人力資源規(guī)劃_人力資源規(guī)劃方法

人力資源規(guī)劃 主講 郭淑英教授2006 10 17 第一節(jié)組織 一 組織模式組織是指為了達(dá)到特定的目標(biāo)而通過分工協(xié)作及權(quán)力責(zé)任所構(gòu)成的人的集合體 又是 種復(fù)雜的 追尋自己目標(biāo)的社會單元 組織結(jié)構(gòu) 則是組織在解決分工關(guān)系 部門化 權(quán)限關(guān)系 溝通與協(xié)商 程序化五個問題上所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架 組織結(jié)構(gòu)有以下基本類別 直線制組織 直線 職能制組織 事業(yè)部組織 矩陣制組織 集團公司組織 1 直線制組織 直線制組織是最簡單的自上而下的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)類別 最主要的特征是不設(shè)專門職能結(jié)構(gòu) 管理系統(tǒng)形同直線 該種組織的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單 權(quán)責(zé)明確 協(xié)調(diào)容易 管理效率高 缺點是缺乏專業(yè)化管理分工 對領(lǐng)導(dǎo)人的管理才能要求很高 僅適用于較小規(guī)模的組織 2 直線 職能制組織 是直線制組織的擴展和強化 該種組織實行組織的領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮與職能部門 參謀 指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)類別 直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織 直線一職能制組織的特征 是各級行政負(fù)責(zé)人都對業(yè)務(wù)和職能部門二者進行垂直式的領(lǐng)導(dǎo) 職能管理部門在直線制基礎(chǔ)上使某種管理專業(yè)化 它可以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)管理和決策 但沒有直接指揮權(quán) 只能對職務(wù)部門進行指導(dǎo) 這組織形式的適用面較廣 也有一定問題 即在大型組織中各個部門間聯(lián)系和協(xié)作會變的相當(dāng)復(fù)雜 3 事業(yè)部組織 該組織形式是 集中決策 分散經(jīng)營 優(yōu)點 1 權(quán)力下放 使領(lǐng)導(dǎo)人員有更多的精力制定企業(yè)長遠(yuǎn)計劃 2 各部門負(fù)責(zé)人自行處理日常事物 有自主權(quán)和主人公意識 能夠提高管理的積極性和工作效率 3 各部門高度專業(yè)化工作 4 各個事業(yè)部門權(quán)責(zé)明確 物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤 該種組織的缺點在于人員膨脹 各部門融合度 協(xié)作性不高 整體利益易受損害 4 矩陣制組織 這種結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和項目小組系列縱橫兩個管理系列交叉構(gòu)成 形成雙道命令系統(tǒng) 政出多門 婆婆多 優(yōu)點 1 縱橫 得到聯(lián)系 加強職能部門間的協(xié)作和配合 2 把各部門的專業(yè)人員集中組建 方便一些臨時性的特別是跨部門工作的執(zhí)行 3 使組織的綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合 缺點主要是由于結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使一些小組成員 工作精力被分散 5 集團公司組織 公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家中 由于經(jīng)濟爭 兼并 控股和重組 形成許多大的托拉斯 聯(lián)合公司 跨國公司 即形成集團公司體制 在集團公司內(nèi)部 存在著一個以至多個大的母公司 它 們 又控制著一定的子公司 子公司的功能是組織生產(chǎn)經(jīng)營活動 成為利潤中心 二 現(xiàn)代組織的特征 1 現(xiàn)代組織的變化背景世界正面臨 次新的 企業(yè)革命 我們已 跨人了組織 管理和策略變革的新紀(jì)元 美國組織與人事管理專家吉福特在 直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰 中 對知識經(jīng)濟條件下與以往工業(yè)經(jīng)濟條件下人的 工作實質(zhì) 進行對比指出七種變化 1 從非熟練性工作到知識工作 2 從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心 3 從個人工作到團隊工作 4 從職能性工作到項目性工作 5 從單一技能到多技能 6 從上司權(quán)力到顧客權(quán)力 7 從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào) 從中見總的變化 在未來的組織中 對人的知識 才能 創(chuàng)造性 協(xié)作性的要求將普遍上升 工作者對組織的要求是能夠吸納知識多 才能高的人 能夠為員工的創(chuàng)造性提供更多的機會和舞臺 能夠更加有利于人與人之間的交流與協(xié)作 2 現(xiàn)代組織的變化方向 1 扁平化 扁平化是當(dāng)代組織變化的一種新趨勢 指組織的階層減少和管理跨度加大 人性化 人本化是一種社會潮流 具有無限的生命力 傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的組織眾多的層次 嚴(yán)密的分工是以 事 為本 以 權(quán)力 為靈魂 對信息溝通造成障礙 對人的能動性造成壓抑 組織結(jié)構(gòu)走向扁平化 不僅減少了組織內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié) 提高了管理效率 符合人性特征的 扁平化組織才應(yīng)運而生和逐步擴展 2 柔性化 所謂柔性化 是指工作組織及其工作內(nèi)容的強制制度減少的趨勢 這是當(dāng)代組織變化的一種新趨勢 柔性化組織所強調(diào)的柔性 包括組織結(jié)構(gòu)的柔性 管理的柔性和工作時間的柔性等 柔性化組織中有一種 變形蟲 組織 它強調(diào)組織成分的隨機組合 打破單位內(nèi)的組織壁壘 吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時性的組織 在完成工作任務(wù)后即自行解散 3 靈活化 靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重視的內(nèi)容 這給組織以高度的可塑性 獲得較強的生命力 組織的可塑性有三種要素 一是廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò) 二是用市場機制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心內(nèi)部單位 三是通過外部協(xié)作伙伴合作 創(chuàng)造新的優(yōu)勢 變色龍組織 在靈活化方面有五大特征 極大的靈活性 個人的承諾 充分運用團隊 扎實的基本功和嘗試多樣性 最大特點 適應(yīng)環(huán)境而隨時變化自身 4 虛擬化 虛擬組織是在當(dāng)代社會向信息社會發(fā)展的背景下 由若干項技術(shù)的匯聚產(chǎn)生的功能特征而形成的公司結(jié)構(gòu) 是技術(shù)加速融合的結(jié)果 虛擬組織有 人員 目標(biāo) 聯(lián)結(jié) 三要素 在虛擬組織的形式下 組織的員工由 組織內(nèi)部 變?yōu)?跨組織 工作方式由 當(dāng)面溝通 變?yōu)?網(wǎng)絡(luò)溝通 管理方式由 獎罰控制 變?yōu)?目標(biāo)導(dǎo)向 第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析 一 人力資源規(guī)劃的含義1 狹義人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃 是指組織從自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā) 根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化 預(yù)測組織未來發(fā)展對人力資源的需求 以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程 2 廣義人力資源規(guī)劃 廣義的人力資源規(guī)劃 分為組織的人力資源目標(biāo)規(guī)劃 組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃 人力資源管理制度變革與調(diào)整規(guī)劃 人力資源開發(fā)規(guī)劃 人力資源供給與需求平衡計劃 勞動生產(chǎn)率發(fā)展計劃 人事調(diào)配晉升計劃 員工績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃 員工薪酬福利保險與激勵計劃 定編定崗定員與勞動定額計劃等 二 人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo) 一 人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)的基本關(guān)系 人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作 要圍繞著組織目標(biāo)運行 組織目標(biāo)可以分為長期目標(biāo) 中期目標(biāo)和短期目標(biāo) 1 長期目標(biāo)可以看作是組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 時間在3 5年以至更長 2 中期目標(biāo)可以看作是組織的戰(zhàn)役目標(biāo) 時間大約在1 3年 而短期目標(biāo)則可以看作是組織的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 其時間一般是1年以及本年度之內(nèi) 3 人力資源規(guī)劃也可以分為長期規(guī)劃 中期規(guī)劃和短期規(guī)劃 就有著不同的任務(wù)和不同的工作思路 根據(jù)組織工作任務(wù)和時間要求 確定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和方法 二 人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo) 制定人力資源規(guī)劃確保組織實現(xiàn)目標(biāo) 1 取得并保持本組織所需要的 具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源 2 預(yù)測和分析本組織中存在著的人力資源過剩和潛在過剩問題 3 預(yù)測和分析本組織中存在著的人力資源不足問題 人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo) 4 充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源 5 在保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提下 滿足員工個人的利益和需求 6 促進本組織人力資源素質(zhì)的提高 以增強組織對未來環(huán)境變動的適應(yīng)能力 7 減少本組織對外部人力資源供給的依賴性 三 人力資源規(guī)劃流程 一 人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下 預(yù)測人才需求量和擁有量的過程 研究制定彌補兩者差額的政策和實施各種措施的過程 人力資源規(guī)劃過程的起點是組識的戰(zhàn)略規(guī)劃 是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑的過程 人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系 制定出組識的戰(zhàn)略規(guī)劃后 將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的定量和定性的人力資源需求 人力資源需求預(yù)測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工的數(shù)量和類型 這些預(yù)測將反映各種因素為預(yù)測供給 既注意內(nèi)部資源 現(xiàn)有員工 注意外部資源 人力資源市場 在分析人員需求和供給之后 就可以確定其基本狀況是人力資源過剩 還是人力資源短缺 采取相應(yīng)措施組織發(fā)展和外部人力資源市場的變化很快 人力資源規(guī)劃過程必須是連續(xù)的 各種條件的改變可能會影響到整個企業(yè) 需要通過預(yù)測對原規(guī)劃加以修正 二 人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素 1 宏觀經(jīng)濟環(huán)境劇烈改變 如經(jīng)濟體制的變化 區(qū)域性的金融危機 政局的動蕩等會影響組織人力資源規(guī)劃 不知道別人就不知道自己應(yīng)干什么 2 政策法規(guī)的變更 如戶籍管理政策的變更 社會保障法規(guī)的變更 環(huán)境保護法規(guī)的變更等都會引起人員流動及供求的變化 進而影響人力資源規(guī)劃 3 技術(shù)創(chuàng)新及技術(shù)升級換代 市場競爭推動技術(shù)進步 技術(shù)創(chuàng)新及升級換代經(jīng)常在不同行業(yè)中出現(xiàn) 不同技術(shù)需要不同類型 不同專業(yè)人力資源 人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素 4 組織管理人員的更迭 當(dāng)組織高層管理人員發(fā)生重大變化時 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及人事政策都會隨之而變 進而影響到組織的人力資源規(guī)劃 5 組織的經(jīng)營狀況 組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素 當(dāng)組織經(jīng)營不善 效率低下或組織處于快速擴張時 人力資源規(guī)劃會隨之改變 四 人力資源規(guī)劃的原則 1 目標(biāo)性原則人力資源規(guī)劃的制定和實施要與組織的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一 人力資源規(guī)劃的應(yīng)用范圍很廣 既可以運用于整個組織 也可局限于某一部門或某個集體 不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標(biāo)相統(tǒng)一 才能確保組織各項資源的協(xié)調(diào) 使人力資源的規(guī)劃具有準(zhǔn)確性和有效性 2 動態(tài)性原則 世界是變化的 未來充滿許多不確定的因素 充分考慮環(huán)境的變化 積極主動適應(yīng)環(huán)境的變化 內(nèi)部和外部不確定因素 組織內(nèi)部的變化 發(fā)展目標(biāo)的更替 組織結(jié)構(gòu)的變化和組織雇員的更換 組織外部的變化 涉及市場的變化 政府政策的變化 人力資源供求格局變化和競爭對手的變化等 為更好地適應(yīng)這些變化 人力資源規(guī)劃 應(yīng)當(dāng)對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和應(yīng)對 才能夠發(fā)揮好人力資源的價值和效用 3 兼顧性原則 兼顧性原則 指盡量達(dá)到組織和員工雙方的共同發(fā)展 這是人力資源開發(fā)與管理的基本理念 進行人力資源規(guī)劃 不僅為組織服務(wù) 而且能促進員工的發(fā)展 在知識經(jīng)濟時代 人力資源素質(zhì)的提高 員工重視自身的發(fā)展前途 組織的發(fā)展離不開員工的貢獻 兩者是相互依托 相互促進的 在人力資源規(guī)劃中 使組織和員工的利益都得到保證 達(dá)到組織和員工共同發(fā)展的結(jié)果 第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法 一 人力資源需求預(yù)測法 一 統(tǒng)計法 統(tǒng)計法是通過對過去某一時期的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析 尋找 確定與組織人力資源需求相關(guān)的因素 確定二者的關(guān)系 建立起數(shù)學(xué)公式或模型 對組織未來的人力資源需求進行規(guī)劃預(yù)測方法 二 常用方法 1 趨勢分析法根據(jù)過去人力資源需求趨勢來預(yù)測未來需求情況的方法 作為人力資源預(yù)測的工具 趨勢分析法是很有價值的 一個組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定 其他因素 例如銷售額 生產(chǎn)率變化等 也會影響到組織未來的人力資源需求 該方法得出的結(jié)果 可以作為一種趨勢來參考 而不能認(rèn)為是完全準(zhǔn)確而機械地加以應(yīng)用 2 比率分析法 通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法 如 教育部的師生比 銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比 單位食堂炊事人員與就餐人員比等 大企業(yè)有著嚴(yán)格的勞動定員管理標(biāo)準(zhǔn) 這些標(biāo)準(zhǔn)可以用于比率分析法 有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者 會儲存該方面判斷標(biāo)準(zhǔn)信息 當(dāng)組織的工作任務(wù)與條件有所改變 需要對人員數(shù)量進行增減或者對員工進行再配置時 這些標(biāo)準(zhǔn)就會在領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里出現(xiàn) 他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來作為參考 對本人力資源需求量做出修正 能夠就此提出比較準(zhǔn)確的估測值 3 回歸分析法 回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找 確定某事物 自變量 與另一事物 因變量 之間的相關(guān)系 來預(yù)測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法 如果兩者是相關(guān)的 組織能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動量 就能預(yù)測出自身的人員需求量 自變量只有一個時 為一元回歸 自變量有多個時 稱多元回歸 4 勞動生產(chǎn)率分析法 通過分析和預(yù)測勞動生產(chǎn)率 進而根據(jù)目標(biāo)生產(chǎn)服務(wù)量預(yù)測人力資源需求量的方法 因此 這種方法的關(guān)鍵部分是如何預(yù)測勞動生產(chǎn)率 如果勞動生產(chǎn)率的增長比較穩(wěn)定 那么預(yù)測就比較方便 其效果也較好 這種方法適用于短期預(yù)測 二 推斷法 推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識 經(jīng)驗直覺 對未來的人力資源需求數(shù)量做出推測 判斷的方法 1 自上而下法 依賴組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者做出判斷 這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對組織的發(fā)展方向 各方面的情況 發(fā)展目標(biāo)和運行情況有明確和清醒的認(rèn)識 2 自下而上法 它是依賴各部門和各層次的直線經(jīng) 靠其經(jīng)驗和判斷對未來人力資源需求做出預(yù)測 這種方法用于簡單的預(yù)測 只需清楚地了解當(dāng)前的具體需要項目 不必反映未來的和整個組織全局的目標(biāo) 上述 自上而下法 和 自下而上法 兩種方法 往往被同時使用 以提高預(yù)測的精確度 三 德爾菲法 是依靠管理者主觀判斷的預(yù)測方法 德爾菲 是古希臘神話中可預(yù)知未來的阿波羅神殿的所在地名 美國蘭德公司在20世紀(jì)40年代以 德爾菲 為代號 研究如何更為可靠地搜集專家意見 德爾菲調(diào)查法因而得名 德爾菲法的具體做法 專家背靠背 分別提出各自的預(yù)測 調(diào)查組織者綜合專家們的上述意見 再次提供給專家 如此反復(fù) 直到形成可行的 一致的預(yù)測結(jié)果 在人力資源需求預(yù)測方面 德爾菲法具有方便 可信和能夠在缺少資料 其他方法難于完成的情況下成功進行預(yù)測 二 人力資源供給預(yù)測法 1 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測法組織內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測 對未來本組織管理人員和技術(shù)人員可接續(xù)部分計算 預(yù)測期組織人力資源內(nèi)部供給是現(xiàn)有各類崗位的人力資源數(shù)量減去晉升 調(diào)動 流出 退休后的數(shù)量 加上由本組織內(nèi)部變更 下級晉升和平級調(diào)動 而來人員 2 人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的過程 1 確定人員預(yù)測的范圍 2 估算各崗位預(yù)測期的實際存留人數(shù) 人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的過程 3 評價和確定每一關(guān)鍵職位的接替人選 4 確定專業(yè)發(fā)展需要 并將員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合 5 挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力 對本組織的人力資源向外流動 尤其是人才流動 分析流動及損耗的原因 采取有針對性的政策措施給予一定的解決 人力資源流動的原因可以分為外界的吸力和內(nèi)部的推力 主要有組織用人狀況 工資競爭力 個人發(fā)展機會 組織文化 管理制度 人際關(guān)系 工作氛圍原因 二 外部人力資源供給預(yù)測法組織就要對外部人力資源供給狀況進行預(yù)測和規(guī)劃 獲取自己所需的人力資源 組織進行外部人力資源供給預(yù)測 要考慮人力資源市場狀況和變動 對員工的資料進行收集和分析 要經(jīng)濟 社會 文化因素對人力資源市場的影響 預(yù)測未來組織之間的競爭和合作的狀況 決定組織未來的招聘方式和吸引人才的政策和方法 人力資源管理部門還必須對人力資源市場進行及時的觀察和把握 以防在補充人力資源時陷于被動 外部人力資源供給預(yù)測法 影響外部人力資源市場供給的主要因素 1 社會新成長勞動力 畢業(yè)生 數(shù)量質(zhì)量狀況 2 人力資源市場本組織所需專業(yè)和職業(yè)的人力資源狀況 3 本組工資競爭力 工作環(huán)境 公關(guān)形象 4 社會上同類型組織的數(shù)量與綜合競爭力 5 國家有關(guān)法律和政府的勞動法規(guī) 6 社會失業(yè)率與行業(yè)失業(yè)率 7 政府和行業(yè)的培訓(xùn)計劃 第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實 一 人力資源短缺的解決 1 挖掘現(xiàn)有崗位的有關(guān)潛力 2 對員工結(jié)構(gòu)進行調(diào)整 3 培訓(xùn)員工 以提高其工作能力 4 招收員工 5 工作外包 6 加班加點延長工作時間 二 人力資源過剩的處理 一 裁員裁員削減現(xiàn)行員工的數(shù)量規(guī)模 裁員的目的是企業(yè)要減少成本 維持效益 從實踐的角度看 裁員往