2734-六西格瑪管理與不良質量成本.doc

精品講座下載網： .海量管理講座下載六西格瑪管理與不良質量成本當談到 6 西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要達到那么高的質量，企業(yè)是否要花費巨資？”“我們的質量水平與 6 西格瑪差得太多了。要實現(xiàn) 6 西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設備或改進技術，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實，這是對 6 西格瑪管理的一種誤解。成功的 6 西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經濟效益。這一點已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE 等“世界級”企業(yè)的實踐所證明了。根據(jù) GE 公司 2000 年度的報告： 1999 年 GE 公司的利潤為 107 億美圓，比 1998 年增長了15% 。其中，實施 6 西格瑪而獲得的收益達到了 30 億美元。 6sigma品質網-pIJFOE3h%nF+Og6sigma品質網D SROXt$C 下面就讓我們從經濟效益的角度來看一看，為什么 6 西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。 6sigma品質網6Z0Gi3eW6sigma品質網m,J k*,_ 在 6 西格瑪管理中常常用到這樣的術語“不良質量成本損失 COPQ （Cost of Poor Quality）”。它是指由于質量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。由于質量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計，對于 3-4 西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ 可占到銷售額的 15-25%，而 6 西格瑪企業(yè)的 COPQ 僅占銷售額的 1.5% 左右。GE 公司認為，該公司從 3-4 西格瑪水平提高到 6 西格瑪水平，其減少的 COPQ 可達 80-120 億美元/年。各西格瑪水平下的 COPQ 占銷售額的百分比如圖 3-1 所示。v+a.AeWG7M )nz O? k0HA圖 3-1 ：各西格瑪水平下的 COPQ 占銷售額的百分比6sigma品質網3_O5sj5Pb)d fBO6sigma品質網G0a(l)vU8X?dA 這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖 3-2）作一個形象的解釋。6sigma品質網 m3F p*?$B*As&h6sigma品質網Ng2mtD1D/C&mn圖 3-2 ：各西格瑪水平下的 COPQ 占銷售額的百分比PX O.E1N-n Gy6O/O1v4QWE4WTCOPQ 可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產品或服務不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質量成本統(tǒng)計中通常作為內部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。對于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的 5-8% 。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的 COPQ 包括：未準時交付的罰金、錯誤的發(fā)貨單引起的額外成本費用、由于設計生產周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的 COPQ 可高達銷售額的 15-20% 。這些直觀的或隱含的 COPQ 已經遠遠地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司 Imberman & Deforest 九十年代初所作的調查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的 1-4% 。值得注意的是， 6 西格瑪管理關注的不僅僅是直觀的 COPQ ，而且包括了隱含的 COPQ 。因此， 6 西格瑪管理關注的主題不只局限在降低生產過程的缺陷，不僅要消除產品與服務的不良質量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質量和效益。要通過工作過程的改進和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健?，使“更高的質量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實。oidqm%U&k4_ _0V Q!b 6sigma品質網c/L Q+a0m3Ov(v GE 公司將 6 西格瑪管理應用于企業(yè)經營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用 6 西格瑪管理方法改進人員的配置；財務部用其提高付款的及時性與準確性；工程部改進產品設計的可*性和降低圖紙缺陷；法律部改進合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產周期；服務部縮短服務響應時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；? ? 等等。其中，一個 6 西格瑪項目小組完成了改進產品的交付周期的項目。他們了解到，顧客希望其產品交付期不超過 10 天，而實際上他們的產品交付期平均為 33 天，西格瑪水平僅為 -1.19 。通過運用 6 西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均 2.3 天，西格瑪水平提高到 1.69 。僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經濟效益 50 萬美圓。另一個由律師領導的 6 西格瑪項目小組改進了合同評審過程，促進了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本 100 萬美圓。 GE 通訊部門通過 6 西格瑪管理項目，將其擁有的 12 顆衛(wèi)星的利用率從 63% 提高到 97% ，每年增加收入 130 萬美圓。在 GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么 6 西格瑪為 GE 公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。 ;JC+GAXf*Kl 6sigma品質網5S B0ejW3H F6w 與以往的質量運動相比，6 西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產制造過程，涉及到企業(yè)經營管理活動的各個方面。因此，有人說 6 西格瑪管理不僅是質量改進活動，它更是實現(xiàn)企業(yè)經營業(yè)績突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計資料表明：如果一個 3 西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直到達到 4.7 西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到 4.8 西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（ 6 西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品 / 服務的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個 3 西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： 6sigma品質網/y8J*$u7C0yDEKs利潤率增長 20%,3K-bki|H 5Z|*?8qyQ!Z產出能力提高 12% 18% ;ayu&O.zB 6sigma品質網 K#kV3L6ckH5s 減少勞動力 12% 6sigma品質網L !jnQ+|e;Wdr.o*g!a資本投入減少 10% 30% #nQ5n#|(R6V 6sigma品質網X03 E 6 西格瑪管理的成功之處在于將產品、服務和過程改進的成效與成本的節(jié)約，即底線結果聯(lián)系起來。美國質量協(xié)會指出：“6 西格瑪