人才管理_宏基國際化人才培育計劃

如何培植國際化人才 以宏碁為例 第一組指導(dǎo)教授 黃賀博士報告人 柳秋雄楊文城 施義雄 李東益許任新 羅嘉文 羅弘偉 報告內(nèi)容 前言跨國組織模型國際化人才應(yīng)具備條件宏碁國際化過程宏碁的人力資源發(fā)展階段宏碁國際化專才培育訓(xùn)練體系宏碁國際化人才培育計劃派外人才的選任與歸任管理國際化人才培育面臨的挑戰(zhàn)結(jié)論與建議 一 前言 企業(yè)國際化的理由 本國成本過高 勞力短缺 利用國外資源 突破保護(hù)主義 接近市場 節(jié)省運(yùn)籌成本 臺灣企業(yè)國際化的理由 臺灣是一個天然資源缺乏的海島 藉著人民的智慧與勤奮展現(xiàn)了傲世全球的經(jīng)濟(jì)奇蹟 但隨著市場的飽和 地價的高漲 勞工的短缺 政局的動盪等國內(nèi)投資因素的轉(zhuǎn)變 先進(jìn)國家市場吸引力 落後國家相對生產(chǎn)因素的有利條件 優(yōu)惠關(guān)稅的誘因以及政府的鼓勵 企業(yè)國際化乃成為近年來企業(yè)界積極努力的必然趨勢 跨國組織模型 多國組織模型國際組織模型全球組織模型主從式架構(gòu) io聯(lián)網(wǎng)組織 資料來源 無國界管理 io聯(lián)網(wǎng)組織 多國組織的模型 私人的控制 非正式的總部與分公司關(guān)係加上簡單的財務(wù)控制 分權(quán)的聯(lián)邦 很多關(guān)鍵的資產(chǎn) 責(zé)任和決策權(quán)都分散給地方 多國的心態(tài) 管理階層認(rèn)為海外據(jù)點是一串獨立的事業(yè)體 例如 飛利浦 資料來源 無國界管理 國際性組織的模型 國際的心態(tài) 管理階層認(rèn)為海外據(jù)點是附屬在中央的本國總公司之外 協(xié)調(diào)的聯(lián)邦 很多資產(chǎn) 責(zé)任和決策權(quán)都分散給地方但是由總公司控制 行政控制 正式的管理規(guī)劃和控制使總公司與分公司的聯(lián)繫更緊密 例如 奇異 資料來源 無國界管理 作業(yè)上的控制 中央緊密控制決策 資源和資訊 全球的心態(tài) 管理階層視海外據(jù)點為通往統(tǒng)一的全球市場的輸送帶 集權(quán)的中樞 大部分策略性資產(chǎn) 資源 責(zé)任和決策權(quán)都集中在中央 全球組織的模型 例如 松下 資料來源 無國界管理 主從式架構(gòu) io聯(lián)網(wǎng)組織 例如 宏碁 聯(lián)網(wǎng)的模式 每個單位都是獨立的 專精在選定的業(yè)務(wù)範(fàn)圍 總部不一定控制所有的業(yè)務(wù) 資料來源 io聯(lián)網(wǎng)組織 國際化人才應(yīng)具備條件 所謂國際化人才 指的是能適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境並創(chuàng)造績效的人 企業(yè)國際化需要什麼人才 國際化人才具備條件 個人能力方面 國際化人才具備條件 組織能力方面 張博堯 國際化人才的培育與選用 中衛(wèi)簡訊141期 企業(yè)國際化需要什麼人才 1 到海外開疆闢土之經(jīng)營管理人才 2 派往海外之技術(shù)專業(yè)人才 且具有外語溝通能力者 3 經(jīng)常性赴海外支援或提供訓(xùn)練之人才 4 能為自己所用的海外當(dāng)?shù)厝瞬?國際化人才具備條件 個人能力方面 1 國際化視野2 跨文化認(rèn)知3 開放的心態(tài)4 外語能力5 專業(yè)能力6 溝通協(xié)調(diào)能力7 解決問題能力8 快速學(xué)習(xí)能力 9 EQ管理與面對挫折的能力 國際化人才具備條件 組織能力方面 1 跨文化管理能力2 團(tuán)隊合作能力3 領(lǐng)導(dǎo)能力4 策略思考能力5 變局因應(yīng)與危機(jī)處理的能力6 談判技巧與衝突解決的能力 7 學(xué)習(xí)型組織能力等 宏碁國際化過程 宏碁的人力資源發(fā)展階段 一 萌芽期二 創(chuàng)立期三 成長期四 實踐期五 研究期 陳心怡 吳孟玲 宏碁集團(tuán)國際化人才培育計畫個案探討 87 3 20 萌芽期 1981年特色 由人事單位推動教育訓(xùn)練課程 一 舉辦主管訓(xùn)練 以配合季節(jié)性的升遷 二 舉辦相關(guān)研究所課程之進(jìn)修教育 以配合R D人力之培育 三 舉辦業(yè)務(wù)人才訓(xùn)練 以配合業(yè)務(wù)之推展 創(chuàng)立期 1987年特色 成立科技管理教育中心 AIE 國際業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練 成長期 1988年 成立課程管理委員會特色 將訓(xùn)練規(guī)劃分為八大體系 1 新進(jìn)人員教育訓(xùn)練體系2 職能別專業(yè)訓(xùn)練體系3 管理才能發(fā)展訓(xùn)練體系4 內(nèi)部師資培訓(xùn)體系5 CWQI訓(xùn)練體系6 管理資訊訓(xùn)練體系7 國際化專業(yè)培訓(xùn)體系8 進(jìn)修教育體系 實踐期 1990年特色 將企業(yè)規(guī)劃為業(yè)務(wù) 國貿(mào) 行銷 行政 資材 製造 研展 財務(wù)及相關(guān)支援人員九項職能 再將各職能分為共通 任職六個月以下 基礎(chǔ) 任職二年內(nèi) 中階 任職二至五年 及高階 任職五年以上 等四種不同階段的課程 研究期 1991年特色 AIE走向深耕的研究發(fā)展期 推展 過程式 的訓(xùn)練 所謂 過程式 的訓(xùn)練是由教育中心人員設(shè)計訓(xùn)練過程及方法 線上主管提供訓(xùn)練內(nèi)容 以期達(dá)到訓(xùn)練與工作相結(jié)合之教育功能 國際化專才培育訓(xùn)練體系 一 訓(xùn)練目的 1 協(xié)助海外子公司幹部暸解公司之文化環(huán)境背景等 以利工作上之溝通 2 協(xié)助派駐海外同仁於派駐前在心理及環(huán)境適應(yīng)上預(yù)作準(zhǔn)備 3 建立一般同仁之國際觀 以為世界公民作準(zhǔn)備 陳心怡 吳孟玲 宏碁集團(tuán)國際化人才培育計畫個案探討 87 3 20 國際化專才培育訓(xùn)練體系 二 課程架構(gòu) 新人訓(xùn)練 orientation 國際化研討會海外訓(xùn)練 三 訓(xùn)練對象 派駐海外人員海外派回者各級主管業(yè)務(wù)行銷人員 宏碁國際化人才培育計畫 一 國際化視野與認(rèn)知養(yǎng)成二 派外人員訓(xùn)練三 海外工廠訓(xùn)練四 海龍計畫五 金龍計畫六 群龍計畫 一 國際化視野與認(rèn)知養(yǎng)成 屬於通才性的派外人員訓(xùn)練 訓(xùn)練對象 主管指派參加或有意願派外者 訓(xùn)練目的 對派外任務(wù)有初步而正面的認(rèn)識並可強(qiáng)化對派外任務(wù)的接受度 課程安排 分為派外心理建設(shè) 派外薪資福利介紹 國際禮儀 派外人員生涯規(guī)劃 派外壓力調(diào)適等 二 派外人員訓(xùn)練 屬區(qū)域性的分科教育訓(xùn)練對象 即將外派人員 但視當(dāng)梯次外派人員多寡 決定是否開課 訓(xùn)練課程 以書面資訊 經(jīng)驗分享及實地觀摩 fieldtrip 為主 並邀請對該地區(qū)熟悉的講師 對該地區(qū)進(jìn)行地理 文化 政經(jīng) 人文環(huán)境的介紹 三 海外工廠訓(xùn)練 將整套訓(xùn)練架構(gòu)移轉(zhuǎn)至海外分支機(jī)構(gòu)訓(xùn)練課程 新人訓(xùn)練以認(rèn)識環(huán)境 介紹企業(yè)文化為主 管理人員則在加強(qiáng)管理技能 除此之外 更加入跨文化溝通的內(nèi)容 藉由 心靈地圖 的訓(xùn)練技術(shù)瞭解跨文化溝通的的差異 四 海龍計畫 針對海外中高階主管在臺灣進(jìn)行的講習(xí)訓(xùn)練 其目的為增進(jìn)海外當(dāng)?shù)仄腹椭鞴軐δ腹镜牧私?並增強(qiáng)其未來在宏碁發(fā)展的信心 課程內(nèi)容包括 宏碁經(jīng)營理念與企業(yè)文化 各事業(yè)群之業(yè)務(wù)運(yùn)作與相互關(guān)聯(lián)性 國際行銷 國際財務(wù) 國際資材及運(yùn)籌管理 全面品質(zhì)管理 資訊產(chǎn)業(yè)趨勢及臺灣優(yōu)勢 了解東方文化及思想 全球經(jīng)營生意經(jīng) 參觀工廠 五 金龍計畫 受訓(xùn)對象為全球的財務(wù)相關(guān)從業(yè)人員 課程內(nèi)容則著重於對專業(yè)知識之加強(qiáng) 六 群龍計畫 實施的目的是為了培養(yǎng)宏碁二十一世紀(jì)的優(yōu)秀經(jīng)理人員 訓(xùn)練課程以專業(yè)知識及國際化之加強(qiáng)為主 企業(yè)文化為輔 派外人才的選任與歸任管理 一 選任管理1 原則 以表現(xiàn)優(yōu)秀人才為主 並考量個人意願 專業(yè)能力 外語文溝通能力 文化差異適應(yīng)性以及家庭成員配合問題 2 任期 依外派地區(qū)及任務(wù)不同 期間自半年至五年不等 通常公司傾向於作較長之派駐安排 3 前程經(jīng)理 的設(shè)立由高階主管擔(dān)任 指導(dǎo)其前程規(guī)劃使外派人員無後顧之憂 派外人才的選任與歸任管理 二 歸任管理 派外人員於派駐屆滿前六個月 國內(nèi)行政部門會主動通知派駐地主管 前程經(jīng)理與員工本人 依派外人員之專長及意願協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)相關(guān)單位主管 安排派外人員派駐屆滿後歸任等相關(guān)事宜 國際化人才培育面臨的挑戰(zhàn) 全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使用許多企業(yè)必須跨越國界延伸至海外因此派外人員的需求越來越殷切有效的國際人力部署已成為企業(yè)取得全球競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵然而據(jù)統(tǒng)計 派外人員的失敗率約在30 至40 之間 許多員工並不願意接受派外的任務(wù) 主要的理由 不易適應(yīng)新環(huán)境 派駐地區(qū)生活條件較差 喪失在母公司的升遷機(jī)會等 公司方面除了訓(xùn)練成本的損失 約為每人US 25萬元左右之外 隱藏性的損失也無可計數(shù) 含公司名譽(yù)受損 生意受損 派外員工心理受挫 甚或喪失原本優(yōu)秀的員工等 林月雲(yún) 培植優(yōu)秀駐外人員 建立全球競爭優(yōu)勢 891121工商時報 結(jié)論與建議 結(jié)論 宏碁被視為國際化程度最深並且真正致力於國際化的本土企業(yè)之一 中長期國際人才培育計畫更是國內(nèi)企業(yè)少見 雖然其中也不乏失敗的例子 但整體而言 宏碁培訓(xùn)的國際化人才已為宏碁打下全球江山 也將宏碁的經(jīng)營哲學(xué)傳播至