績(jī)效考核_績(jī)效評(píng)價(jià)概述2

1 人力資源管理 2 3 4 一 績(jī)效及其影響因素 1 績(jī)效 performance 的定義 廣義上 組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效 工業(yè)與組織心理學(xué)家 單維度的概念 簡(jiǎn)單地將績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效 伯曼與莫特維多 二維模型 任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效 還有些人提出 多維模型 5 關(guān)于績(jī)效一詞的英漢解釋一覽表 6 績(jī)效 指的是那些經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為 方式及其結(jié)果 在理解績(jī)效時(shí)應(yīng)注意以下三點(diǎn) 績(jī)效是一個(gè)過(guò)程的概念 它與評(píng)價(jià)的過(guò)程相聯(lián)系 研究績(jī)效問(wèn)題必須考慮時(shí)間因素 績(jī)效反映在行為 方式和結(jié)果三個(gè)方面 7 2 績(jī)效的性質(zhì) 多因性 動(dòng)態(tài)性 多維性 8 3 影響績(jī)效的主要因素 技能 激勵(lì) 機(jī)會(huì) 環(huán)境 績(jī)效 績(jī)效 F S M E O F 技能 激勵(lì) 環(huán)境 機(jī)會(huì) 9 二 績(jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)要素 績(jī)效評(píng)價(jià)一般包括兩個(gè)層次 任何評(píng)價(jià)活動(dòng)都包括以下四個(gè)環(huán)節(jié) 對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià) 確立評(píng)價(jià)的目的 選擇評(píng)價(jià)對(duì)象 建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng) 確定評(píng)價(jià)主體 評(píng)價(jià)指標(biāo) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法 收集相關(guān)信息 形成價(jià)值判斷 10 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的六個(gè)基本要素 評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)對(duì)象評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方法 11 12 一 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)演變的歷史 20世紀(jì)60年代末才真正產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的思想 70年代 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響 人們普遍關(guān)注各種純財(cái)務(wù)指標(biāo) 80年代形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的較為規(guī)范的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 90年代 非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注 13 二 組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計(jì)要求 設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般包括以下步驟 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素 確定組織績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo) 對(duì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解 確定它們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo) 對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解 確定每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 14 組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成示意圖如下 組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 關(guān)鍵成功要素 組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 部門 團(tuán)隊(duì) 甲的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 部門 團(tuán)隊(duì) 乙的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 核心技能 核心價(jià)值觀等 表示的是各個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 15 組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求 戰(zhàn)略一致性 目標(biāo)一致性 反映組織的特征客觀性準(zhǔn)確性 可接受性可控性及時(shí)性應(yīng)變性 16 組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程中注意處理好的關(guān)系 可控性與不可控性 量化與非量化 財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 單一性與多重性 17 三 績(jī)效目標(biāo)的選擇及績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成 績(jī)效目標(biāo)的分類 財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)單一的績(jī)效目標(biāo)與多重的績(jī)效目標(biāo)絕對(duì)績(jī)效目標(biāo)與相對(duì)績(jī)效目標(biāo) 確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的因素一般包括 所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性該目標(biāo)是否便于進(jìn)行評(píng)價(jià)員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的看法 18 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成 一個(gè)好的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)該包括一部分通用的評(píng)價(jià)指標(biāo)和一部分與組織自身的特點(diǎn)相符的特殊指標(biāo) 應(yīng)該是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)系統(tǒng) 19 一 什么是績(jī)效評(píng)價(jià) 二 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程的一般模型 四 績(jī)效評(píng)價(jià)為什么會(huì)失敗 三 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 五 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題 第三節(jié)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià) 20 一 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)涵 從以下兩個(gè)角度理解 績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理系統(tǒng)中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分 是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心 21 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)員工的行為導(dǎo)向作用體現(xiàn)在 員工行為的引導(dǎo)作用 評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)周期評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo) 22 績(jī)效評(píng)價(jià)與其他人力資源管理職能的關(guān)系示意圖 23 二 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程的一般模型 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)收集信息 整合信息 做出判斷并給予反饋的過(guò)程 24 三 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 我們將績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分為 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)潛力評(píng)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià) 圖工作能力 工作態(tài)度與工作業(yè)績(jī)關(guān)系簡(jiǎn)圖 25 四 績(jī)效評(píng)價(jià)為什么會(huì)失敗 績(jī)效評(píng)價(jià)遭遇失敗的原因主要有以下幾點(diǎn) 最高管理層的不重視 評(píng)價(jià)的結(jié)果不加運(yùn)用 績(jī)效薪酬力度不夠 導(dǎo)致企業(yè)員工的漠不關(guān)心 評(píng)價(jià)者態(tài)度不端正 評(píng)價(jià)主體選擇錯(cuò)誤 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良 評(píng)價(jià)方法與工具不科學(xué) 語(yǔ)言模糊 缺乏可操作性 管理者缺乏信息 或缺乏評(píng)價(jià)技能 或不認(rèn)真對(duì)待 或準(zhǔn)備不足 或不公正地對(duì)待員工 缺乏公開的反饋機(jī)制 員工得不到持續(xù)的反饋 26 五 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題 力求簡(jiǎn)單盡量減少不必要的文字工作節(jié)約時(shí)間需要最大限度的愉快 或者盡量減少不愉快 27 一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的含義 二如何制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 第四節(jié)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 28 一 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的含義 注 制定和修訂績(jī)效計(jì)劃的前提 或者說(shuō)首要的步驟就是 確定每個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)驗(yàn)性能力 29 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及對(duì)應(yīng)的確定方式和績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容 30 二 如何制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一般步驟 第一步 確定各部門工作一覽表 第二步 確定部門各項(xiàng)工作所需要的知識(shí) 技能 經(jīng)驗(yàn) 資格 并形成一份職能標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)表 第三步 根據(jù)所調(diào)整的工作一覽表確定每個(gè)人的分工 第四步 根據(jù)每位員工工作內(nèi)容 確定相應(yīng)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 第五步 參照職能標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)表 確定每位員工的職能標(biāo)準(zhǔn) 第六步 上司與部下就所確定的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和磋商 并對(duì)之進(jìn)行修正 最終達(dá)成共識(shí) 31 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征 1 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是基于工作本身而非工作的人制定的 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況可以接受的績(jī)效水平 標(biāo)準(zhǔn)是一般員工可以達(dá)成的 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為眾人所知 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地經(jīng)過(guò)管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認(rèn)同后再制定出來(lái) 32 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征 2 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能具體 并且是可以衡量的 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要有時(shí)間的限制 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要而定 并沒有固有的標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以文字的形式表達(dá)出來(lái) 33 34 一 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類 三 量表法 二 比較法 四 目標(biāo)管理法 五 描述法 35 一 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類 績(jī)效評(píng)價(jià)方法 相對(duì)評(píng)價(jià)法 比較法 絕對(duì)評(píng)價(jià)法 描述法 量表法 目標(biāo)管理法 主觀評(píng)價(jià)法 客觀評(píng)價(jià)法 36 注 比較法的問(wèn)題無(wú)法對(duì)一個(gè)人單獨(dú)進(jìn)行評(píng)價(jià) 難以找出充分的理由向員工說(shuō)明最終評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性 使用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在不同的評(píng)價(jià)群體中各不相同 得出的評(píng)價(jià)結(jié)論無(wú)法在不同評(píng)價(jià)群體中橫向比較 易對(duì)員工造成心理壓力 在感情上也不易接受 37 績(jī)效評(píng)價(jià)方法 相對(duì)評(píng)價(jià)法 比較法 絕對(duì)評(píng)價(jià)法 描述法 量表法 人與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)相比較 目標(biāo)管理法 人與客觀工作目標(biāo)相比較 按客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià) 38 績(jī)效評(píng)價(jià)方法 相對(duì)評(píng)價(jià)法 比較法 絕對(duì)評(píng)價(jià)法 描述法 事實(shí)記錄法 敘述法 鑒定法 量表法 目標(biāo)管理法 用描述性的文字對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià) 觀察并記錄評(píng)價(jià)需要的事實(shí)依據(jù)避免評(píng)價(jià)誤差的發(fā)生為績(jī)效反饋提供必要的事實(shí)依據(jù) 39 2 比較法 所謂比較法就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較 從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水平 40 比較法的優(yōu)缺點(diǎn) 評(píng)價(jià)基礎(chǔ)是整體印象 很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題存在的領(lǐng)域 評(píng)價(jià)者很難為自己的結(jié)論提出有力的證據(jù) 故為獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)方面的作用是有限的 容易對(duì)員工造成心理壓力 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 最方便評(píng)價(jià)結(jié)果一目了然 41 比較法主要有以下幾種 排序法一一對(duì)比法人物比較法強(qiáng)制分配法 直接排序法 簡(jiǎn)單排序法 個(gè)體排序法 交替排序法 42 直接排序法 將所有雇員從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者 或從最好者到最差者 排出一個(gè)順序來(lái) 適用于員工人數(shù)比較少 員工績(jī)效差別比較大的企業(yè) 43 交替排序法評(píng)價(jià)者經(jīng)過(guò)通盤考慮后 先從所有的評(píng)價(jià)對(duì)象中選出最好和最差的兩名 分別排在第一名和最后一名 然后在余下的人員中在選出最好和最差的兩名 排在第二名和倒數(shù)第二名 依此類推 直至全部人員的順序排定 44 交替排序法如下圖所示 45 排序法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本低 設(shè)計(jì)和使用容易 評(píng)價(jià)時(shí)填制方法十分簡(jiǎn)單 能有效地避免寬大化傾向 中心化傾向和嚴(yán)格化傾向 46 排序法的優(yōu)缺點(diǎn) 由于排序法的評(píng)價(jià)依據(jù)不是客觀標(biāo)準(zhǔn) 因此無(wú)法將評(píng)價(jià)手段與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系 無(wú)法通過(guò)評(píng)價(jià)對(duì)員工的行為進(jìn)行明確的行為引導(dǎo) 評(píng)價(jià)過(guò)程主觀性強(qiáng) 隨意性強(qiáng) 評(píng)價(jià)結(jié)果往往容易引發(fā)爭(zhēng)議 可能會(huì)造成原告中的惡性競(jìng)爭(zhēng) 當(dāng)幾個(gè)人的績(jī)效水平相近時(shí) 難以進(jìn)行排序 缺點(diǎn) 47 一一對(duì)比法 配對(duì)比較法 把每一評(píng)價(jià)對(duì)象與其他員工逐一配對(duì)比較 按配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來(lái)確定等級(jí)名次 較優(yōu) 較差 48 一一對(duì)比法的優(yōu)缺點(diǎn) 沒有明確的評(píng)價(jià)指標(biāo)或沒有對(duì)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行明確的尺度規(guī)定 無(wú)法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 評(píng)價(jià)對(duì)象較多時(shí)很麻煩 相互間的差異大小不明確 評(píng)價(jià)主要依據(jù)評(píng)價(jià)者的主觀判斷 主觀性強(qiáng) 沒有客觀憑據(jù) 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 能有效地避免寬大化傾向 中心化傾向和嚴(yán)格化傾向 設(shè)計(jì)和使用容易 適合于評(píng)選最佳員工 49 人物比較法 所有的人與某一個(gè)特定的人即所謂的 標(biāo)準(zhǔn)人物 進(jìn)行比較 50 人物比較法的優(yōu)缺點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)人物的挑選有難度 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 比其他方法更能激勵(lì)員工 提高其工作積極性 其他的同上 51 強(qiáng)制分配法 強(qiáng)制比例法 硬性分布法 做法 確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例按評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度 將其強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí) 52 強(qiáng)制分配法 53 3 量表法 所謂量表法就是根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評(píng)價(jià)尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種評(píng)價(jià)方法 54 在運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí) 評(píng)價(jià)的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上 評(píng)價(jià)者的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問(wèn)和促進(jìn)者 此外 員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者 4 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法指的是目標(biāo)管理理論在績(jī)效評(píng)價(jià)中的運(yùn)用 是最典型的結(jié)果導(dǎo)向性量表法 55 確定組織目標(biāo)確定部門目標(biāo)在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)確定個(gè)人目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)提供反饋 目標(biāo)管理法主要有以下六個(gè)實(shí)施步驟 56 目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高目標(biāo)管理也有利于加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn) 57 確定目標(biāo)并不是一件容易的事 目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間 與下屬員工共同確定目標(biāo)的過(guò)程有時(shí)候會(huì)引發(fā)員工與管理者之間的沖突 目標(biāo)管理法的缺點(diǎn) 目標(biāo)管理傾向于只注重短期效益 而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效的實(shí)現(xiàn) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同 因此目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納 58 能力記錄法態(tài)度記錄法工作業(yè)績(jī)記錄法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法 5 描述法 根據(jù)所記錄事實(shí)的不同內(nèi)容 描述法可以分為 59 績(jī)效評(píng)價(jià)之平衡記分卡 60 一 簡(jiǎn)介 一個(gè)形象的比喻 平衡記分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器 為了操縱和駕駛飛機(jī) 駕駛員需要掌握關(guān)于飛機(jī)的眾多方面的詳細(xì)信息 諸如燃料 飛行速度 高度 方向 目的地 以及其他能說(shuō)明當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指標(biāo) 平衡記分卡是這樣一種工具 通過(guò)這個(gè) 導(dǎo)航儀 的各種指標(biāo)顯示 管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好 隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中哪一方面亮起了紅燈 及時(shí)采取行動(dòng)解決問(wèn)題 作出調(diào)整 改善狀況 61 提出 1992年 羅伯特 卡普蘭教授與大衛(wèi) 諾頓博士在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具 這套管理工具將戰(zhàn)略提到了管理流程的中心地位 促進(jìn)各類組織迅速有效地執(zhí)行戰(zhàn)略 被 哈佛商業(yè)評(píng)論 評(píng)為過(guò)去75年來(lái)最重要的管理工具之一 62 概念 平衡記分卡的概念很簡(jiǎn)單 是一個(gè)增強(qiáng)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃編制的工具 企業(yè)的每個(gè)員工都應(yīng)該理解組織的戰(zhàn)略 并獲得激勵(lì)去幫助組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo) 63 功能 識(shí)別和監(jiān)控企業(yè)各層級(jí)上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)目的 是將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來(lái) 64 問(wèn)題所在 大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績(jī)效管理工具在積極推動(dòng) 而不是作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具 往往以解決考核和獎(jiǎng)金發(fā)放問(wèn)題 而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的 所以盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80 以上都在使用BSC 但卡普蘭教授卻斷言 一半以上都是用錯(cuò)的 真正將它用到戰(zhàn)略管理工具的還是很少 很多只是做到績(jī)效考核工具的層面上 65 二 核心思想 通過(guò)財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程 它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具 66 67 三 稱之為 平衡記分卡 原因 通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充 平衡 同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間 客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間 組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間 組織的各部門之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程 68 四 平衡記分卡的成功關(guān)鍵 實(shí)施 平衡記分卡 的關(guān)鍵是制定 戰(zhàn)略圖 69 關(guān)于 戰(zhàn)略圖 每一個(gè)實(shí)施平衡記分卡的企業(yè)都必須明確 戰(zhàn)略圖 是否描述了公司獨(dú)特的戰(zhàn)略 其次 戰(zhàn)略圖 說(shuō)明的是公司未來(lái)的發(fā)展方向 而不是現(xiàn)在的狀況 羅伯特 卡普蘭認(rèn)為 只有從這四個(gè)維度去將公司的策略具體化 形成 戰(zhàn)略圖 讓組織的人員 系統(tǒng) 文化和關(guān)鍵流程與客戶價(jià)值主張一致 戰(zhàn)略才真正有效 70 羅伯特 卡普蘭認(rèn)為 在實(shí)施戰(zhàn)略圖過(guò)程中面臨的兩大挑戰(zhàn)分別是溝通和持續(xù)性溝通是指在使用 戰(zhàn)略圖 的時(shí)候 要讓所有人理解他的目標(biāo)與公司愿景的關(guān)系 持續(xù)性則是指一旦決定執(zhí)行某個(gè)戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)期支持是非常重要的 71 例如 有一個(gè)小規(guī)模的銀行的CEO例子可以說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)支持的重要性 這個(gè)CEO經(jīng)常懷揣一張 戰(zhàn)略圖 到員工中 暗訪 他會(huì)拿著 戰(zhàn)略圖 問(wèn)員工 你知道這是什么嗎 員工如果回答說(shuō)不知道 那就是溝通傳達(dá)的問(wèn)題了 如果員工回答說(shuō) 這不是我們的戰(zhàn)略圖嘛 他接著會(huì)讓他解釋一下戰(zhàn)略圖和自己具體工作的關(guān)系 久而久之 這個(gè)銀行的每一個(gè)員工都明白自己的工作與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系了 平衡記分卡也獲得了成功 72 五 戰(zhàn)略圖 維度分析 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 我們?nèi)绾螡M足股東的要求 我們必須怎樣做 客戶如何看待我們 我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值 73 1 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo)是解決 股東如何看待我們 問(wèn)題 主要反映從利益相關(guān)者角度來(lái)看 企業(yè)增長(zhǎng) 利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略 主要考量管理者的努力是否對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用 因此是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿 財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長(zhǎng)指標(biāo)如銷售額 利潤(rùn)額 成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo) 資本利用率或投資戰(zhàn)略指標(biāo)等 注意 由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是有效管理企業(yè)的重要因素 因此財(cái)務(wù)目標(biāo)大多是管理者優(yōu)先考慮的目標(biāo) 74 2 客戶角度 解決 客戶如何看待我們 問(wèn)題 主要反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略 體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反應(yīng) 以客戶角度從時(shí)間 交貨周期 質(zhì)量 服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及客戶的需求和滿意程度來(lái)看一個(gè)企業(yè) 客戶指標(biāo)主要包括市場(chǎng)份額 客戶保留度 客戶獲取率 客戶滿意度 客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率 送貨準(zhǔn)時(shí)率 產(chǎn)品退貨率 合同取消數(shù)等 75 3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度 解決 我們擅長(zhǎng)什么 反映企業(yè)內(nèi)部效率 關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的 特別是對(duì)客戶滿意度有重要影響的過(guò)程 決策和行動(dòng) 主要指標(biāo)有 1 評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo) 如新