rèn)為決策者面對一項決策時，會不斷提出問題并給出相應(yīng)的解決方案。實際上，大多數(shù)方案都被扔進(jìn)了垃圾桶，只有極少數(shù)能夠成為最終決策的組成部分。3. 三葉草組織：指由三部分或三片葉構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)，其定義是；以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補(bǔ)充的一種組織形式。第一片葉子代表組織的核心員工；第二片葉子由與企業(yè)存在合同關(guān)系的個人或組織構(gòu)成。第三片子代表的是有很大彈性的勞動力，如兼職工和臨時工 等。4. 情景規(guī)劃方法：情景規(guī)劃法以公司內(nèi)外的相關(guān)人員為主體，充分發(fā)揮想象力對未來發(fā)展環(huán)境的各種可能性進(jìn)行挖掘、歸類，從而提高公司感知其經(jīng)營環(huán)境變化的能力，思考這種變化的含義、改變心智模式，在此基礎(chǔ)上采取行動。二、簡答題（3個，30）1. 什么是理性決策模式？步驟有哪些？答：理性決策模式是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來的，主要盛行于1950年代以前。即決策是出于對組織的經(jīng)濟(jì)利益最優(yōu)化得考慮。主要內(nèi)容：（1）決策者知道所有同具體問題有關(guān)的目標(biāo)，清楚地了解現(xiàn)有環(huán)境的約束下達(dá)到目標(biāo)所需要的各種備選方案；（2）所有有關(guān)問題的信息都是可以獲得的，具備分析和評估備選方案的信息和能力；（3）決策者能辨別所有的選擇，能選出最有效實現(xiàn)目標(biāo)的方案；（4）決策者能有意義地評估這些選擇，即研究選擇的結(jié)果并加以衡量和比較；（5）所作的選擇能最大限度地擴(kuò)大決策者指出的價值，選擇最經(jīng)濟(jì)有效。理性決策模式的六個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題。在實際的管理過程中面對一個存在的問題，需要對這個問題加以解決；（2）提出目標(biāo)。理性決策模式理論假設(shè)作為決策主體的人是完全理性的，他根據(jù)自己的目的或價值觀，針對已發(fā)現(xiàn)的問題提出解決問題的目標(biāo)，并將這些目標(biāo)進(jìn)行排列或組合；（3）設(shè)計方案。決策者將所有可能的解決問題的方案全部列舉出來，以供備用；（4）預(yù)測后果。決策者運(yùn)用一系列的科學(xué)方法對每一決策方案進(jìn)行評估，預(yù)測執(zhí)行該方案后所要達(dá)到的結(jié)果及其可能帶來的新問題；（5）分析比較。決策者將各個方案進(jìn)行一一對比，在比較的基礎(chǔ)上排列出先后順序；（6）選擇最優(yōu)方案。決策者在對各個方案進(jìn)行比較分析后，選取其中一個預(yù)計效果與目標(biāo)最為一致的方案作為決策的最佳方案。2. 簡述切克蘭德的“調(diào)查學(xué)習(xí)”方法的步驟。答：切克蘭德的“調(diào)查學(xué)習(xí)”軟方法的核心不是尋求“最優(yōu)化”，而是“調(diào)查、比較”或者說是“學(xué)習(xí)”，從模型和現(xiàn)狀比較中，學(xué)習(xí)改善現(xiàn)存系統(tǒng)的途徑。它的方法步驟：（1）不良結(jié)構(gòu)系統(tǒng)現(xiàn)狀說明。通過調(diào)查分析，對現(xiàn)存的不良結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的現(xiàn)狀進(jìn)行說明。（2）弄清關(guān)聯(lián)因素。初步弄清、改善與現(xiàn)狀有關(guān)的各種因素及其相互關(guān)系。（3）建立概念模型。在不能建立數(shù)學(xué)模型的情況下，用結(jié)構(gòu)模型或語言模型來描述系統(tǒng)的現(xiàn)狀。（4）改善概念模型。隨著分析的不斷深入和“學(xué)習(xí)”的加深，近一步用更合適的模型或方法改進(jìn)上述概念模型。（5）比較。將概念模型與現(xiàn)狀進(jìn)行比較，找出符合決策者意圖且可行的改革途徑或方案。(6) 實施。實施提出的改革方案，找出符合決策者意圖而且可行的改革途徑。3. 簡述坦嫩鮑姆和施米特提出的領(lǐng)導(dǎo)者決策風(fēng)格。答：坦嫩鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Sobmidt)）提出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格連續(xù)變化表概括地描述了決策風(fēng)格的七種可能選擇，這七種方式包括了從權(quán)威主義至民主方式的變化范圍。這個連續(xù)變化表，根據(jù)決策的特點(diǎn)作了相應(yīng)調(diào)整。如圖所示。在家長專制式的組織文化中，有效的決策方式可能會靠近變化圖的左側(cè)。領(lǐng)導(dǎo)者做出一個決策，可能會宣布這個決策，強(qiáng)制要求組織執(zhí)行這個決策或極力把它兜售出去。這種方式可稱為“指令式”（Directive）。在官僚主義文化中，有效的方式可能會偏向中間，圍在“管理者根據(jù)變化提出暫時的決策”周圍。這種方式可稱為“審慎式”（Deliberative）；在協(xié)作參與型的工作文化中，有效的決策方式可能會靠近表的右端。掌握相關(guān)的知識的專家，以及可能會受決策影響的利益相關(guān)者會參與到?jīng)Q策過程中來。這種決策方式可稱為“散漫式”（Discursive）。這個圖還適用于一定復(fù)雜程度的必要決策。般家長專制文化要求管理者自己做出決策；官僚主義文化要求管理各做絕大多數(shù)決策，但要考慮有利益相關(guān)者的反饋信息；協(xié)作參與文化要求管理者確定決策參數(shù)，并與利益相關(guān)者一起做出決策。組織文化家長專制式官僚主義式協(xié)作參與式?jīng)Q策方式指令式散漫式審慎式三、論述題（2個，30）1.試述莫里斯和薩謝金群體決策模式的六個階段。答：莫里斯（Morris C.W.）和薩謝金（M. Sashkin）提出了各級管理人員和群體成員運(yùn)用的群體決策模式。這個模式內(nèi)容包括進(jìn)行群體決策的六個階段：第一階段是確定問題、群體決策前，首先要了解情況，說明問題所在，產(chǎn)生的原因，明確問題的性質(zhì)。第二階段提出解決問題的方案。鼓勵群體成員進(jìn)行調(diào)查研究，收集信息，提出解決問題的方案，集中成員們的提案，經(jīng)過群體評論、修訂，做出詳細(xì)說明，重新組合解決問題的方案，從而防止做出不成熟的方案。第三階段是對各種活動的設(shè)想。群體評價各種設(shè)想而得出一個解決問題的方案。群體可以從容進(jìn)行把各種設(shè)想中好的部分聯(lián)合起來，這樣才能夠仔細(xì)地評估每個可供選擇的方案并且考驗可能的效果，把它和所希望的成果相比較，修改各種設(shè)想，列出最后活動可供選擇的方案和選擇一個作為試驗方案。第四階段是實施解決問題方案的活動計劃?，F(xiàn)在是試行解決問題方案。如果群體做好操作的準(zhǔn)備和仔細(xì)規(guī)劃好所需要的活動，這個階段工作是可以順利進(jìn)行。預(yù)先列出行動步驟表，列上每個步驟的負(fù)責(zé)人名字，分配給他們能勝任的上作，由群體決定誰來做、做什么、什么時候做，并訂出協(xié)調(diào)計劃。第五階段是對解決問題方案的評價計劃。總結(jié)經(jīng)驗應(yīng)該制定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，提出一個為收集評估數(shù)據(jù)作為解決問題方案的行動計劃。在這個階段為群體提供學(xué)習(xí)解決問題的最大潛力。為利用這個機(jī)會，群體必須決定需要哪種評估信息，由誰去搜集，指定在何時集中，委派專人負(fù)責(zé)安排這些工作。第六階段是對效果和過程的評估。收集好足夠評估解決問題方案的信息后，便可以進(jìn)行群體評估會議。在這階段，群體可以明白成果和問題是否解決。如果仍存有問題或部分問題沒有解決，群體可以檢查信息，再從頭做一遍，甚至重新確定問題。采用新設(shè)想或者試用從前否定過的方案，這個階段的內(nèi)容也包回顧和評估群體的共同活動。2.試述詹尼斯小組群體意識的特征及其改善群體決策的方法。答：特征：（1）無暇可擊的錯覺。意指群體錯誤地過分樂觀和自信而進(jìn)行不切實際的冒風(fēng)險活動。（2）集體的聞過飾非。是指要求引導(dǎo)成員們對他們自己的設(shè)想在提交政策決定前要重新考慮。這方面警告不足，以致集體中有人不承認(rèn)錯誤，或者把錯誤推諉別人。（3）相信群體的固有道德標(biāo)準(zhǔn)。是指不加調(diào)查研究而堅信群體固有的自定的道德標(biāo)準(zhǔn)，會使成員們不顧他們決策的倫理、道德后果。（4）對其他集體抱有成見。是指過低估計其他群體的實力，把他們視為壞的競爭對手或者是軟弱愚笨的敵人。（5）對不同意見者直接施加壓力。是指在群體成員中如有任何人表示極力反對群體行為的錯覺、成見等，即遭到群體成員直接施加壓力，因為反對意見違反了作為群體的忠誠成員的原則。（6）自我的潛意識壓抑力。是指成員們對自己有不同的想法便要有自我潛意識的約束?？s小自己對群體的懷疑和異議，以達(dá)到與群體意見一致。（7）一致同意的錯覺。是指表面的一致同意，并不是出于群體成員自愿。這種一致同意的錯覺是由于自我潛意識的壓抑力所產(chǎn)生，還把沉默誤認(rèn)為是同意。（8）自衛(wèi)意識。是指成員們感到外界的不同意見可能會損害群體決策效益和道德規(guī)范這方面所共有的自滿情緒時，他們就會為維護(hù)群體意識而挺身而出。改善群體決策的辦法：（1）群體領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)防止迫使群體采納自己喜愛的辦法，建立符合邏輯的探索和評價程序，培養(yǎng)群體成員成為公正的評議者，歡迎群眾對自己的觀點(diǎn)提出不同的看法。（2）除了決策問題須要保密外，可邀請外界專家參加會議。（3）群體領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)指派一位成員扮演“吹毛求疵”角色參加各組會議。這個角色可以輪流擔(dān)任，主要任務(wù)是對一些問題作建設(shè)性批評。四、案例分析（1個，20）1.本案例中，可口可樂公司使用了調(diào)查方法來為決策提供支持，如何評價這種調(diào)查方法與決策正確性的關(guān)系？2.結(jié)合本案例說明如何運(yùn)用潛在問題分析方法分析決策可能帶來的后果？消費(fèi)者對“老可樂”與品牌文化的認(rèn)同對可口可樂公司的決策產(chǎn)生了怎樣的作用，對今天企業(yè)的決策有什么借鑒意義？1.本案例中，可口可樂公司使用了調(diào)查方法來為決策提供支持，如何評價這種調(diào)查方法與決策正確性的關(guān)系？ 思路：客觀正確的調(diào)查是正確地分析問題的前提，調(diào)查不但要客觀，真實，而且要盡可能考慮所有涉及的問題，結(jié)合問題分析的技術(shù)，可以很好找出問題的真實原因，幫助正確決策；但是如果調(diào)查方法的基本假設(shè)和框架錯誤，則必然導(dǎo)致決策的失誤。結(jié)合原文中“決策失誤分析”進(jìn)行具體分析。2.結(jié)合本案例說明如何運(yùn)用潛在問題分析方法分析決策可能帶來的后果？消費(fèi)者對“老可樂”與品牌文化的認(rèn)同對可口可樂公司的決策產(chǎn)生了怎樣的作用，對今天企業(yè)的決策有什么借鑒意義？思路：按照“潛在問題分析”中的基本問題和基本活動對應(yīng)原文進(jìn)行對應(yīng)分析，基本問題：即“有什么可能出差錯？”以及“我們現(xiàn)在能做些什么？”基本活動：找出方案的弱點(diǎn)；在