招聘面試_有效招聘與精準面試技巧教材

有效招聘與精準面試技巧 曾經(jīng)有一個作家在家寫稿時 他的四歲兒子吵著要他陪 作家很煩 就將一本雜志的封底撕碎 對他兒子說 你先將這上面的世界地圖拼完整 爸爸就陪你玩 過了不到五分鐘 兒子又來拖他的手說 爸爸我拼好了 陪我玩 作家很生氣 小孩子要玩是可以理解的 但如果說謊話就不好了 怎么可能這么快就拼好世界地圖 兒子非常委屈 可是我真的拼好了呀 作家一看 果然如此 不會吧 家里出現(xiàn)了神童 他非常好奇地問 你是怎么做到的 兒子說 世界地圖的背面是一個人的頭像 我反過來拼 只要這個人對了 世界也就對了 人對 世界就對了 背景 5 近年來企業(yè)的人員流動居高 主要原因是企業(yè)在招聘甄選和錄用員工的無效性 本次課程將主要針對提高企業(yè)在選拔人才的有效性 同時 通過多個真實經(jīng)典案例 結合現(xiàn)行有效的法律法規(guī)文件 全面解讀現(xiàn)階段國內人才招聘的熱點 難點 疑點 傾囊相授有效招聘的技巧與應對策略 讓廣大學員迅速學以致用 大幅度提升實戰(zhàn)技能 1 招聘的重點是什么 2 不拘一格選人才 3 伯樂不常有 4 人才的特質 5 合作共贏是關鍵 6 玩物喪志 技能知識 價值觀 自我定位需求人格特質 表面的 潛在的 勝任素質冰山模型 討論 我們需要什么樣的人 注 上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的 實際的費用數(shù)是以每位不需調動崗位的人員5萬美元 年的工資水平計算的 12 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū)二 招聘渠道的有效選擇三 精確識人的面試技巧 大綱內容 13 案例 海爾的人才觀 相馬不如賽馬 相馬 這種機制 對于千里馬來說 命運掌握在別人手里 十分被動 弄不好就會碌碌無為一生 所以 從這個意義來說 我倒認為相馬不如賽馬 賽馬與相馬雖一字之差 卻有本質的不同 賽馬徹底改變了千里馬的被動命運 充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現(xiàn) 而將命運的韁繩緊緊掌握在自己手里 張瑞敏 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 14 海爾的用人理念人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭 給你搭建多大舞臺 公平競爭 任人唯賢 職適其能 人盡其才 合理流動 動態(tài)管理 賽馬機制的三條原則 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 15 兵隨將轉 無不可用之才 作為一個領導 你可以不知道下屬的短處 卻不能不知道下屬的長處 要能容人之短 用其所長 能翻多大的跟頭 就給搭多大的舞臺 張瑞敏組織的目的 就是要使平凡的人做出不平凡的事 重點必須放在一個人的長處上 放在他擅長做什么而不是他不能做什么上 德魯克 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 16 先造人才 再造名牌 企業(yè)的國際化實質是人才的國際化 不能提高部下的素質就是你的責任 人是開發(fā)和使用出來的 而不是管出來的 能整合多少外部資源就等于你擁有多少資源 高質量的產(chǎn)品是高素質的人干出來的 海爾人力資源管理的創(chuàng)新觀念 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 17 案例啟示 海爾的人才觀 相馬不如賽馬 思考下面幾個問題 1 企業(yè)所需要的人才標準是什么 2 人才是招來的 還是吸引來的 3 人才是為自己用 還是企業(yè)用 4 是招比自己優(yōu)秀的 還是不如自己的 5 人才的最大價值體現(xiàn)在哪一方面 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 18 企業(yè)選拔人才的誤區(qū)一 忠誠誤區(qū) 現(xiàn)象 企業(yè)猶如企業(yè)家的王國 企業(yè)家難免會有君王情結 非?？粗芈殬I(yè)經(jīng)理人的忠誠 縱觀歷史 所有歷史學家眼中的奸臣 幾乎都是皇帝眼中的忠臣 沒有 忠 的地位 也就沒有 奸 的機會 啟示 企業(yè)終究不是企業(yè)家個人的王國 企業(yè)家與經(jīng)理人之間的關系是契約關系 忠誠是相互的 企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人忠誠 職業(yè)經(jīng)理人才會對企業(yè)家忠誠 換言之 終生無條件依附企業(yè)的人 是奴才而非人才 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 19 企業(yè)選拔人才的誤區(qū)二 學歷誤區(qū) 現(xiàn)象 唯學歷論 的兩種論調 一是關于博士的誤解 企業(yè)家往往望文生義 認為博士應該 博 其實 博士的系統(tǒng)教育是往 專 和 深 發(fā)展 而非往 博 上 二是關于MBA的誤解 認為學了MBA就能管理企業(yè) 殊不知 剛剛畢業(yè)兩三年的年輕人 為了 鍍金 而去讀書 他們大多在學習能力上沒問題 卻在管理能力上問題極大 啟示 企業(yè)的HR應該具備識人用人的能力 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 20 企業(yè)選拔人才的誤區(qū)三 經(jīng)歷誤區(qū) 現(xiàn)象 可惜的是 這個世界愿意為經(jīng)歷付錢 卻不愿為能力埋單 啟示 經(jīng)歷相當重要 而且價值不菲 不過 最應該跟價值相聯(lián)系的 應該是能力 經(jīng)歷其實很容易包裝 無疑 像劉邦和蕭何那樣 為沒打過仗的韓信設壇封將的 在企業(yè)家中鳳毛麟角 即使企業(yè)家做不到劉邦和蕭何那樣知人善任 但是也必須清楚 經(jīng)歷不等于能力 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 21 企業(yè)選拔人才的誤區(qū)四 業(yè)績誤區(qū) 現(xiàn)象 企業(yè)將人才與業(yè)績直接掛鉤甚至等同 啟示 業(yè)績只是統(tǒng)計學概念 是個很難用關鍵業(yè)績指標 KPI 來衡量的東西 在其他條件相等的情況下 優(yōu)秀的管理人才會產(chǎn)生好的業(yè)績 但這 業(yè)績的好壞 因環(huán)境不同而不同不能用管理者能力的高低來解釋的 另外 在一個企業(yè)內部 也很難將不同管理人才的KPI互相比較 在很多情況下 地域市場 產(chǎn)品市場 上級和下屬的風格和能力 對于職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績的影響不亞于甚至超過分公司總經(jīng)理個人管理才干的作用 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 22 一 企業(yè)選拔人才的誤區(qū) 企業(yè)選拔人才的誤區(qū)五 孟嘗君情結 現(xiàn)象 現(xiàn)在很多企業(yè)家很像古時的孟嘗君 孟嘗君愛才 迷信多樣化 啟示 孟嘗君的典故 可以總結出兩個結論 第一 物以類聚 人以群分 道不同 不相為謀 第二 人才不能儲備 就算是人才 放在企業(yè)存著 沒有用武之地 人才就會像食品一樣腐敗變質 真正的人才 絕對不會甘于寂寞 他們的 保鮮期 很短 對企業(yè)家來說 不僅要收納人才 更關鍵的是不可拿人才當擺設 而必須大膽使用人才 23 二 招聘渠道的有效選擇 引言 如何來選擇一個好的招聘渠道一直是困擾人事經(jīng)理的問題 每一種渠道具體操作時的核心技巧是什么 只有做到 對癥下藥 才能有效提升招聘的效果 真正解決企業(yè) 招人難 的問題 一個好的招聘渠道應該具備以下特征 1 招聘渠道具有目的性 2 招聘渠道的經(jīng)濟性 3 招聘渠道的可行性 24 二 招聘渠道的有效選擇 認知 按照招聘人員來源方式可分為 內部招聘和外部招聘 內部招聘 就是當公司出現(xiàn)空缺的位置時 主要是通過提拔內部員工來解決招聘問題 外部招聘 則主要是吸收外部新鮮血液來解決招聘問題 說明 一個組織在進行招聘活動的時候 是采取內部招聘還是外部招聘 取決于多種因素 主要有招聘職位的要求 組織的文化 外部環(huán)境資源狀況 25 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之一 校園定向招聘 優(yōu)點 校園招聘的計劃性 戰(zhàn)略性比較強 有利于大中型企業(yè)儲備人才 可以選到綜合素質高的大學生 可以提高公司在高校圈的知名度 缺點 校園招聘的人才 職業(yè)化水平 態(tài)度 專業(yè)技能 行為習慣等 不高 流失率較高 需要企業(yè)投入較多的精力 啟示 校園招聘的人才進入企業(yè)后 通常要接受比較完整的培訓 再安排到一線作為儲備干部接受工作訓練 通過這樣一個過程 那些能夠積極融入企業(yè) 滿足要求的人才會脫穎而出 26 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之二 媒體廣告招聘 優(yōu)點 媒體廣告招聘覆蓋面比較廣 目標受眾接受的概率非常高 可以提升企業(yè)在當?shù)氐闹?可以有效宣傳公司的業(yè)務 缺點 對于應聘的人數(shù)和應聘人的資格也很難進行控制 招聘的失敗率較高 啟示 通過報紙進行招聘比較適用于大眾熟知的工作和專業(yè) 對于一些冷門專業(yè) 例如航空 水利工程等專業(yè)就不適合應用這種渠道了 對于一些過分熱門的專業(yè)也不宜采用這種形式 因為太多的應聘者會增加招聘工作者的工作量 如果公司招聘的職位非常少 從經(jīng)濟角度來講采用廣告方式也是不合算的 27 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之三 網(wǎng)絡招聘 優(yōu)點 網(wǎng)絡招聘便于管理 其費用低廉 理論上可以覆蓋到全球 可以快捷 海量的接受到求職者的信息 可以降低簡歷篩選的難度 加快處理簡歷的速度 缺點 不能控制應聘者的質量和數(shù)量 海量的信息 包括各種垃圾郵件 病毒郵件等會加大招聘工作的壓力 在信息化不充分的地區(qū)效果差 啟示 這種形式對白領階層尤其實用 基本上是 找工作 一鍵搞定 這種形式可以在常年招聘較多的單位采納 另外 隨著各大人才網(wǎng)站簡歷庫的豐富完善 HR們可以利用網(wǎng)站提供的服務在簡歷庫中搜尋我們要找的人 這種方式有些類似于獵頭 28 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之四 現(xiàn)場招聘會 優(yōu)點 現(xiàn)場招聘方式 費用適中 可以直觀展示企業(yè)實力和風采 這種方式總體上效率比較高 可以快速淘汰不合格人員 控制應聘者的數(shù)量和質量 缺點 現(xiàn)場招聘通常會與媒體廣告同步推出 并且有一定的時效性 其局限性在于往往受到展會主辦方宣傳推廣力度的影響 求職者的數(shù)量和質量難以有效保證 啟示 種方式通常用于招聘一般型人才 大多數(shù)公司而言 招聘會的效力很低 許多有實力的公司舉辦招聘專場更多是為了舉辦自己的宣傳活動以便向潛在的求職者提供有關信息 29 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之五 獵頭公司招聘 優(yōu)點 獵頭是一種由專業(yè)咨詢公司利用其儲備人才庫 關系網(wǎng)絡 在短期內快速 主動 定向尋找企業(yè)所需要的人才的招聘方式 缺點 正規(guī)的獵頭公司收費比較高 通常為被獵成功人員年薪的20 30 啟示 目前 因為獵頭主要面向的對象是企業(yè)中高層管理人員和企業(yè)需要的特殊人才 其具體操作基本上是由企業(yè)高管直接負責 因此這種方式看起來比較神秘 30 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之六 企業(yè)內部招聘 優(yōu)點 這種方式的特點是費用極少 能極大提高員工士氣 申請者對公司相當了解 適應公司的文化和管理 能較快進入工作狀態(tài) 而且可以在內部培養(yǎng)出一人多能的復合型人才 缺點 其局限性也比較明顯 就是人員供給的數(shù)量有限 易近親繁殖 形成派系 組織決策時缺乏差異化的建議 不利于管理創(chuàng)新和變革 啟示 通常這種方式用于那些對人員忠誠度比較高 重要且應熟悉企業(yè)情況的崗位 內部招聘也用于內部人才的晉升 調動 輪崗 31 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之七 員工推薦 優(yōu)點 員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小 應聘人員素質高 可靠性高 方法快捷有效 不用花很長的時間去發(fā)現(xiàn)和篩選那些不知名的求職者 國際 國內得到廣泛的應用 這些公司通過一系列手段來保證他們這種招聘渠道的有效性 被招聘人員也可以了解公司文化 增加了招聘人員對公司的認同感 缺點 員工推薦的缺點是招聘的面窄 往往招不到很優(yōu)秀的人才 啟示 員工推薦對招聘專業(yè)人才比較有效 基于以上特點 一些證券公司 高科技企業(yè)往往通過推薦的形式進行招聘 很少見到他們通過報紙 網(wǎng)絡進行招聘 32 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之八 人才網(wǎng)站招聘 優(yōu)點 其優(yōu)點有些類似人才網(wǎng)站招聘 快速簡捷 其更勝一籌的是可以通過網(wǎng)絡與對方及時 深入 甚至是視頻的互動溝通 因此 我們很可能在這里挖掘到夢寐以求的 千里馬 缺點 運用不廣泛 啟示 行業(yè) 專業(yè)網(wǎng)站及論壇 特定人群 MBA 專業(yè)人士 校友 網(wǎng)絡發(fā)燒友 組織HR的網(wǎng)站 聊天室 群 組 等是伴隨網(wǎng)絡普及 網(wǎng)絡市場日益細分而產(chǎn)生的新型 非主流的招聘渠道 33 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之九 招聘告示 優(yōu)點 通常情況下招聘成本不高 招聘告示張貼于店面門口 店面周邊或者人流量大的場所等 簡單易行 滿足文化層次不高 經(jīng)濟條件不好的人員求職 缺點 其缺點一是影響公司形象 二是有違 禁止胡亂張貼廣告 告示 之大趨勢 啟示 這是招聘媒體形成以前廣泛采用的招聘方式 目前在中小企業(yè) 服務行業(yè) 勞動力招聘時采用的還是比較多 34 二 招聘渠道的有效選擇 招聘渠道之十 廣播招聘 電視招聘 借助某項活動推廣物色人選等不同方式 啟示 現(xiàn)在通行的十種招聘渠道及其效果分析 應該說是特色鮮明 各有利弊 企業(yè)在做招聘時 應該結合自己的發(fā)展階段 經(jīng)濟實力 用人規(guī)律等 通過多種渠道搜尋我們夢寐以求的將帥之才 35 三 精確識人的面試技巧 我們應該思考的問題 通過哪些行為特征可以幫助我們更好地了解應聘者 1 面試官應具有的姿態(tài)2 面試官對招聘重要性的理解3 應聘者的基礎心理和行為特征 面試工具的選擇和使用 不同面試方法 工具的效度 三 精確識人的面試技巧 面試內容 專業(yè)技術能力 個人素質 求職意向 人際關系能力 工作經(jīng)歷 面試的目的與內容 三 精確識人的面試技巧 非結構化面試 特點 面試者會提出探索性的無限制的問題鼓勵求職者多談 面試沒有應遵循的特別形式 談話可向各方面展開 面試通常從相同的問題開展 可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問不足 比結構化面試耗時時間長 求職者可能會自愿提供一些面試者不需要的或不想知道的信 息 非定向面試 NondirectiveInterview 在非定向面試中 你可以問你隨機想起的問題 面試沒有應遵循的特別形式 談話可以向各個方向展開 允許你根據(jù)候選人的最后陳述提問 并走得很遠 這使得你在一些關鍵點上可以進行追蹤提問 面試的種類 三 精確識人的面試技巧 定向面試 DirectiveInterview 在定向 結構化 面試中 你或許使用結構化面試表 所有項目可能并不都適用于每一種情形 但有了這張面試表 所有主試者在面試提問中便不易遺漏重要的問題 結構化面試 特點 由一系列與工作相關的問題構成 可靠性和準確性較非結構化面試強 不足 若面試人草率地提出每個問題 結構化的優(yōu)勢將大大消弱 面試氣氛過于正式 因而影響候選人回答問題的能力和愿望 面試的種類 三 精確識人的面試技巧 情境面試 SituationalInterview 包含一系列工作關聯(lián)問題 這些問題有預先確定的明確答案 主試者對所有被試者詢問同樣的問題 系列式面試 SerializedOrSequentialInterview 每一位主試者從自己的角度觀察求職者 提不同的問題 并形成對求職者的獨立評價意見 在系列式面試中 每位主試依據(jù)標準評價表對候選人進行評定 然后對每位主試的評定結果進行綜合比較分析 最后做出錄用決策 面試的種類 三 精確識人的面試技巧 面試的種類 小組面試 指由一群 或組 主試者對候選人進行面試 小組面試允許每位主試者從不同側面提出問題 要求求職者回答 與系列式的一對一的面試相比 小組面試能獲得更深入更有意義的回答 提示 這種面試會給被試者額外壓力 三 精確識人的面試技巧 面試的種類 壓力面試 主試者提出一系列直率 通常是不禮貌 的問題 置被度者于防御境地 使之感到不舒服 主試者通常尋找被試者在回答問題時的破綻 希望借此使被試者失去鎮(zhèn)定 可以測出被測者在壓力環(huán)境下的承受能力 提示 優(yōu)缺點 一方面 可以界定敏感和溫和反應 另一方面 確定厚臉皮和應付壓力能力的價值 啟示 要使用壓力面試 你應當能足夠熟練地運用它 并確信壓力的確是工作的一個重要特征 三 精確識人的面試技巧 三 精確識人的面試技巧 以能力為基礎的關鍵事件訪談 STARs 半結構化面試 通過了解應聘者過去的行為表現(xiàn)可以預測其未來的行為能力 一個人在工作中的行為表現(xiàn) 是相對最可靠的預測他將來在工作中表現(xiàn)的依據(jù) 行為能力的產(chǎn)Th 行為能力 經(jīng)驗 動機 知識 體現(xiàn)于真實完整行為情景 三 精確識人的面試技巧 完整行為情景 STARsSTARs是由下列組成 Situation Task Action Result 應聘者所面臨的情景應聘者所承擔的任務應聘者所采取的行動應聘者采取行動后的結果 三 精確識人的面試技巧 Self reflection 應聘者從該事件中學到了什么半結構化面試 以能力為基礎的關鍵事件訪談 STAR STARs需要跟進問題 面試者提出 相關能力行為的問題 應聘者提供 不完整行為情景 假行為情景 完整行為情景 面試者跟進以獲取 完整行為情景 真實行為情景 下一個行為情景 三 精確識人的面試技巧 47 無效的行為事例假行為事例1 含糊的敘述 應聘者侃侃而談 卻沒有提供具體做了什么 2 主觀意見 應聘者個人的信念 判斷或觀點 沒有行為 3 理論性或表示未來的敘述 應聘者打算 將會如何做 三 精確識人的面試技巧 48 有效的補充 跟進的問題行為性的問題 STARsQuestions 問題要求應聘提供具體的行為事例1 在什么情況下 2 那時你做了什么 3 具體是怎樣做的 4 結果如何 問題解決了嗎 三 精確識人的面試技巧 49 補充 跟進的問題需要 詢問已經(jīng)發(fā)Th的事情讓應聘者 用 我 而不是 我們 澄清具體角色 我負責 舉具體事例 請舉一個例子 記住 你會做什么 vs 你做了什么 三 精確識人的面試技巧 應注意十三個細節(jié)問題 態(tài)度要友善 讓對方發(fā)言 6 4原則 靈活變通 保持目光接觸 不要妄下結論 講明工作性質 面試目的 時間 歡迎候選人 支付交通費 不要當場決定 讓對方坐舒適 遵守面試時間 面試間應留間隙 面試之中應注意的問題 三 精確識人的面試技巧 區(qū)分 事實 謊言 事實 用第一人稱 說話很有信心 明顯的和其他一些已知的事實一致 謊言 很難一針見血 明顯在舉止上或言語上遲疑 傾向于夸大自我 我是最好的之一 語言流暢 但象背書 三 精確識人的面試技巧 思考 什么因素影響錄用 職業(yè)道德 59 能力 23 熱情 12 受教育程度 4 其他 2 啟示 主動 誠實 認真的工作比其他因素重要 三 精確識人的面試技巧 結束面試 允許候選人有足夠的時間問問題 提供給候選人關于職業(yè)的基本描述 說明下一步的程序和大概時間 感謝候選人 完成筆記 不要輕易許諾你不確認的事 三 精確識人的面試技巧 三 精確識人的面試技巧 提示 不要讓候選人看筆記 要放清松 身體稍向前傾 好的眼神接觸 適當?shù)奈⑿?適當?shù)狞c頭表示贊許 關鍵時抬一抬眉毛 允許停頓 適當?shù)氖謩?輕易判斷 主試者通常在面試開始的幾分鐘就對候選人做出判斷 隨后的面試通常并不能增加改變這一決定的信息 一位研究者甚至發(fā)現(xiàn) 在85 的案例中 主試者在面試開始前 就已經(jīng)對候選人做出了判斷 其根據(jù)是候選人的申請表和個人儀表 主試者受不利信息的影響要大于受有利信息的影響 主試者從好的印象轉變?yōu)閴牡挠∠?要比從壞的印象轉變?yōu)楹玫挠∠蟾鼮榭赡?事實上 面試本身經(jīng)常主要是尋求負面信息 不熟悉工作 主試者未能準確地了解工作包含什么 以及