員工管理_企業(yè)績效管理培訓(xùn)講義

企業(yè)績效管理 主講 胡金華2015 8 14 成功的企業(yè)所需具備的要素 健全的企業(yè)組織管理體系適用于企業(yè)和國情的管理機(jī)制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計(jì)劃針對部門和個(gè)體的發(fā)展方案獨(dú)特有效的激勵(lì)鼓勵(lì)措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 績效管理與人力資源管理 績效管理 戰(zhàn)略策略 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計(jì) 薪資管理 職位評價(jià) 年終考核 發(fā)展規(guī)劃 員工培訓(xùn) 績效管理與人力資源管理的關(guān)系 人力資源管理內(nèi)容 人力資源規(guī)劃 企業(yè)設(shè)計(jì)工作分析 招聘與錄用 培訓(xùn)與開發(fā) 員工福利薪資管理 員工績效管理 員工激勵(lì) 人事調(diào)整 員工關(guān)系及管理 一 企業(yè)制度不規(guī)范 管理不善 二 直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素 三 工資收入低 福利差 四 工作壓力大 五 個(gè)人才能無法發(fā)揮 升職無望 六 老員工多 同工不同酬 分配不公 七 不喜歡企業(yè)的運(yùn)作方式和固有體制 八 在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境 九 沒有個(gè)人發(fā)展的空間 升職論資排輩 十 有比本企業(yè)更好的選擇機(jī)會(huì) 企業(yè)員工跳槽的原因 績效管理的歷史性變化 績效管理的歷史性變化 新時(shí)代績效管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) HR提供全套執(zhí)行 部門主管配合支持 部門主管主導(dǎo)執(zhí)行 HR提供工具方法等支持 即興式的計(jì)劃管理考核 系統(tǒng)化的7S管理一到十的績效管理 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的更新 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) 主觀的 考核 晉升 培訓(xùn) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的更新 客觀的 輔導(dǎo)提升 事例輔助 數(shù)據(jù)說話 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) 績效管理的過程及目標(biāo) 部門職能的明確化 主管管理技能的提升 學(xué)習(xí)與發(fā)展 變革管理 學(xué)習(xí)型組織 無機(jī)化組織 主管管理態(tài)度的改變 關(guān)鍵考核指標(biāo) 能力資質(zhì) 愿景 關(guān)鍵成功因素 營運(yùn)管理 價(jià)值觀 公司 部門 個(gè)人 績效管理與企業(yè)管理的關(guān)系 2014年 聚米績效管理體系建設(shè)年 理念更新 制度健全 長效激勵(lì) 管理提升才能發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 績效管理的重要理念 一 觀念一 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理 觀念二 企業(yè)管理的核心是針對目標(biāo)的績效管理 觀念三 績效管理的關(guān)鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效 觀念四 企業(yè)績效管理的終極目標(biāo)并不只是利潤最大化 不單是為了檢查過去 重點(diǎn)是發(fā)展將來上下級是績效伙伴 部屬高度責(zé)任心的參與評估員工的行為而不是評估人獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉評估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程 績效管理的重要理念 二 1 讓績效管理思想深入員工 注意 這里既有考核者 也有被考核者 心中 消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識 不理解的東西員工是不會(huì)去主動(dòng)自覺地去做的 2 及時(shí)更新 崗位說明書 制定出明確可操作的考核標(biāo)準(zhǔn) 不考核的東西員工是不會(huì)去做的 3 績效管理是一個(gè)持續(xù)和具有彈性的流程 這一流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴 在一個(gè)架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的過程 4 側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善 而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分 績效管理的重要理念 三 1 績效考核不等于績效管理 2 績效考核不僅僅是主管給員工打分 3 績效考核不是迫使員工好好干的棍棒 4 績效考核不是扣工資的工具和理由 5 績效考核不是只在績效低下時(shí)才使用 6 績效考核不是可有可無的形式主義 7 績效考核不是應(yīng)付人事部的填表工作 8 績效考核不等于發(fā)獎(jiǎng)金 9 績效考核不等于走形式和過場 10 績效考核不等于只考核到部門 11 績效考核不等于大鍋飯 績效考核的重要理念 四 績效管理的重要理念 五 績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認(rèn)識普遍存在的偏差 績效考核等于體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值和作用 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價(jià)值 績效考核等于輔導(dǎo)下屬 更好地改善下一步的工作 績效考核等于提高整體的績效水平 績效管理的重要理念 六 1 滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感 2 總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 明確今后的工作目標(biāo) 3 個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解 使員工增強(qiáng)組織歸屬感 4 滿足員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參與感 5 找出差距 持續(xù)改進(jìn)工作 提升能力 績效考核僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為 并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系 對考核工作的組織與實(shí)施不夠規(guī)范 嚴(yán)謹(jǐn) 績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不夠完善 對考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng) 績效考核中的誤區(qū) 一是指標(biāo)確定方面 1 指標(biāo)模糊2 不同職位使用同樣考核指標(biāo)二是考核定位方面 1 定位模糊2 定位偏差3 考核使用不對稱 績效管理常見誤區(qū) 三是周期設(shè)置方面 1 考核期固定不變2 以考核目的臨時(shí)定周期四是考核實(shí)施方面 1 寬嚴(yán)不穩(wěn)定2 暗箱操作3 形式主義傾向 績效考核的周期 1 根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計(jì)劃 每月 每季度考核 2 對有硬目標(biāo)的部門 可以實(shí)行每月考核的方法 但是需要在操作簡單 填表式 重在溝通等方面加以改進(jìn) 3 其他支持部門可以是每個(gè)季度或半年考核一次 不宜太密 太過繁瑣 4 考核后需要在獎(jiǎng)懲上跟上 沒有實(shí)惠的東西員工是不會(huì)主動(dòng)自覺去做的 績效管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展階段配套 績效管理應(yīng)有支持機(jī)制保證 1 注重實(shí)際的人力資源甄選機(jī)制 實(shí)力 2 實(shí)施適量淘汰的競爭機(jī)制 壓力 競爭力 3 建立利益共同體的協(xié)作機(jī)制 合力 4 推行 工作 學(xué)習(xí) 的創(chuàng)新機(jī)制 活力 5 營造全員責(zé)任環(huán)境影響機(jī)制 責(zé)任力 6 依靠規(guī)范制度的約束機(jī)制 群體動(dòng)力 7 以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制 效力 動(dòng)力 績效管理的三個(gè)基礎(chǔ) 1 工作規(guī)劃 理清各職位該做什么事 每件事都有人在做 每個(gè)人都做正確的事2 績效管理 確認(rèn)做到什么程度是 好 創(chuàng)建衡量指標(biāo) 符合考核標(biāo)準(zhǔn)3 3R 和 3P RightPerson 合適的人 RightPosition 合適的崗位 RightPayment 合適的報(bào)酬 績效管理系統(tǒng) 自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計(jì)劃 年度目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計(jì)劃 績效管理體系的建設(shè)思路 1套政策2套表格3種技術(shù)4個(gè)階段5檔打分 1套完整的績效考核實(shí)施細(xì)則 根本大法實(shí)施細(xì)則時(shí)間進(jìn)程實(shí)施步驟實(shí)施方法管理機(jī)構(gòu)培訓(xùn)輔導(dǎo)相關(guān)政策 2套績效管理表格 年度 季度 每月績效考核表 年度 季度目標(biāo)設(shè)定表 3種先進(jìn)的績效管理和考核技術(shù) MBO 目標(biāo)管理技術(shù) KPI 核心績效考核指標(biāo)技術(shù) BSC 平衡計(jì)分卡技術(shù) S Specific 代表具體 指績效考核要切中特定的工作指標(biāo) 不能籠統(tǒng) M Measurable 代表可度量 指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的 驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 A Acceptable 代表雙方同意認(rèn)可并承諾 R Realistic 代表可實(shí)現(xiàn) 指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn) 避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo) T TimeLimited 代表有時(shí)限 注重完成績效指標(biāo)的特定期限 沒有時(shí)限要求的目標(biāo)幾乎和沒制定目標(biāo)沒什么區(qū)別 目標(biāo)管理 SMART原則 FocusedTargets集中重點(diǎn)的目標(biāo)不可以定的太多 太多就意味著沒有重點(diǎn) EmpowermentLevel有授權(quán)等級的對于為完成主要工作職責(zé)所采取的行動(dòng)方案 必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權(quán)等級 如 有的工作他可以完全做主 有的需要匯報(bào)上級 這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權(quán)范圍 另外在考核時(shí)也要做適當(dāng)?shù)目紤] 因?yàn)橛袝r(shí)工作沒完成好不一定是員工自身的責(zé)任 WeightedGrade有權(quán)重要求的在員工承擔(dān)的主要工作職責(zé)中 KRA 不同的KRA重要性是不一樣的 在設(shè)定目標(biāo)時(shí) 要把100 的權(quán)數(shù)依重要性不同分配給不同的KRA 這樣一來可以讓員工體會(huì)事情的輕重緩急 而且在考核中也會(huì)有不同的重要性的體現(xiàn) 目標(biāo)管理 FEW原則 績效考核是針對職責(zé)的考核 考核的目的是針對崗位和個(gè)人 責(zé)任 權(quán)利 利益掛鉤對等 出了問題能責(zé)任落實(shí)到人 打板子能打到直接責(zé)任者身上 每個(gè)企業(yè)都必須在運(yùn)行現(xiàn)行考核制度后的一段時(shí)間 逐步積累數(shù)據(jù) 逐步推廣到針對崗位的績效考核制度 這是克服大鍋飯的良藥 核心工作內(nèi)容和工作成果 1 績效考核主要是考核工作業(yè)績 核心工作內(nèi)容和主要工作成果 不能舍本求末 2 對于公司來說 只要職工完成了工作上設(shè)定的關(guān)鍵工作目標(biāo)和任務(wù) 至于桌面清潔與否 不應(yīng)作為業(yè)績考核的主要依據(jù) 3 如果這些小項(xiàng)的分?jǐn)?shù)而影響了一個(gè)員工的整體業(yè)績甚至影響整個(gè)部門一個(gè)月的考核成績 那就說明該公司的績效考核就有偏差了 關(guān)鍵考核指標(biāo) KPI舉例 成本經(jīng)營費(fèi)用率實(shí)際與預(yù)算比數(shù)量銷售人均效率利潤增長率 質(zhì)量準(zhǔn)確性可靠性退貨率客戶投訴稱贊反饋客戶流失率客戶保持率客戶滿意度 平衡記分卡 BSC 財(cái)務(wù)方面 資本回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利能力銷售利潤應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 用戶方面 與客戶溝通指標(biāo)單據(jù)量用戶滿意指標(biāo)市場份額保留客戶指標(biāo) 學(xué)習(xí)發(fā)展方面 改進(jìn)指標(biāo)的比率員工滿意度員工建議數(shù)量員工培訓(xùn)情況 內(nèi)部經(jīng)營方面 考勤管理各項(xiàng)工作流程制度應(yīng)收帳款安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo) 股東如何看我們 我們擅長于什么 我們在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面做得如何 用戶如何看我們 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo) BSC與KPI舉例 評分根據(jù)規(guī)則給出 績效管理的4個(gè)階段 績效管理不是一個(gè)單一活動(dòng)實(shí)際上 它是部門經(jīng)理對于員工實(shí)行管理的系統(tǒng)過程 主要有四個(gè)階段 l目標(biāo)設(shè)定l目標(biāo)實(shí)施l績效考核l獎(jiǎng)懲管理這四個(gè)階段具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性而且逐步過渡到績效管理 是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo) 最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標(biāo)為結(jié)果 績效管理 不僅僅是人力資源部的工作 它是公司全體部門經(jīng)理和員工一起奮斗 爭取達(dá)成目標(biāo) 同時(shí)促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展的雙向行為 5檔打分設(shè)計(jì)思路 l1分 沒有完成主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo) l2分 只部分地完成了規(guī)定的工作目標(biāo)和指標(biāo) 或者有少數(shù)非主要的工作指標(biāo)沒有達(dá)到 l3分 完成全部工作指標(biāo) 達(dá)到公司和部門規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn) l4分 完成全部目標(biāo) 其中有部分超出規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn) 對于部門有很大貢獻(xiàn) l5分 超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo) 明顯做出優(yōu)異成就 整個(gè)效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用 是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模 5檔打分體系設(shè)計(jì)思路 A 杰出 所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出 B 很好 關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出 C 良好 多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成 D 一般 約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成 E 急需改進(jìn) 多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成 5 15 35 40 5 以上績效結(jié)果應(yīng)用 應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整 部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議 由公司總經(jīng)理或績效考核委員會(huì)決定 績效管理手冊 大綱舉例 第一部分 績效管理綜述 一 績效管理二 績效管理過程三 績效管理適用對象四 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五 建立績效管理