招聘面試_招聘面試與勝任力模型模型建立方案

招聘 面試與勝任力模型模型建立2014年12月6日 講師 趙安信 大衛(wèi) 米開朗基羅 思考一 選對人VS培養(yǎng)人哪個更重要 你可以訓練一只火雞上樹 但不如直接找一只松鼠來的更快些 思考二 男人找女人的標準 女人找男人的標準 選錯老公的后果 企業(yè)選錯人才的代價 選才案例 北京大寶公司面試區(qū)域銷售經理助理案例 應聘者資料 一號應聘者 朱金鳳二十歲就畢業(yè)于北京聯合大學商務學院 身高一米七零 主修商務信息系統(tǒng) 是WBSA商務策劃師 工作三年 有策劃營銷經驗 二號應聘者 王彬北京理工大學畢業(yè) 主修機械電子 曾在大型外企做技術員 計劃進修營銷知識 喜歡玩電腦游戲 三號應聘者 汪瀟南北京工業(yè)大學畢業(yè) 材料科學與工程及國際經濟與貿易雙學士 能打籃球會唱歌 自認為最大的優(yōu)點是踏實 勤奮 結論 標準 方法 選人 1 招聘管理概述 招聘的定義 定義 指組織為了發(fā)展的需要 根據人力資源規(guī)劃和工作分析的要求 尋找 吸引那些有能力又有興趣到本組織任職 并從中選出適宜人員予以錄用的過程 核心 通過選拔實現 人 事 匹配目的 尋找具備最適合的技能 而且具有勞動的愿望 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員 意義 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點 招聘的原則 效率優(yōu)先原則 用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程 一些組織通過證書篩選 內部晉升來降低成本 雙向選擇原則 雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益 改善形象 增強吸引力 另一方面使勞動者努力提高素質 在競爭中取勝 公平公正原則 標準不一 就業(yè)歧視 確保質量的原則 能位匹配和全體相容 招聘什么 樣的人 招不招 招多少 如何吸引 應聘者 怎么選擇 合格的人 合理的 人力規(guī)劃 科學的 資格分析 靈活的 招聘策略 有效的 面談考核 人力規(guī)劃是前提 任職資格分析是基礎 招聘策略是保證 面試考核是關鍵 招聘成功的關鍵所在 筆試 任考職核資確格認 選錄決定 錄崗用前人培員訓 正式上崗 試用期評估 面試 簡歷甑選 人員招募 收集應聘人資料 確定選錄標準 選擇實施方案 對應聘者評估 人力資源規(guī)劃 人部事門部設會計同方用案人 招聘的基本流程 1 2 3 4 5 6 過程組織 資源調配 角色分工 成本分析 招聘流程中的關鍵點 人力資源部門職能和角色的轉變 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作 人力資源部門規(guī)劃招聘過程 組織實施招聘過程 資格檢驗及素質測評 向候選人傳達信息 評價招聘過程 業(yè)務部門辨認招聘需求 向HR提供招聘需要 專業(yè)技能測評 參與向候選人傳達信息 參與錄用決策 錄用決定 高層管理者高層管理者在招聘規(guī)劃中的主要任務是在全局上 整體性上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則 包括審核和批準招聘規(guī)劃以及工作分析 制定招聘的總體政策 確定招聘錄用的標準等等 2 招聘計劃的設計 招聘環(huán)境分析 外部環(huán)境 內部環(huán)境 經濟條件 勞動力市場 法律法規(guī) 市場環(huán)境變化產品服務變化對勞動力需求變化 考察勞動力數量和素質構成 勞動法 和相應法律法規(guī) 財務預算 組織生命周期 組織文化管理風格 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源部門分析人員供求狀況 部門 分公司編制招聘計劃 總經理審核 調整確定招聘計劃 制訂招聘政策 用人部門需求公司業(yè)務 人員發(fā)展規(guī)劃上年度招聘計劃執(zhí)行情況可能的流失可能的內部調整 人力資源部在供求分析的基礎上初步編制招聘計劃 根據批復明確 調整內容或確定方案 招聘計劃的制作流程 招聘計劃應以業(yè)務發(fā)展計劃為基礎 以人力資源規(guī)劃為依托 招聘需求確定 招聘需求來源于 組織人力資源自然減員 組織業(yè)務量的變化使得現有人員無法滿足需要 現有人力資源配置不合理 招聘需求分析階段特別注意 人員招聘需求應建立在對組織內部現有員工認真分析的基礎上 組織內外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產生較大的影響 有人員短缺不代表一定產生招聘需求 部門需要人數 外部招聘人數 可能內部招聘人數 可能流失人數 升級 轉換和離職 部門現有人數 我們是否能保證招到37位素質高的員工 我們在明年的四個季度中每個季度應招多少人 200 168 8 13 37 根據業(yè)務需求與機構發(fā)展可系統(tǒng)性地預測招聘需求 舉例 那么規(guī)劃階段及資源準備階段就必須思考 最終簽約 決定錄用 決定錄用 通知面試 通知面試 通知筆試 720 1080 2160 600 準備簽約人數 最終簽約人數 通知面試人數 通知筆試人數 質量第一 數量第二沒有數量就沒有質量 招聘各環(huán)節(jié)人數規(guī)劃 金字塔 定義職位需求 在開始招聘之前 首先需確定要聘用什么樣的人 作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求 不同的職位需求不同 例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異 要定義一個職位及其需求 你要決定 職位基本責任和任務 回答 這個人要在該職位做些什么 工作所要求的背景信息 教育程度和工作經驗 個人特性需求 例如 這個職位需要經常與人交往嗎 組織文化的突出特征 部門管理的風格 權威 高壓 民主 以及它對有效的工作關系的影響 提出職位需求計劃 撰寫職位描述一旦了解了職位需求 就可著手進行撰寫職位描述了 職位描述包括對工作性質 上下級匯報關系 工作時間 報酬以及所需資格證明的描述 它會幫助你向潛在人選傳達有關工作信息 還能幫你發(fā)現那些理想人選 一般情況下 公司應設計相應的工作描述格式作為范例 職位描述應包括 職位頭銜 業(yè)務部門 組織 工作職責和任務 工作職責 任務和目標的總結 報酬 工作時間和地點 所需相關背景信息 所需個人特性 職位描述的用途 招聘渠道的選擇 招聘廣告 簡歷篩選的依據 面試的過程 最終客觀的評價 招聘簡章的內容主要包括以下幾個方面 一 招聘職位的名稱直接來自于職位說明書中的 工作標識 二 招聘職位的主要工作內容根據職位說明書中的 工作概要 與 工作職責 部分進行修改而獲得 由于招聘廣告的版面非常有限 所需要的工作內容信息必須十分精練 因此 在確定廣告中的工作內容部分時 往往需要從職位說明書中提煉出對于該職位最主要 最關鍵的職責 列入招聘廣告 三 招聘職位的人員任職要求主要包括勝任該職位所需要的學歷 專業(yè) 工作經驗 所需要的知識 技能與能力 這一部分側重于任職資格中的 硬件 學歷 專業(yè)和工作經驗 知識與技能 而任職資格中的 軟件 能力要求 往往并不過分強調 如有必要 也只是從眾多的能力要求中選擇最為重要的2 3項列入招聘廣告中 招聘流程的管理 28 包括招聘準備 招聘實施 招聘評估三方面 準備階段 實施階段 結果形成階段 招聘程序和策略 招聘需求分析 進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析 并將招聘與培訓 工作輪換調動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比 分析招聘的必要性對招聘工作進行勝任特征分析 制定招聘計劃和招聘策略 招募階段 采用適宜招聘渠道和招聘方法 選擇階段 用定量 定性相結合的方法選擇適合的應聘者 力求客觀 錄用階段 招聘雙方作出決策 建立勞動關系 評估招聘結果 對照招聘計劃 根據數和質量對實際招聘錄用的結果進行評價總結評估招聘本身 評估招聘工作的經濟效率 時間效率 一 招聘計劃 1 人員需求清單 2 招聘信息發(fā)布時間 渠道 3 招聘團人選 4 招聘者選擇方案 5 招聘截止日期 6 新員工上崗時間 7 招聘費用預算 8 招聘工作時間 9 招聘廣告 二 招聘策略 招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略 主管的積極參與 招聘人員的勝任特征 熱情 公正 文明 高效 具備專業(yè)知識 有良好的職業(yè)道德 遵循勞動力市場上的人才規(guī)律 制定招聘時間計劃 招聘范圍的確定 根據計劃招聘人員的數量 能力要求圈定 成本的考慮 比較不同招聘地點所需成本 招聘策略 一 招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人員特點 確定招聘來源 選擇招聘方法 選擇發(fā)布信息的大眾傳媒 收集應聘者的資料 二 內部招聘還是外部招聘 3 1招聘渠道分析與選擇 招聘渠道確定 傳統(tǒng)的招聘渠道渠道1 媒體發(fā)布招聘廣告渠道2 人才招聘會渠道3 職業(yè)介紹所或就業(yè)服務中心渠道4 委托獵頭公司渠道5 員工內部推薦渠道6 校園招聘 還有什么渠道 競賽選拔 農村 當地政府合作 職業(yè)學校實習 論壇 閱讀簡歷的基本技巧 尋找附有求職信的簡歷 他們可能很在意你所提供的職位 警惕冗長的簡歷 因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本努力和經驗的不足 仔細尋找與成就有關的內容 制作草率的簡歷的人 不會把事情作好 如有錯別字說明不愿意花時間校對 3 2簡歷篩選 簡歷是應征者的第一次自我介紹 其中應有你所要求的品質 當你面對著大堆要瀏覽的簡歷 使用兩步法來處理它 第一次篩選中 淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者 第二次篩選中 在合格應征者中比較他們之間細微的差別 然后拿出最有希望的應征者名單 經過篩選將簡歷分類 拒絕類 基本類 重點類 瀏覽簡歷時 警惕那些暴露應征者弱點的地方 如 對教育背景的過多介紹 可能沒什么工作經驗 背景中明顯的缺口個人信息過多 可能沒什么工作經驗 只提及工作和職位 對于成果只字未提表示工作成果的信息 例如 薪酬定位 穩(wěn)定性或職業(yè)定位持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展與職位一致的職業(yè)目標 3 3證件檢驗 在武漢舉行的 中國武漢人才市場2000年秋季交流大會 上 一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者 在他們接待的約300名應聘者中 其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的 今年全國人口普查時 填寫具大專以上學歷的人數比國家實際培養(yǎng)的人數多出60多萬 畢業(yè)證書檢驗指南 3 4人員甑選的基本流程 人員甑選程序主要包括求職申請書篩選 考試 初次面試 復試四個步驟 這四個步驟相互結合 相互補充 形成一個 漏斗式 的人員甑選過濾器 逐步縮小人員甑選的范圍 3 5決定及錄取 簡歷 面試和背景調查都為招聘決策作了鋪墊 到一定階段你該問自己 這些材料足以讓我作最后決定了嗎 若答案是肯定的 那就做聘用決定 選出排在前三位的應征者 先向第一名發(fā)聘用函 同時也要作好該應聘者拒絕錄用的心理準備 你應該準備不止一名的錄取材料 如答案是 不 我們得到的信息還不夠 那問問自己以下幾個問題 我還需哪些信息才能作決策 我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點 該應征者的長處足以彌補他的不足嗎 通過在職培訓要教會他們那些東西 要發(fā)展他們那些能力 在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素 你可以請某些應征者回來參加又一輪面試 或讓團隊里的其他人參與面試程序 然后做最后決定 4 面試的方法 面試的步驟與方法 面試開始階段 正式面試階段 結束面試階段 面試評價階段 面試準備階段 面試過程 應聘者創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛 盡量表現出自己的實際水平有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件希望被理解 被尊重 受到公平對待充分了解自己所關心的問題決定是否愿意來該單位工作等 面試者創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛 使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平讓應聘者更加了解應聘單位的發(fā)展情況 應聘崗位的信息和相應的人力資源政策了解應聘者的專業(yè)知識 崗位技能和非智力因素決定應聘者是否通過本次面試等 面試目的 面試常見過程介紹 招聘面試的基本目的在于 給主考官和應聘人雙方進一步了解的機會 從而作出最佳決策 由于面試時間有限 一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果 當你招聘一個重要職位的時候 你可能要經過下面三個階段 至少要完成兩個階段 電話面試 這個可以由招聘顧問公司 人力資源部門或用人部門來進行 目的是確認應征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件 為達成目的 可以根據需要來控制時間長度 這是一個獲取對應征者第一印象的絕佳機會 她是在特定時間給你回電話的嗎 她善于溝通嗎 首輪面試 這個面試可以持續(xù)30到40分鐘 對于要求不太高的職位 你可在這輪面試里得到想要的有關應征者的一切信息 否則你還得再次面試此人 第二輪面試 對參加該輪面試的人精挑細選 從這點出發(fā) 只要和該職位招聘有利害關系的主考人都可參與 例如 頂頭上司 未來同事 或其他經理 這一輪往往篩出更多的合適人選 面試可能的問題 應聘動機的性質和強度以往的生活和工作經歷興趣愛好和特長與所聘職位的相關知識經驗素質與待聘崗位的匹配對待工作價值 責任 挑戰(zhàn) 成就的看法對工作條件和獎酬待遇的要求和看法處理人際關系的方式和態(tài)度研究和解決問題的習慣及思路等 1 提前幾天發(fā)出面試通知 安排好日程 2 找好幫助你面試的其它經理 請他安排好時間 以便接下去面試 3 面談時間30 40分鐘 4 如果不適合 盡早結束 如果很難當時打住 介紹公司形象 5 面談時間不能有任何打擾 6 注意公司形象 給應征的人留下好的印象 7 謝謝你給我們公司一個機會與你面談 8 我們會在10天內通知你 9 送到電梯口 面談禮儀 一 面試前的準備 案例分析 那天我到一家最著名的的高科技公司應聘 經過人力資源部的面試后 被推薦到生產部下屬的制造部考核 這家公司的生產部真氣派 車間真大 像個迷宮 從二樓跑到一樓 又從一樓爬到三樓 問了七 八個人 才找到了我要找的部門 我進來的時候 這個部門的李經理正在和一個員工談話 我足足站著等了二十分鐘 李經理才抽出時間與我交談 交談的過程中 李經理桌上的電話不時響起 有人告訴李經理某種材料缺料 要求盡快到位 有人通知李經理下午那個會很重要 千萬要參加 還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字 我們的談話不時中斷 再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音 旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音 我變得心煩意亂 想盡快結束這斷斷續(xù)續(xù)的面試 討論 以上內容說明了什么問題 某公司給應聘人員留下了什么樣的形象 作為面試考官你怎么想 如果你是應聘者 你希望有一個什么樣的面試環(huán)境 面談計劃開始前思考三個問題 如何開始 需要多長時間 準備問哪些問題 介紹讓應聘者介紹自己 招聘者自我介紹 介紹面試的結構 征得同意 主體開始發(fā)問 獲取信息 介紹公司情況 其他需要了解的情況 下一步的安排 回答應聘者的提問 結束面試友好的結束 評估面試者 二 面試方法 1 結構化面試 事前有一個固定的框架或問題清單 對所有的應聘者都問同樣的題庫 考官根據框架控制整個面試的進行 按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問 獲得結構與形式相同的信息 便于分析比較 提高面試效率 2 非結構化面試 無固定模式 隨意發(fā)問 面試者只需掌握組織 職位的基本情況 面試中所用的問題是非標準化的問題 對應聘同一崗位的同一位應聘者 不同的考官會提不同的問題 3 行為描述面試 面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題 詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動 根據事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分 4 全面結構化面試 ComprehensiveStructuredInterviews 全面結構化綜合了前面幾種面試技術 詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理 行為描述法 具備哪些專業(yè)知識 在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現 情景模擬技術 由一系列與工作相關的問題構成可靠性和準確性較非結構化面試強主持人易于控制局面面試通常從相同的問題開始靈活性不夠如面試人多易被后來應試者所掌握應試人較多且來自不同單位校園招聘 面試者會提出探索性的無限制的問題 鼓勵求職者多談面試沒有應遵循的特別形式 談話可向各方向展開可以根據求職者的最后陳述進行追蹤提問比結構化面試耗時時間長對面試人得技能要求高招聘人較為熟悉工作內容面試人以工作小組進行招聘 特點缺點和局限性適用情況 面試方法的分類 如何設計面試 如何選擇面試問題 行為描述面試 行為描述面試 BD 假設前提 A 一個人過去的行為能預示其未來的行為B 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現 而不是對外來表現的承諾 了解應聘者過去的工作經歷 判斷他選擇本單位發(fā)展的原因 預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式 了解他對特定行為所采取的行為模式 并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析 他們優(yōu)秀嗎 如何知道 素質測評工具 一 個性品質測驗1 卡特爾16項個性因素測驗測評維度 樂群性 敏銳性 穩(wěn)定性 影響性 活潑性 交際性 情感性 懷疑性 想象性 隱私性 自慮性 變革性 獨立性 自律性 緊張性 2 DISC個性測驗 馬其頓 測評維度 支配性 影響性 穩(wěn)定性 服從性 3 管理人員個性測驗測評維度 正性情緒傾向 負性情緒傾向 樂群性 責任性 廣納性 內控性 自信心 A型性格 成就動機 權力動機 面子傾向 素質測評工具 二 職業(yè)適應性測驗1 生活特性問卷測評維度 風險動機 權力動機 親和動機 成就動機 2 需求測試測評維度 生理需求 安全需求 歸屬和愛的需求 自尊需求 自我實現需求 3 職業(yè)興趣測試測評維度 經營取向 社交取向 藝術取向 研究取向 技能取向 事務取向 如 霍蘭德 素質測評工具 三 能力測驗1 多項能力 職業(yè)意向咨詢測評維度 語言能力 概念類比 數學能力 抽象推理 空間推理 機械推理 2 數量分析能力測驗測評維度 數量及數量關系的識別和分析能力3 邏輯分析能力測驗測評維度 思維能力的測驗 評估思維和邏輯性 靈活性和發(fā)散性 4 敏感性與溝通能力測驗測評維度 一般人員的人際敏感性 營銷意識 溝通行為傾向 營銷常識 素質測評工具 四 個體行為測評1 工作感覺測評測評維度 工作滿意度2 價值取向測評測評維度 理論取向 經濟政治取向 唯美取向 社會取向 五 領導行為測評1 溝通方式測評測評維度 測評掌握正確的上下溝通的知識和技能情況2 沖突應付方式測評測評維度 非抗爭性 退避與順應 解決問題型 統(tǒng)一與妥協(xié) 抗爭型 競爭3 工作習慣測評測評維度 測評科層意識 官僚傾向 4 變革意識測評測評維度 測評對事物的靈活性和創(chuàng)新意識 基于情境的測驗 1 公文筐測驗測評維度 工作條理性 計劃能力 預測能力 決策能力 溝通能力 2 無領導小組討論測評維度 組織行為 洞察力 傾聽 說服力 感染力 團隊意識 成熟度 3 結構化面試測評維度 評估綜合分析能力 儀表風度 情緒控制能力 應變能力和動機匹配性等 BEI行為事件訪談 面試 法 名稱 BEI BehavioralEventInterviewing 行為訪談 面試 法定義 具體行為和心理活動的詳細信息 流程 五步法特征 被訪談者 面試者 講述曾經發(fā)生的事件的客觀描述過程 作用 訪談者 面試官 可以通過對被訪談者 面試者 事件描述的行為表現 提煉出行為特征 BEI五步法 情景 任務 思考 行動 結果 感受 交待背景和流程 面對當時挑戰(zhàn)你是如何思考的 當時你采取了什么行動 你采取了行動后結果如何 當時你的感受如何 BEI的特點 可見的 具體的 親身經歷的 過去的 BEI行為面試法的效度 摘自 中國管理網 哈佛大學統(tǒng)計研究結果 使用BEI行為面試招聘人才的知名企業(yè) 寶鋼集團大亞灣核電平安保險中國銀行總行中國建設銀行總行華為寶潔 凱迪電力建設銀行總行奧克斯集團中國廣東核電集團中興通訊康佳用友軟件 BEI運用的注意事項 讓對方感到輕松激勵對方強調保密性事先說明心靜如鏡聆聽與引導探究真實性關注情緒 無效BEI的表現 概括性詞語撒謊沉默緊張談得過少滔滔不絕言不達意啰嗦判斷性詞語不符合五步流程 BEI工具 例 睿智定義 折射出一種強化以客戶為導向的信心 決心和智慧 始終堅持以創(chuàng)新的方式尋求最佳解決方案 有效運用資源 不懈努力 從情感和業(yè)務需求兩方面超越消費者的期望 提示 用BEI行為事件面試法 關鍵行為評分評分標準 5 表現卓越 4 表現優(yōu)良 3 表現一般 2 表現較差 1 表現極差 問題庫 任選以下一個問題即可 1 請用實例講述一個你成功克服困難的實例吧 2 在你推行一項新的計劃時 你有沒有遇到過一些部門資深職員對你的工作進行軟抵抗這樣類似的經歷呢 你當時是如何處理的 3 作為一名優(yōu)秀的銷售顧問 你每天開始工作以前以及結束一天的工作之后 你認為應該做哪些準備及后續(xù)工作 你過去作為一名銷售顧問 你是怎么做的 4 你過去有沒有遇到過這樣的情況 因為某項特殊的緊急任務 你必須調整你事先安排好的一系列工作計劃 你當時是如何處理的 BEI行為面試法記錄 角色扮演 年底公司要儲備一批業(yè)務員 對應聘者進行BEI面試 5 素質模型的建立 杰克 韋爾奇 畢業(yè)于美國非知名大學 在自傳中對自己經驗教訓作總結時所說 我最常犯的錯誤就是在招聘時僅憑應聘者口才好 能說會道 或者形象好 亞洲地區(qū) 英語說得不錯 或者說是名牌大學的畢業(yè)生及雙學位者 甚至于把簡歷看成是一件殺傷力很強的武器去作為甄選人才的主要標準之一 結果是看走眼 要像找老公一樣選人才 如何發(fā)現冰山以下的部分 目錄 能力素質的涵義與理解能力素質模型庫構建流程能力素質模型在人力資源模塊的運用4 能力素質模型實施后的管理措施 為什么要關注素質 企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要 哪些是決定與影響個人績效的因素 個人能力與績效結果之間為什么會出現差異 我們在選才中常見的誤區(qū)有哪些 選對人重要還是培養(yǎng)人重要 蓋洛普的觀點 選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點 微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累 微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗 如何選對人 如何識別人才內在的部分 能力素質定義 能力素質是在特定的背景或崗位上 產生高績效的行為表現出的特征 Competenceatwork ByLyleSpencer 第一階段 20世紀60年代哈佛的教授DavidC McClelland首先提出能力素質的概念 以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關的 并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素McClelland的研究發(fā)現能力素質是持久的達成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的能力素質評估 并且每個崗位都有與其匹配的能力素質類型和等級能力素質模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結第二階段 由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強 能力素質的關注點也有了相應的變化 更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展公司戰(zhàn)略對于能力素質的影響程度愈加深化能力素質模型的建立從原先識別何種能力素質是以往獲得成功的關鍵因素 轉變?yōu)樽R別何種能力素質是未來獲得成功的關鍵因素 能力素質的發(fā)展歷程 素質的構成要素 哪些是決定個人績效的因素 素質冰山模型 素質冰山模型 技能 指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力 即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況知識 指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息 社會角色 指一個人留給大家的形象 自我形象 是一個人對自己的看法 即內在自己認同的本我 品質 指個性 身體特征對環(huán)境與各種信息所表現出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征 品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài) 動機 指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好 如成就 親和 影響力 它們將驅動 引導和決定一個人的外在行動 能力素質的特點 穩(wěn)定性 可塑性 表出性 差異性 素質特點 素質舉例1 名稱 溝通力定義 是一種與他人交流時 把想法或觀點講清楚的一種感染力 行為表現 空杯 傾聽 慣于以中性價值觀聽取他人的評語 處理危機事件 遇到投訴和不滿意的客戶 表現冷靜 面帶笑容 運用技巧 緩和 推延 化解矛盾 擇時行動 在合適的時間對客戶進行回訪 主動對有望客戶發(fā)出邀約 行為表現案例 親和力學習力 行為表現理解和討論 1 親和力 人事招聘專員 2 抗壓力 業(yè)務人員 3 積極主動 采購員 4 學習能力 研發(fā)人員 5 成就導向 培訓師 6 忠誠敬業(yè) 財務人員 7 創(chuàng)新 生產管理 8 分析力 品質人員 目錄 能力素質的涵義與理解能力素質模型庫構建流程能力素質模型在人力資源模塊的運用能力素質模型實施后的管理措施 能力素質模型是人力資源管理的重要基礎 在企業(yè)開展招聘 培訓和職業(yè)生涯前 需要首先建立整個企業(yè)的員工能力素質模型 能力素質模型是將這些能力素質按內容 按角色或是按崗位有機的組合在一起 可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務中 如 員工招聘 員工發(fā)展 績效管理以及薪酬管理等 并且由于能力素質需要在日常行為中得以體現 才能為企業(yè)帶來價值 所以在模型中對于每項能力素質都定義了相應的關鍵行為作為參考來判斷能力素質的掌握程度 能力素質模型的定義 一 素質模型定義 二 完成某項工作 達成某一績效目標 所要求的一系列不同素質要素的組合素質模型的形式簡單易懂 通常由4 6項素質要素構成 通過素質模型可以判斷并發(fā)現導致績效好壞差異的關鍵驅動力 全面的建模方法與流程 一 分析和確定competency的過程 訪談者以輕松的口吻進行自我介紹告知被訪談者訪談的目的和訪談程序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛 被訪談者描述其在崗位上的實際工作內容 工作關系獲得代表性事件的初步信息 以被訪談者講故事的形式 采集訪談者在崗位上經歷過的典型或關鍵事件 整理訪談記錄編寫訪談報告 訪談者請被訪談者歸納勝任該崗位所需要的知識 技能 個性等特征回顧 拾遺補漏階段 對前一步驟地檢驗與確認 二 信息整理與歸類 將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進行歸類 找出并重點分析對個人關鍵行為 思想和感受有顯著影響的過程片斷 發(fā)現績優(yōu)人員與績效一般的人員處理片斷時的反應與行為之間的差異 識別導致關鍵行為及其結果的 具有區(qū)分性的素質特征 并對其進行層次級別的劃分 某崗位信息整理示例 三 編碼 Coding 編碼 將BEI所收集到的 故事 細節(jié)分類并量化1 判斷信息是否可編碼所描述的內容是否是被訪者的親身經歷行為是否已完成是否足夠具體2 將被訪人的行為描述轉化為competency類別和等級 即歸納杰出者和一般者的差異特質并分出層級3 形成素質辭典 四 素質的編碼與提取 能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法能有效地與不同文化和背景的人打交道對自己的行為和錯誤勇于承擔責任他先聆聽然后總結對方的談話要點 才發(fā)表自己的獨立見解 當進行計劃 解決問題時 聽取不同意見和鼓勵不同觀點 定期向員工反饋他們在工作表現上的情況 使員工了解自己的長處 短處 問題所在 并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績 溝通技能適應性誠信聆聽團隊合作輔導 行為 素質 五 素質要項分級 A級初級 Knowledgeable 展示最基本的 有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項能夠描述基本的與該能力相關的概念 B級中級 Experienced 能熟練 獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識 完成一般復雜度的事項能夠認知在應用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經驗 C級高級 Advanced 能精通某一方面的知識 流程或是工具的使用能夠應用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現該方面的能力 D級專家級 Expert 能被征詢意見 解決與該方面能力相關的復雜技術問題能夠對其所掌握的知識 流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力 能力素質層次劃分基本原則 能力分級示例 以客為尊 能力分級示例 領導能力 團隊精神 團隊精神 在團隊目標下 對團隊利益和協(xié)作的共同認知 進取心 進取心 樹立更高的工作目標 不懈追求發(fā)展 忠誠度 忠誠度 對工作 團隊 組織的信任及忠實的程度 渠道主管素質模型 公司知識 3級 營銷知識 2級 客戶信息 2級 質量控制經理素質模型 銷售顧問能力素質模型 溝通力自信親和力學習力自我激勵自我定位 氣質形象專業(yè)技能基本技能 睿智魅力奉獻 他是誰 世界上最偉大的推銷員 喬 吉拉德 喬的銷售業(yè)績 連續(xù)12年平均每天銷售6輛車 一天銷售汽車高達18輛 一個月銷售汽車高達174輛 一年銷售汽車高達1 425輛 在15年的銷售生涯中總共銷售了13 001輛車 連續(xù)12年世界吉斯尼銷售第一 紀錄無人能破 喬 吉拉德杭州演講 喬 吉拉德 JoeGirard 目錄 能力素質的涵義與理解能力素質模型庫構建流程能力素質模型在人力資源模塊的運用4 能力素質模型實施后的管理措施 能力素質模型的應用 一 能力素質模型在崗位的應用 能力素質應與崗位要求有機結合 崗位要求與能力素質有機結合 崗位描述中的 資格條件 著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質要求 比如 學歷 工作經驗等 能力素質模型促使員工了解在工作中表現出何種行為才能反映其具備該項能力素質的相應等級 能力素質模型與崗位描述的區(qū)別 KPI考核的局限 1 注重結果 輕視過程 2 對某些行業(yè)和崗位欠缺適用性 3 考評方向比較單一 沒有突出全面 4 對新員工或新轉崗人員有挫折感 5 考核過去的結果 而忽視以后的潛力 二 能力素質模型在績效考核的應用 KBI 關鍵行為指標 KBI是考察各部門及各級員工在一定時間 一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標 是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現 KBI的具體標準可分為頻率標準 即行為表現發(fā)生的頻率 類別標準 即行為表現所屬的類別 次序標準 即行為表現在整體中所處的次序 差距標準 即行為表現與標桿的差距 比率標準 即行