論項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理之間的關(guān)系-建筑企業(yè)管理論文.doc

論項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理之間的關(guān)系-建筑企業(yè)管理論文我們知道，從pmi體系來(lái)看，公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是分以下幾類的：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型。于是，除了完全的項(xiàng)目型，組織結(jié)構(gòu)中就存在項(xiàng)目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理兩個(gè)較色。兩個(gè)角色之間是怎么樣關(guān)系？下面嘗試做個(gè)剖析。一、職能型項(xiàng)目組織下pm與部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系這種組織下的項(xiàng)目經(jīng)理是虛職，基本屬于協(xié)調(diào)員較色。這種情況下，部門(mén)經(jīng)理的權(quán)限比較大、威望也高、待遇也不錯(cuò)，部門(mén)經(jīng)理通常是看不上項(xiàng)目經(jīng)理的。通常，項(xiàng)目經(jīng)理僅對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃負(fù)責(zé)有時(shí)只對(duì)進(jìn)度負(fù)責(zé)，定期整理進(jìn)度表奔走與各部門(mén)之間，軟件公司如架構(gòu)部、軟件開(kāi)發(fā)部、測(cè)試部等。當(dāng)發(fā)生突發(fā)事情時(shí)，特別是在資源緊張的時(shí)候，部門(mén)經(jīng)理通常會(huì)手下不留情，直接從所謂項(xiàng)目組中抽調(diào)人手和資源去做新工作。項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)很無(wú)奈，只有向總經(jīng)理抱怨的份。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)自心底渴望能成部門(mén)經(jīng)理。這就是這種模式下的項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系基調(diào)。那么，就這樣了么？有沒(méi)有辦法了么？作為弱勢(shì)的項(xiàng)目經(jīng)理如何調(diào)動(dòng)強(qiáng)勢(shì)的部門(mén)經(jīng)理，以向總經(jīng)理負(fù)責(zé)呢？就是說(shuō)，我作為項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)?nèi)绾伪ＷC呢？1、最實(shí)際的方法，向總經(jīng)理示好，爭(zhēng)取他的信任，讓他給予更多的授權(quán)。這種授權(quán)，也許是任命的，但更多的是站在部門(mén)總經(jīng)理后的你的影響力。即所謂借勢(shì)，就是說(shuō)“某經(jīng)理，你看總經(jīng)理欽點(diǎn)這個(gè)項(xiàng)目，你得幫幫我啦?！?、做好部門(mén)經(jīng)理的客戶關(guān)系讓你成為他們不可缺少的人，即你能補(bǔ)他們的缺。項(xiàng)目的變動(dòng)還是會(huì)影響部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jī)的。3、建立項(xiàng)目成員的關(guān)系，讓他們認(rèn)同你的專業(yè)能力這種專業(yè)能力可以是多種。如果你是技術(shù)背景比較深的pm，你的技術(shù)影響力會(huì)讓成員認(rèn)同；如果你的溝通能力比較強(qiáng)，你的協(xié)同能力、項(xiàng)目管理理論會(huì)讓這些人認(rèn)同你。項(xiàng)目成員雖然聽(tīng)部門(mén)經(jīng)理的，但很多人職業(yè)規(guī)劃將來(lái)也想嘗試pm.因?yàn)殡m然pm的權(quán)利不如部門(mén)經(jīng)理高，但pm的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時(shí)，公司項(xiàng)目經(jīng)理的數(shù)量通常是大于部門(mén)經(jīng)理的，從自我發(fā)展的角度看成為項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)會(huì)比部門(mén)經(jīng)理更大，而做的好的pm很可能將來(lái)成為部門(mén)經(jīng)理的。掌握了基調(diào)，懂得了這3點(diǎn)利害關(guān)系，這個(gè)協(xié)調(diào)性pm會(huì)做的不錯(cuò)的。很多大公司的pmo的pm實(shí)質(zhì)也是這種情況。二、矩陣型項(xiàng)目組織下pm與部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)下，任何人有兩個(gè)、三個(gè)老板。程序員的老板就是，一項(xiàng)目經(jīng)理，二部門(mén)經(jīng)理，三（如果有）總監(jiān)。那工程師應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的呢？這就要看，公司組織結(jié)構(gòu)矩陣的強(qiáng)弱了。進(jìn)而又劃分為，弱矩陣，平衡矩陣，強(qiáng)矩陣等幾種。我們以平衡矩陣為例，所謂平衡，就是pm與部門(mén)經(jīng)理的權(quán)限均衡。在平衡矩陣組織中，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)成為正式任命的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目成員已經(jīng)從各部門(mén)中調(diào)動(dòng)出來(lái)。項(xiàng)目經(jīng)理在確定了項(xiàng)目計(jì)劃后，項(xiàng)目成員的所有工作都要向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。因?yàn)楣久鞔_任命了pm，pm就要向公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的成敗，部門(mén)經(jīng)理是不直接負(fù)責(zé)的。這個(gè)時(shí)候部門(mén)經(jīng)理已退居二線，他們做什么？他們做資源提供，技術(shù)保障，還有補(bǔ)位。貌似部門(mén)經(jīng)理這個(gè)時(shí)候不是很風(fēng)光的樣子，千萬(wàn)不要這么認(rèn)為。部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)：1、向pm提供什么樣的項(xiàng)目成員，部門(mén)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)2、部門(mén)經(jīng)理通常要參與項(xiàng)目成員的考核有的組織是pm全面考核，有的是考核放在部門(mén)經(jīng)理季度考核但由pm提供素材、發(fā)言權(quán)。無(wú)論那種考核基本點(diǎn)是一致的，即部門(mén)經(jīng)理主抓考核則pm會(huì)在其中有考核權(quán)重，項(xiàng)目經(jīng)理主抓考核那么部門(mén)經(jīng)理會(huì)定期考核員工（通常是季度考核）、年度排名以用于調(diào)薪。3、通常人員都放到各項(xiàng)目組時(shí)，但還會(huì)有突發(fā)的任務(wù)來(lái)，總經(jīng)理會(huì)直接找部門(mén)經(jīng)理不會(huì)直接找pm總經(jīng)理不會(huì)直接調(diào)用項(xiàng)目成員，因?yàn)闀?huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度和目標(biāo)達(dá)成。部門(mén)經(jīng)理授意后會(huì)單獨(dú)和某些項(xiàng)目成員溝通，爭(zhēng)取他的時(shí)間去做突發(fā)任務(wù)但要求不能影響項(xiàng)目。由此，可見(jiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理在矩陣式管理下的牽動(dòng)還是很大的。那么，矩陣型項(xiàng)目組織下的pm除了可以繼續(xù)使用上面提到的職能型項(xiàng)目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動(dòng)的？很顯然，這時(shí)pm的主動(dòng)性大多了。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理有考核權(quán)之外，還有項(xiàng)目獎(jiǎng)金，pm可以用獎(jiǎng)金的杠桿調(diào)動(dòng)部門(mén)經(jīng)理臨時(shí)的調(diào)整。結(jié)果很顯然，項(xiàng)目成員會(huì)主動(dòng)解決pm和部門(mén)經(jīng)理雙方的要求。對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)獎(jiǎng)金要拿，對(duì)部門(mén)來(lái)說(shuō)工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個(gè)過(guò)程項(xiàng)目成員得到了類似項(xiàng)目經(jīng)理的鍛煉。因?yàn)橥话l(fā)的任務(wù)會(huì)讓你去全盤(pán)負(fù)責(zé)的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務(wù)你就離pm、部門(mén)經(jīng)理近了一步。這就是有意成為pm的工作起點(diǎn)！矩陣組織下的pm對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，就可以用結(jié)果制衡部門(mén)經(jīng)理隨意調(diào)動(dòng)成員，但更重要的是pm要學(xué)會(huì)做人，讓內(nèi)外部客戶滿意是根本。最后借一位朋友對(duì)pm的總結(jié)，作為這篇文章的總結(jié)：當(dāng)你