如何降低員工離職率問題.doc

探索真正原因 如何降低員工離職率一般說來，一個公司員工的離職率越高，該公司的管理成本和重置成本就越高，所以必須控制離職率。但現(xiàn)在的一些公司往往是企業(yè)要留的人他偏走，不想留的人卻偏要留。除正常的員工流動外，控制員工離職率是每一個企業(yè)人力資源經(jīng)理的重要職責(zé)。降低員工流動率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。那么怎樣有效地控制員工離職率呢我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等作為一個人力資源工作者就必須從員工身上透露出的各種信息中條分縷析，做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量地為員工服務(wù)好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”；又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關(guān)系緊張，就不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則這些矛盾就像定時炸彈，一旦爆炸，損害的最終是公司?？傊瑢T工要像呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務(wù)藝術(shù)。 雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業(yè)，應(yīng)盡量做到如下幾點：一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致。對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲沒有錯，關(guān)鍵是引導(dǎo)。二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當(dāng)然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話。而現(xiàn)在一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。三、為員工做好生涯規(guī)劃。問一個員工5年以后干什么，恐怕連總經(jīng)理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心四、企業(yè)要時時反省。員工的離職或多或少地與公司有關(guān)系，但有多少企業(yè)會反省并采取相應(yīng)措施呢恰恰相反，大多數(shù)企業(yè)往往把矛盾轉(zhuǎn)向員工，要求更多、管理更嚴，結(jié)果形成惡性循環(huán)。如上海有一家科研機構(gòu)，引進了十幾個研究生，并與每人簽訂了合同，其中有一條規(guī)定，服務(wù)期是5年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期第4個月時，企業(yè)提出要重簽合同，將賠償金額從原來的2萬提高為4萬元。被引進的研究生們意見極大。企業(yè)怎么想不到根據(jù)工作年限為引進的人才設(shè)置一個“ 計劃”乃至“10年計劃”，以各種“收獲”滿足引進人才的期望值，并以此來引導(dǎo)人才安心工作呢五、強化挽留程序。作為一個員工，他比較關(guān)心的是公司對他的重視程度。一些員工的離職是因為一時沖動等原因造成的，企業(yè)如果對他們很重視，多做挽留工作，是可以降低員工離職率的。六、不能一味地留才、更要育才。員工覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價值感等，因此企業(yè)要讓員工感到有學(xué)不完的內(nèi)容、干不完的活、總有有奔頭的職位在等著他。七、企業(yè)要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。怎么要求員工同甘共苦員工自然也要講究“實惠”，效益好了在企業(yè)里干，效益不好了就跳槽。作為企業(yè)，應(yīng)審時度勢，越是在困難時期越要把員工當(dāng)成復(fù)興的最大財富。即使要裁員，也要把困難講清楚，一旦形勢好轉(zhuǎn)依然把他們招回來探索真正原因 如何降低員工離職率2008-11-17 9:48【大中小】【我要糾錯】員工離職率偏高，公司應(yīng)該盡快找出問題的癥結(jié)：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風(fēng)格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。農(nóng)歷新年后，正是員工流動的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？除了重新招募、訓(xùn)練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。要減少這種流失人才和錢財?shù)氖虑榘l(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授指出，公司在制定相關(guān)策略時，可以依循以下四大步驟：第一步 了解離職原因收集四種資料了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進行問卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關(guān)的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。重視了解現(xiàn)有員工許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。離職訪談 效果甚微調(diào)查顯示，88的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談?wù)搶镜牟粷M之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，公司可以委托企管顧問公司，在員工離職一段時間后，再對他們進行追蹤調(diào)查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。補充外部同業(yè)資料除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。第二步 解讀資料界定問題有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。員工離職率并非越低越好許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當(dāng)工作表現(xiàn)好的員工留下來時，對公司而言才是好的?？冃Р缓玫膯T工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。部分離職 無法回避公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新血。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。第三步 針對問題找出辦法找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。好心可能辦壞事訓(xùn)練與發(fā)展（TD）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團，是全球第十大保險公司，公司對于員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，包括公司內(nèi)設(shè)有企業(yè)大學(xué)、補助員工再進修的學(xué)費等。這些做法應(yīng)該會成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續(xù)邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。公司的美意獲得了相反的效果，后來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設(shè)定一項新的員工福利。公司為各員工設(shè)立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當(dāng)員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來，減少了員工的離職問題。研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職。工作表現(xiàn)平平的員工則最不可能離職，表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發(fā)展機會也較少。第四步 制定公司策略最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標，例如五年內(nèi)，公司行銷部門的整體離職率減少4。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。留人要比“挖人”容易研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費水平越來越高，但工資水平卻停在原有的起點上，這對于年輕的求職者來說，無疑是很大的壓力。他們希望自己能在崗位上實現(xiàn)更多的自我價值，來緩解這種壓力。于是總不停地尋找更適合自己發(fā)展的崗位，獲得個人發(fā)展的空間，隨之而來的離職現(xiàn)象也越來越嚴重，頻繁跳槽已成為一個無法避免的社會現(xiàn)象。人才流失，對企業(yè)來說，無疑是一個巨大的損失。財富雜志曾報道過許多企業(yè)所面臨的窘境：“管理者們發(fā)現(xiàn)員工離職之后，從找新人到順利入手，光是替換成本就高達離職雇員薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更大。”作為企業(yè)，應(yīng)該如何最大限度地降低員工的離職成本呢？一、員工離職成本分析員工離職成本是指員工離職后給企業(yè)帶來的一系列成本和代價，包括實際成本和無形成本。實際成本包括取得成本、開發(fā)成本等，無形成本包括空位成本、對其他員工精神上的影響、成熟員工到競爭對手后對企業(yè)的威脅、機會成本等。（一）取得成本取得成本是指企業(yè)當(dāng)初為獲得合適員工而在招聘、信息發(fā)布、資料甄選、面試考核等方面投入費用的總和。高層管理者的招募需花費更多的時間和精力，有時可能還會借助獵頭公司，則招聘的成本會更高，因此，他們的離職也會帶來更多的取得成本。（二）培訓(xùn)開發(fā)成本培訓(xùn)開發(fā)成本指企業(yè)為使員工達到勝任某個職位的技能并取得預(yù)期績效所付出的成本。具體包括實際付出的資料教材費、培訓(xùn)師授課費、培訓(xùn)場地占用費、受訓(xùn)員工在受訓(xùn)期間的薪金、受訓(xùn)期員工勞動時間損失與生產(chǎn)率損失以及主管的培訓(xùn)管理成本等費用。（三）離職前低效成本員工一旦有了離職的意向后，往往不再安心本職工作，對現(xiàn)有工作缺乏積極性與主動性。從積極性降低到員工離職這一期間，員工的低效率直接影響企業(yè)的利益，因此必然形成一種不容忽視的成本。（四）空位成本空位成本是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時間段，在這期間由于崗位暫時空缺而發(fā)生的空崗損失。員工尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會更高。（五）損失的生產(chǎn)率費用新雇員需要熟悉新工作、公司政策、慣例等，這個過程會帶來損失的生產(chǎn)率費用，包括：被雇傭以前的空缺損失；相對于有經(jīng)驗的老雇員來講，作為新手只貢獻了部分的生產(chǎn)率；新雇員在完全進入角色前，犯錯和失誤所帶來的損失和浪費；合作者和主管為帶動這個新雇員跟上組織速度所花費的時間，這會使他們的生產(chǎn)率降低；當(dāng)離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性員工時，這一損失會更大。（六）離職者對留下者造成的心理影響離職者給留下者帶來了一系列心理反應(yīng)，比如會對留下者的工作滿意度、組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心，這方面的損失很難估計。另外，如果大規(guī)模的員工離職會對企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好，將會形成惡性循環(huán)，從而使企業(yè)喪失了其核心競爭力。（七）雇員離職造成的企業(yè)知識技能損失由于雇員離職，其在企業(yè)中積累的工作經(jīng)驗、工作技巧以及員工熟練的工作技能也被帶走，隨之流失的可能還有一部分客戶關(guān)系。在知識經(jīng)濟時代，這是一項難以估量的成本損失，也是容易被企業(yè)忽視的損失。二、企業(yè)的應(yīng)對措施（一）降低招聘時的成本招聘工作是人力資源管理經(jīng)常性的工作，一個組織要想永遠留住自己所需要的人才是不現(xiàn)實的，也不是人力資源管理手段所能控制的。當(dāng)工作機會充裕時，員工流動比例較高；當(dāng)工作機會稀缺時，員工流動比例較低，再加上組織內(nèi)部正常的人員退休、辭退以及調(diào)動，使得人員的補充成為一種經(jīng)常性的行為。招聘工作一方面直接關(guān)系到組織人力資源的形成，有效的招聘工作將在提高組織人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)的同時，提升組織核心競爭力；另一方面，招聘和錄用是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。有效的招聘工作能節(jié)約組織的招聘成本、提招聘效率，并為以后的培訓(xùn)、考評、工資福利、勞動關(guān)系等管理活動打好基礎(chǔ)。成功招聘可以節(jié)約人力資源費用，避免巨大的經(jīng)濟損失。1、招聘應(yīng)堅持效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先首先表現(xiàn)在要確保錄用人員的質(zhì)量。根據(jù)組織人力資源規(guī)劃的用人需求以及工作分析得出的任職資格要求，運用科學(xué)的招聘方法和程序開展招聘工作，如果暫時缺乏合適的人才，應(yīng)做到寧缺毋濫。其次，效率優(yōu)先還表現(xiàn)為力爭以盡可能少的費用錄用到高素質(zhì)、適應(yīng)組織需要的人員。根據(jù)不同招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒ǎ诒ＷC招聘質(zhì)量基礎(chǔ)上，盡可能降低招聘成本。2、適時地實行內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從組織的內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上的招聘方式。內(nèi)部招聘可以節(jié)約成本。同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項目，減少因職位空缺而造成的損失。從招聘的有效性和可信性來看，由于組織對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價的了解，對員工的性格、工作動機、工作態(tài)度以及發(fā)展?jié)撃艿扔腥嫔钊氲目疾?。?nèi)部招聘就更有利于招聘到合適的人員，而且有利于提高人事決策的成功率。（二）降低管理過程中的成本有效地管理可以使員工的自身價值得到提升，使員工有歸屬感，激發(fā)員工的積極性，是留住人才的重要手段，同時也降低了人力資源管理的成本，最終可以提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。1、重視員工的培訓(xùn)。企業(yè)里的員工盡管差異很大，但大多數(shù)都渴求不斷充實完善自己，提高自己的綜合素質(zhì)，能力得以充分發(fā)揮。作為管理者，一方面應(yīng)通過各種有效地舉措，包括培訓(xùn)來滿足員工的自尊、自我實現(xiàn)的需要，一旦這種需要得到滿足，就會轉(zhuǎn)換成深刻而持久的工作驅(qū)動力，士氣高昂干勁倍增。另一方面，員工無法順利地完成自己的工作時，就會形成心理壓力，并在各方面表現(xiàn)出來，如工作出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品質(zhì)量粗糙，損耗增加，公然違反員工守則或得罪顧客等。這種情況繼續(xù)發(fā)展下去，解雇或辭職的事情就有可能要發(fā)生。成功的培訓(xùn)能提高員工的知識技能，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，強化行為規(guī)范，既減少盡責(zé)壓力，又可調(diào)動員工的主動性與積極性，這樣可以使其喜歡并留戀正在學(xué)習(xí)和成長的工作崗位，從而減少人員的流動，也有助于降低流失率和管理成本。2、采取正確的薪酬管理。薪酬管理是指組織在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。對于高級管理人員，可以采取浮動工資占較大比重的薪酬策略；對于普通員工，可以采取浮動工資比重較小的薪酬策略。有效地薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。組織支付的薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們生存的基本保證。馬斯洛的需要層次理論指出，人們存在著五個層次的需求，而有效地薪酬管理能夠不同程度地滿足這些不同層次的需要，從而實現(xiàn)對員工的激勵。通常情況下，薪酬總額占組織成本總額的40-90，通過有效地薪酬管理，組織可以將自己的總成本降低4-6，從而可以擴大企業(yè)和利潤空間，提升業(yè)績。（三）降低離職后的成本在員工正式離開企業(yè)后