平衡計分卡_組織協(xié)同-運(yùn)用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力

組織協(xié)同 運(yùn)用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力Alignment UsingtheBalancedScorecardtoCreateCorporateSynergies 本書目錄 第一章協(xié)同 經(jīng)濟(jì)價值的來源第二章企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu) 歷史性回顧第三章財務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略主題第五章支持單元的協(xié)同第六章分解 流程第七章董事會和投資人協(xié)同第八章與外部合作伙伴的協(xié)同第九章協(xié)同流程的管理第十章整體戰(zhàn)略協(xié)同 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 本書要義 通過執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語言 使組織和戰(zhàn)略保持一致 使戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作 確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)的流程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 本書要義 1 著重介紹了企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡如何幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略 并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)與各業(yè)務(wù)和職能單位 董事會 關(guān)鍵客戶 關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴有效溝通2 除介紹如何使組織各單位協(xié)同之外 還介紹如何將員工和管理流程與公司戰(zhàn)略整合到一起 以實(shí)現(xiàn)公司整合全貌 要點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第一章協(xié)同 經(jīng)濟(jì)價值的來源1 協(xié)同的重要意義2 企業(yè)價值3 企業(yè)價值定位4 協(xié)同的順序5 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的重要性 2005年清華VS劍橋 中英名校賽艇對抗賽 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 協(xié)同的重要性 利用我們所定義的成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五項(xiàng)關(guān)鍵管理流程 對不同組織進(jìn)行比較和分析 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 管理優(yōu)秀程度與受益程度的關(guān)系 注 3 我們做得還可以 4 我們做得不錯 5 我們是最佳實(shí)踐 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 企業(yè)價值 如果公司想要為業(yè)務(wù)單元和共享職能單元增加附加值 那么公司需要協(xié)同這些運(yùn)營單元并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 當(dāng)把企業(yè)各個分散經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時候 將會產(chǎn)生一種額外的價值 企業(yè)價值 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 公司 產(chǎn)品線 企業(yè)價值定位 SBUA SBUB SBUC SBUD Fo Co Po Lo La Pa Ca Fa Lb Pb Cb Fb Lc Pc Cc Fc Ld Pd Cd Fd 源自企業(yè)的價值 SBU計分卡 創(chuàng)造源自客戶的價值 財務(wù) 我們的股東對財務(wù)績效的期許是什么 顧客 為了達(dá)成財務(wù)目標(biāo) 該用什么方法為顧客創(chuàng)造價值 內(nèi)部流程 為了讓顧客和股東滿意 必須在什么流程上勝出 學(xué)習(xí)與成長 為了改善關(guān)鍵流程 該如何整合無形資產(chǎn) 企業(yè)計分卡 創(chuàng)造源自企業(yè)價值 財務(wù)協(xié)同 我們?nèi)绾翁嵘齋BU的股東價值 客戶協(xié)同 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值 內(nèi)部流程協(xié)同 我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價值鏈整合 學(xué)習(xí)與成長協(xié)同 我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn) 源自客戶的價值 開發(fā)企業(yè)BSC 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 企業(yè)協(xié)同的來源 財務(wù)協(xié)同 我們?nèi)绾翁嵘齋BU的的股東價值 客戶協(xié)同 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值 內(nèi)部流程協(xié)同 我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價值鏈整合 學(xué)習(xí)與成長協(xié)同 我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn) 企業(yè)計分卡 企業(yè)價值來源 戰(zhàn)略主題 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy Sport ManInc 背景 增加兩條新產(chǎn)品線男士休閑裝體育用品 運(yùn)動衣 鞋 器材充分利用現(xiàn)有的400家專賣店形成一種分銷協(xié)同效應(yīng)與新業(yè)務(wù)共享客戶名單和信用卡信息共享公司采購經(jīng)驗(yàn)與新的業(yè)務(wù)線共享已有的成功管理經(jīng)營 轉(zhuǎn)型 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 開發(fā)SMI公司的戰(zhàn)略地圖 人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實(shí)踐 構(gòu)建管理平臺共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識 退貨率訂單完成率 規(guī)模采購建立長期采購伙伴關(guān)系 確保高質(zhì)量 可靠產(chǎn)品 每平方英尺的銷售額商店顧客流量 終端商店群建立購物中心的商店群 促進(jìn)跨品牌消費(fèi) 主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額 品牌建設(shè)在主流產(chǎn)品線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌 來自共有客戶的收入單個顧客年銷售額增長率 客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元 單店銷售增長戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流 內(nèi)部資金的支持加大對新增長業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金 企業(yè)計分卡 企業(yè)價值定位 我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單元的股東價值 財務(wù)協(xié)同 我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或鏈整合 內(nèi)部流程協(xié)同 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值 客戶協(xié)同 我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn) 學(xué)習(xí)和成長協(xié)同 協(xié)同效應(yīng) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy SMI公司層面與業(yè)務(wù)單元的組織協(xié)同 財務(wù)層面 企業(yè)計分卡 企業(yè)價值定位 客戶層面 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 學(xué)習(xí)與成長層面 人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實(shí)踐 戰(zhàn)略崗位及技能組織協(xié)同共享系統(tǒng) 退貨率訂單完成率 規(guī)模采購 每平方英尺的銷售額商店顧客流量 終端商店 市場份額 建立特色品牌 來自共有客戶的收入單個顧客年銷售額增長率 移植成熟客戶 單店銷售增長投資度自由現(xiàn)金流 內(nèi)部資金的支持 戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實(shí)踐 戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實(shí)踐 退貨率訂單完成率 退貨率訂單完成率 每平方英尺的銷售額商店顧客流量 每平方英尺的銷售額商店顧客流量 品牌認(rèn)知度市場份額 品牌認(rèn)知度銷售增長 新客戶數(shù)量 來自共有客戶的收入單個顧客年銷售額增長率 來自共有客戶的收入單個顧客年銷售額增長率 同店銷售增長現(xiàn)金流存活周轉(zhuǎn)率 銷售增長 運(yùn)動產(chǎn)品男士休閑服飾 企業(yè)價值定位 新增業(yè)務(wù) 新增業(yè)務(wù) 戶外服飾男鞋 業(yè)務(wù)線 公司財務(wù)部 公司營銷部 房產(chǎn)部 營銷部 人力資源部 信息系統(tǒng)部 1 3 4 5 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy SMI組織協(xié)同圖 企業(yè) 支持單元 業(yè)務(wù)單元 企業(yè) 業(yè)務(wù)單元 4 企業(yè) 董事會 2 企業(yè)角色 1 業(yè)務(wù)單元 供應(yīng)商 7 業(yè)務(wù)單元 支持單位 5 3 企業(yè)職能部門 業(yè)務(wù)單元支持部門 8 業(yè)務(wù)單元 客戶 6 企業(yè) 員工 在7個查驗(yàn)點(diǎn)上都表現(xiàn)出很強(qiáng)的協(xié)同水平只有查驗(yàn)點(diǎn)6 即客戶參與方面缺乏明晰的定義 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第二章企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu) 歷史性回顧1 組織架構(gòu)演變以及與戰(zhàn)略的協(xié)同2 平衡計分卡 一個協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng) 組織形態(tài)的演變 收購與兼并非相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長 CISCO 迪斯尼 微軟 降低業(yè)務(wù)周期的風(fēng)險 進(jìn)行橫向 縱向整合及地域性擴(kuò)張 生產(chǎn)多元化 多職能 跨區(qū)域 管理工作低效而產(chǎn)生失去職能管理優(yōu)勢風(fēng)險 更復(fù)雜 分工更細(xì) 獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn) 銷售 財務(wù)等 專才員工部門內(nèi)溝通高層決策團(tuán)隊(duì)會議協(xié)同跨職能部門管理活動 產(chǎn)品線窄 供應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻?關(guān)鍵問題 統(tǒng)一架構(gòu)下創(chuàng)造的價值 單獨(dú)存在的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造的價值企業(yè)總部不能為企業(yè)增加價值 對企業(yè)進(jìn)行重組 融資 管理層收購 總結(jié) 虛擬網(wǎng)絡(luò)組織模式 Velcro粘合型組織 企業(yè)集團(tuán) 20世紀(jì)60年代 ITT工業(yè)公司 利頓 三星 現(xiàn)代 多事業(yè)部制組織架構(gòu) 20世紀(jì)30年代 杜邦 通用 松下 職能集中型組織架構(gòu) 第二次工業(yè)革命 簡單 規(guī)模小的組織 第一次工業(yè)革命 亞當(dāng)斯密 AdamSmith 大頭針工廠 1 2 3 4 5 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 平衡計分卡 一個協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng) 組織架構(gòu)不斷創(chuàng)新 尋找完全緩解專業(yè)化管理與一體管理沖突的組織架構(gòu)模式 麥肯錫7S模型 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 制度 風(fēng)格 人員 技能 共同的價值觀 戰(zhàn)略中心型組織五項(xiàng)原則 推進(jìn) 轉(zhuǎn)化 協(xié)同 激勵 管理 平衡計分卡創(chuàng)新之處是如何幫助企業(yè)建立與戰(zhàn)略鏈接的運(yùn)營系統(tǒng) 同時為四個S staffing skills style sharedvalues 作出貢獻(xiàn) 總結(jié) 應(yīng)該選擇一種相對合理而且不產(chǎn)生嚴(yán)重沖突的組織架構(gòu) 建立一整套個性化的 能夠逐層分解的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng) 使組織架構(gòu)模式符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 平衡計分卡 一個協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第三章財務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)1 財務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng) 控股公司模式2 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)品牌與主題3 共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4 統(tǒng)一客戶價值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 控股公司特點(diǎn) 財務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng) 控股公司模式 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy Aktiva 背景 首先 開發(fā)了一套總部的BSC 描述了如何通過有效管理及治理旗下企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化然后 幫助所有下屬企業(yè)開發(fā)并執(zhí)行各自的BSC成立 積極治理小組 小組管理人員深入到旗下企業(yè)的現(xiàn)場 為其提供日常性幫助 指導(dǎo)管理曾建立BSC 畫戰(zhàn)略地圖每季度與旗下企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行BSC業(yè)績回顧 并提出建議以解決問題呵提升業(yè)績 建立BSC過程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy Aktiva戰(zhàn)略地圖平衡計分卡 價值創(chuàng)造最大化 開發(fā)并執(zhí)行創(chuàng)新性解決方案 關(guān)鍵職能集中化的世界級水平 積極主動的控制 建立下屬企業(yè)網(wǎng)絡(luò) 確保穩(wěn)定性 提供專業(yè)技巧與指導(dǎo) 迅速識別極具增長性的投資機(jī)遇 下屬企業(yè)銷售的價值最大化 持續(xù)的培訓(xùn)和最佳實(shí)踐分享 吸引并保留優(yōu)秀員工 建設(shè)多元化文化環(huán)境 指標(biāo) 目標(biāo) 訓(xùn)練和發(fā)展需求已獲確認(rèn)的員工比例因接受外面教育而得到多少新的構(gòu)想平均每位員工對于內(nèi)部訓(xùn)練有多少意見 持續(xù)教育及分享最佳實(shí)務(wù) 人才庫的最高品質(zhì)員工的滿意度和留職率找出和獎勵 杰出員工 成功管理績效不佳者 吸引和留住最佳人才 多國團(tuán)隊(duì)的數(shù)量亞克提瓦小組的事業(yè)活動正在多少國家進(jìn)行 打造多元文化的環(huán)境 學(xué)習(xí)與成長 經(jīng)過評估的對策數(shù)量首度落實(shí)的數(shù)量對于對策首度落實(shí)的滿意度 發(fā)展和落實(shí)創(chuàng)新的對策 稅額占利潤百分比多少 做到最佳節(jié)稅程度 優(yōu)化的先進(jìn)教育數(shù)量金融產(chǎn)品的成本降低 主要功能的集中化必須具有世界級的水平 有多少策略被重新聚焦 有多少BSC是在各層級制定 主動統(tǒng)籌管理 小組找到多少新視野機(jī)會 主動統(tǒng)籌管理 小組預(yù)防良多少次損失 主動控管 內(nèi)部流程 全新聯(lián)絡(luò)窗口的數(shù)量與品質(zhì)每家公司平均有多少聯(lián)絡(luò)窗口最后的一建立長期關(guān)系每家公司平均有多少共用的聯(lián)絡(luò)窗口 在投資組合公司之間建立網(wǎng)絡(luò) 現(xiàn)金危機(jī)信用評等與金融機(jī)構(gòu)來往的次數(shù) 品質(zhì) 時間長度 提供穩(wěn)定的環(huán)境 多數(shù)股權(quán)公司對亞克提瓦公司now how附加價值的認(rèn)知度有多少新概念被首度落實(shí)每次落實(shí)的平均所需時間 提供know how的技術(shù)與指導(dǎo) 客戶 新投資的數(shù)量與品質(zhì)與新合伙人完成交易的數(shù)量與價值 盡快找出有力成長的投資機(jī)會 靠投資組合的營業(yè)額所得到的凈超額價值 靠投資組合的營業(yè)額去極大化價值 凈資產(chǎn)價值增長率內(nèi)部報酬率 極大化價值創(chuàng)造 財務(wù) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)品牌與主題 價值定位主要來源于總部的內(nèi)部資本運(yùn)作能力 集團(tuán)內(nèi)的不同企業(yè)可以進(jìn)行關(guān)鍵主題和信息的共享 制定一個統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略 基本采用 自下而上 的方法 一般通過審批下屬經(jīng)營公司的公司級計分卡 并根據(jù)這些公司的特定戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控 集團(tuán)也可以強(qiáng)勢確定一個框架 如哪些財務(wù)指標(biāo)必須出現(xiàn)在計分卡上 同時在不同的為不加上一些共同的主題 如 成為客戶最有價值的供應(yīng)商 達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平 等 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IngersollRand 背景 1 建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略的新的集團(tuán)架構(gòu)2 將原有獨(dú)立的產(chǎn)品單元組成四個全球化業(yè)務(wù)增長板塊3 這些板塊將更注重市場導(dǎo)向 分享銷售渠道和交叉銷售機(jī)會4 板塊內(nèi)企業(yè)將力求為客戶提供針對性的解決方案5 建立共享服務(wù)機(jī)構(gòu) 全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心 承擔(dān)建立標(biāo)準(zhǔn)流程及推廣最佳實(shí)踐6 成立新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組 由各務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成 即對自己單位負(fù)責(zé) 但同時接受集體推動極端業(yè)績的使命 建立BSC過程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IngersollRand GBS 全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 許多分權(quán)式企業(yè)中內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元向同一客戶銷售產(chǎn)品 面向共同客戶有機(jī)會通過多種產(chǎn)品與服務(wù)提供具有特性的解決方案 實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和忠誠度 客戶維度勾勒出如何通過為客戶提供更加完整的解決方案實(shí)現(xiàn)結(jié)果性目標(biāo)與價值定位 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 美國媒介綜合集團(tuán) 背景 1 執(zhí)行新的協(xié)同戰(zhàn)略 目標(biāo)是 不同的媒體形式在特性的同一市場進(jìn)行協(xié)作 各業(yè)務(wù)在高度同一的目標(biāo)指導(dǎo)下發(fā)揮各自優(yōu)勢提供高質(zhì)量信息 2 期望聚集出版 廣播和多媒體三合為一的整體力量在核心區(qū)域市場為客戶持續(xù)提供無縫式的系列化信息平臺 使這三個業(yè)務(wù)成為當(dāng)?shù)鼐用瘾@得信息的首選資源 變革目標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 美國媒介綜合集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略分解表 獨(dú)特之處 step1 每個地區(qū)的跨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)整合當(dāng)?shù)厝齻€事業(yè)部的戰(zhàn)略地圖和計分卡step2 開發(fā)本地區(qū)的 協(xié)同 戰(zhàn)略地圖和計分卡 來反映協(xié)同的機(jī)會step3 把協(xié)同計分卡與三個事業(yè)部分享 要求他們更新自己的計分卡來反映本地區(qū)的協(xié)同目標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 特點(diǎn) 統(tǒng)一客戶價值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)的價值定位是通過在每一個門店向每一位顧客提供始終如一的客戶體驗(yàn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 從而贏得顧客的滿意和忠誠 零售 快餐 酒店 財務(wù)指標(biāo) 指標(biāo)具有行業(yè)特點(diǎn) 如 單店銷售增長 單個客房收入客戶維度 通常以客戶體驗(yàn)獲得客戶滿意度 忠誠度內(nèi)部流程 要求各個門店遵守集團(tuán)統(tǒng)一的價值定位的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 速度 質(zhì)量 友好標(biāo)準(zhǔn)服務(wù) 分解流程最簡單 集團(tuán)部門的領(lǐng)導(dǎo)先決定各個門店要實(shí)行的戰(zhàn)略和價值定位 然后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡的關(guān)鍵指標(biāo) 再傳達(dá)并應(yīng)用到各個零售門店 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 希爾頓酒店 背景 1 集團(tuán)層面 高層開發(fā)了五個戰(zhàn)略性價值驅(qū)動要素 即維度 2 根據(jù)這些價值驅(qū)動要素 為每個分公司的酒店開發(fā)了KPI指標(biāo) 使每個酒店的業(yè)務(wù)符合總部戰(zhàn)略方向3 同時根據(jù)他們上一年度各自的經(jīng)營狀況 加上一個改進(jìn)指數(shù) 制定出各自特有的KPI 開發(fā)BSC過程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 希爾頓酒店 多元化 訓(xùn)練指數(shù) 團(tuán)隊(duì)成員的忠誠度 留住和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員 學(xué)習(xí)與成長 4 清潔度 3 整體服務(wù) 2 實(shí)質(zhì)條件 1 品牌標(biāo)準(zhǔn) 品牌一致性指數(shù) 一致履行顧客價值主張 營運(yùn) 3 引薦客源的可能性 2 回流的可能性 1 滿意度 房客忠誠度指數(shù) 每一次的顧客接觸都要創(chuàng)造出滿意忠誠的顧客 顧客忠誠度 Rev PAR指數(shù) 相較于同業(yè)競爭者 可出租客房的每件平均營收 營業(yè)毛利率 營業(yè)毛利額 提供一套衡量成功的共識標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù) 營運(yùn)效能和營收都要極大化 企業(yè)記分卡 企業(yè)價值主張 價值驅(qū)動因素 獨(dú)特之處 1 每個希爾頓管理者通過這9項(xiàng)指標(biāo)與員工溝通2 酒店的團(tuán)隊(duì)把對指標(biāo)的教育和理解融入到新員工的入職培訓(xùn)和課程培訓(xùn)中去 3 對指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)更新 這使員工了解當(dāng)前的指標(biāo)表現(xiàn)和指標(biāo)的趨勢4 酒店平衡計分卡的業(yè)績將和管理層的獎金計劃連接5 為確保平衡計分卡與酒店所有團(tuán)隊(duì)的各位員工掛鉤 對于九項(xiàng)KPI指標(biāo)都亮綠燈的團(tuán)隊(duì) 所有成員將每年分享到100萬美金的 綠燈獎 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略 整合的戰(zhàn)略主題1 共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)2 價值鏈協(xié)同效應(yīng)3 利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4 利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 1 企業(yè)創(chuàng)造價值最常用的方法是在各個事業(yè)部之間共享通用的服務(wù)和流程2 共享流程和服務(wù)所帶來的價值來自于兩個方面 一方面企業(yè)通過流程集中化獲得規(guī)模效益 另一方面從集中的資源中獲得收益 包括專業(yè)知識和技能 3 采用BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的組織不可避免的要將BSC同組織原有的管理方法 如TQM 作業(yè)管理法 客戶管理等 整合4 如果企業(yè)進(jìn)行全面部署 BSC則可以有效地結(jié)合原有的管理方法 BSC可以把這些管理方法提成到組織的全局層面 將其置于戰(zhàn)略的大環(huán)境中 其因果關(guān)系鏈能夠幫助企業(yè)識別對戰(zhàn)略成功影響巨大的流程改進(jìn)項(xiàng)目和行動方案 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 東京三菱銀行 美洲區(qū)總部 背景 1 確定三個關(guān)鍵戰(zhàn)略主題 增加收入 管理風(fēng)險 提高生產(chǎn)力 2 風(fēng)險管理主題提供了一個典型范例 說明了公司如何通過管理通用業(yè)務(wù)創(chuàng)造了企業(yè)價值3 引入COSO風(fēng)險管理和自我評估控制CSA系統(tǒng)來主動管理風(fēng)險 開發(fā)BSC過程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 東京三菱銀行 美洲區(qū)總部 戰(zhàn)略地圖 全球共同銀行業(yè)務(wù) 美洲地區(qū) 戰(zhàn)略地圖 財務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 人力資源層面 全銀行的共同目標(biāo) 專門針對美洲地區(qū)事業(yè)單位縮定的目標(biāo) 已經(jīng)決定好的分?jǐn)偰繕?biāo) 增加凈收入 增加手續(xù)費(fèi)收入 擴(kuò)大化來自核心客戶的收入 極小化信貸成本 提升成本效率 成為美洲地區(qū)名列前茅的外資批發(fā)銀行 成為可靠的信貸來源 提供全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù) 提供快速又準(zhǔn)確的服務(wù) 增加營收 管理風(fēng)險 強(qiáng)化生產(chǎn)力 在戰(zhàn)略上凸顯區(qū)域性機(jī)會 RM和PO之間的密切合作 區(qū)隔與層層上報 主動的風(fēng)險管理和主動配合法規(guī) 加強(qiáng)拉丁美洲地區(qū)的風(fēng)險管理 改善災(zāi)害復(fù)原 事業(yè)延續(xù)計劃 落實(shí)重大技術(shù)和效率性產(chǎn)品 提供供應(yīng)鏈里的合作關(guān)系 簡化授信流程 發(fā)展人手接替計劃 提供信貸與產(chǎn)品的相關(guān)訓(xùn)練 具有競爭力的工作環(huán)境 團(tuán)隊(duì)作業(yè) 安全與公平 具有競爭力的報酬辦法 特點(diǎn)將目標(biāo)進(jìn)行分類 分成全銀行共同目標(biāo) 針對性的目標(biāo)和已經(jīng)確定好的分解目標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 三菱銀行 美洲區(qū)總部 風(fēng)險管理流程分解與管理 總公司層級 部門1 事業(yè)部層級 部門2 戰(zhàn)略分解 由上至下 累計風(fēng)險 由下至上 主動的風(fēng)險管理和配合法規(guī) 解釋 利用自我評估控制 CSA 系統(tǒng)來主動管理風(fēng)險CSA在組織的最基層實(shí)施 實(shí)施CSA的依據(jù)是業(yè)務(wù)部門比從事風(fēng)險審計的外部機(jī)構(gòu)更清楚自己的風(fēng)險CSA的評估結(jié)果自下而上的集中到公司層面的BSC指標(biāo)中 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 價值鏈協(xié)同效應(yīng) 1 每個組織都處于一個更廣闊的競爭 或合作 環(huán)境中 在這個環(huán)境中 客戶需要將不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)加以結(jié)合 以實(shí)現(xiàn)更高層級的價值定位 如 汽車行業(yè) 同銀行聯(lián)合為顧客提共風(fēng)方便的貸款業(yè)務(wù) 2 總部的積極推動是價值鏈整合成功的關(guān)鍵因素 因?yàn)樾碌膽?zhàn)略要求獨(dú)立的利潤中心整合他們現(xiàn)有的經(jīng)營活動 而事實(shí)上每個利潤中心更愿意關(guān)注他們現(xiàn)有的市場 客戶和服務(wù)方式 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 戰(zhàn)略體系 價值鏈整合 關(guān)注交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果 關(guān)注新的整合戰(zhàn)略為客戶創(chuàng)造的價值 關(guān)注支持交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新業(yè)務(wù)流程 關(guān)注實(shí)現(xiàn)交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新行為和能力 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 利用無形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 總公司會采用以下三種流程為投資組合下的SBU培養(yǎng)人力和組織資本1 領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和組織的發(fā)展 好的領(lǐng)導(dǎo)和組織文化本來就是戰(zhàn)略之所以能出奇制勝的基本條件 培養(yǎng)這些資產(chǎn)的最大目的是為了保障這些資產(chǎn)能充分配合企業(yè)戰(zhàn)略的腳步 領(lǐng)導(dǎo)人必須了解他們動員組織所依循的策略是什么 他們必須創(chuàng)造出對此策略有幫助的價值 這里的企業(yè)價值主張就是要確保領(lǐng)導(dǎo)階層和組織文化能完全配合戰(zhàn)略要求整合步調(diào) 2 人力資本的開發(fā) 戰(zhàn)略性職能 strategiccompetencies 是指員工在支援和執(zhí)行某戰(zhàn)略時必須具備的技術(shù)與知識 3 知識的分享 分享共同流程里的資訊 可以讓企業(yè)比較有機(jī)會找到對所有事業(yè)單位來說執(zhí)行效率最好的最佳實(shí)物作業(yè) 這種最佳實(shí)物作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)取得與分享 在時間上絕對快過于各分公司靠定期標(biāo)桿研究所得來的結(jié)論 而且成本更低 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IBM的學(xué)習(xí) 五步戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計劃 理解并確認(rèn)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖 確定業(yè)務(wù)指標(biāo) 確定對學(xué)習(xí)方案進(jìn)行優(yōu)先排序 制定并實(shí)施戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計劃 1 2 3 4 5 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IBM執(zhí)行方案與業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 利用戰(zhàn)略主題協(xié)同 利用戰(zhàn)略主題協(xié)同不同的組織 對于公共機(jī)構(gòu)尤其有價值 這是因?yàn)楣矙C(jī)構(gòu)需要解決的額問題非常復(fù)雜和困難 如吸毒 貧困 福利等等 任何單一的組織單元 機(jī)構(gòu)活部門都不可能擁有解決這些問題所有的權(quán)限 資源和知識 所以無法利用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) 通過重新分配職權(quán) 職責(zé)和決策權(quán) 去創(chuàng)造他們所期望實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效益 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第五章支持單元的協(xié)同1 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)2 戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)3 戰(zhàn)略化財務(wù)服務(wù) 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 支持單元的協(xié)同 1 企業(yè)可以通過把支持單元與業(yè)務(wù)單元協(xié)同在一起創(chuàng)造價值 業(yè)務(wù)單元的員工具有專業(yè)知識和技能 他們能夠在組織內(nèi)高效地完成一些職能性工作 2 支持單元的產(chǎn)出經(jīng)常是無形的 被稱作成本中心 但標(biāo)準(zhǔn)成本中心的預(yù)算費(fèi)用是可以通過緊密的因果關(guān)系機(jī)制 與其生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)直接鏈接進(jìn)行對比3 支持單元與業(yè)務(wù)單元的矛盾可以通過將支持單元的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到滿足內(nèi)部客戶的需求上 而得到解決 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 支持單元的流程 支持單元流程的三部曲 對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略有一個清晰理解明確如何幫助他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 在自己的內(nèi)部建立協(xié)同以成功執(zhí)行部門戰(zhàn)略 制定部門戰(zhàn)略計劃 評估自己部門行動方案的實(shí)施結(jié)果 1 2 3 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 全面戰(zhàn)略化服務(wù) 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 全面化戰(zhàn)略職能服務(wù) 職能戰(zhàn)略更新 企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 全面財務(wù)服務(wù) 信息資本服務(wù) 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù) HANDLEMAN公司 HANDLEMAN公司戰(zhàn)略地圖 F績效和發(fā)展流程G薪酬和獎勵H戰(zhàn)略溝通 績效管理流程 D制定繼任者發(fā)展計劃E促進(jìn)組織協(xié)同 組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) A明確戰(zhàn)略崗位群B編制能力檔案C制定培訓(xùn)和能力發(fā)展計劃 戰(zhàn)略能力開發(fā) 人力資源的專業(yè)化服務(wù) 戰(zhàn)略行動方案 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù) HANDLEMAN公司 戰(zhàn)略崗位群 客戶經(jīng)歷 區(qū)域銷售 產(chǎn)品經(jīng)歷 內(nèi)部顧問 分析師 能力檔案 XXX XXX XXX XXX XXX 商業(yè)敏銳對 課程 溝通技巧 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 財務(wù)分析 項(xiàng)目管理 談判技巧 共享核心能力 具體崗位核心能力 說服和影響他人獲得成功高效管理項(xiàng)目培訓(xùn)及指導(dǎo)技巧領(lǐng)導(dǎo)力道德 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 信息技術(shù)共享服務(wù) SMI公司 SMI公司戰(zhàn)略地圖 C1數(shù)據(jù)倉庫標(biāo)準(zhǔn)C3RFID能力C2CRM能力C4安全程序 技術(shù) 管理基礎(chǔ)設(shè)施 B1店面管理系統(tǒng)B2存貨控制B3分銷系統(tǒng) 交易處理程序 A1市場調(diào)研A2客戶分析 商業(yè)分析 決策支持程序 信息化資本 一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序 A3時尚測試A2組合戰(zhàn)略 A5質(zhì)量分析A6存貨分析 A7店面設(shè)計模型A8顧客意見反饋 X X X 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 全面的財務(wù)戰(zhàn)略化服務(wù) 在處理日常運(yùn)營性和法規(guī)性工作的同時 還可以通過與一線業(yè)務(wù)管理人員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 為企業(yè)創(chuàng)造價值 如 提供盈利報告等 財務(wù)部 交易控制及處理 改進(jìn)交易系統(tǒng)的架構(gòu) 提高系統(tǒng)有效性對外溝通和守法 確保遵守法規(guī)要求和對外溝通 保證對外報告及信息披露足以反映企業(yè)戰(zhàn)略計劃和決策支持服務(wù) 提供分析 咨詢和系統(tǒng)支持 提升組織的戰(zhàn)略管理 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 信息技術(shù)共享服務(wù) Retail公司 Retail公司戰(zhàn)略地圖 H確保遵守法規(guī)需求I加深公眾對公司信息的理解 對外溝通和遵守法規(guī) D改進(jìn)控制流程F稅務(wù)優(yōu)化E提高交易效率G優(yōu)化現(xiàn)金流 交易 控制和處理 計劃決策和支持 戰(zhàn)略化財務(wù)服務(wù) 一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序 A通過預(yù)測模型降低風(fēng)險 B為供應(yīng)鏈盈利能力提供分析支持 C發(fā)現(xiàn)并評估優(yōu)先的增長機(jī)會 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第五章分解 流程1 特許經(jīng)營企業(yè) 自上而下同意的價值定位2 控股公司 自下而上的運(yùn)作3 綜合運(yùn)用分解流程 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 特許經(jīng)營企業(yè) 自上而下統(tǒng)一的價值定位 指有多個同類業(yè)務(wù)或同一區(qū)域?qū)蛹壍牧闶凼姜?dú)立經(jīng)營業(yè)務(wù)單位所組成的企業(yè) 方法 由總部層面的項(xiàng)目小組開發(fā)一張計分卡 用于指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位分解 這張卡體現(xiàn)了每個業(yè)務(wù)單位的各層面的指標(biāo) VS 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 控股公司 自下而上的運(yùn)作 旗下的各個企業(yè)自主經(jīng)營 并由自己的戰(zhàn)略和價值定位 方法 先從經(jīng)營單位的層面 至少從直轄公司開始做 然后在開發(fā)最高層面的BSC和戰(zhàn)略圖 VS 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第七章董事會和投資人的協(xié)同1 治理精要2 在董事會治理中運(yùn)用平衡計分卡 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 治理精要 平衡計分卡幫助組織管理各層次的價值創(chuàng)造流程 公司Corporate 集團(tuán)Group 治理 Government 管理 Management 部門Division SBU SBU SBU SBU SBU 員工 BSC提供一個框架 鏈接治理流程并倡導(dǎo)管理透明化 BSC提供一個管理框架 描述戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的執(zhí)行 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 治理精要 公司治理中存在的問題 逆向選擇adverseselection 舉例 二手車市場 導(dǎo)致 經(jīng)理人在同投資人溝通專案價值時 如果無法另投資人信服 投資人將不會提供資金 使得企業(yè)很多高報酬率的投資機(jī)會得不到所需的資金 道德風(fēng)險moralhazard 根本的原因是資產(chǎn)擁有者和管理者的脫離 經(jīng)理人從自己的私人利益角度出發(fā) 而不是從公司擁有者的角度出發(fā)的行為 如 為了增加個人權(quán)力 社會影響力 成就感而擴(kuò)大公司規(guī)模 而不做提升獲利能力的投資 豪華辦公室 私人飛機(jī) 扭曲財務(wù)報表而獲得更多個人利益 散戶投資者面臨更多的道德風(fēng)險 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 治理精要 董事會的職責(zé) 確保操作流程到位 以保證公司的信譽(yù) 包括 財務(wù)報表的完整性遵守法律和道德規(guī)范與顧客和供應(yīng)商的真誠關(guān)系與利益相關(guān)者的真誠關(guān)系核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略 不參與戰(zhàn)略制定 知道企業(yè)的關(guān)鍵價值與風(fēng)險驅(qū)動因素核準(zhǔn)主要財務(wù)決策挑選與評估高級主管 保證繼任計劃向CEO建議并支持CEO 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 董事會面臨的挑戰(zhàn) 有限的時間 外部董事與獨(dú)立董事的本職工作董事會召開的時間間隔有限的資訊 外部董事或獨(dú)立董事不懂得本公司具體產(chǎn)業(yè)情況有限的時間下只能提供給他們簡化的咨詢信息拿到手的多是年度或財務(wù)報表 必須有一種管理工具 能夠使董事會在面臨有限時間和有限資訊的情況下 很好的完成董事會的責(zé)任 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 在董事會治理結(jié)構(gòu)中運(yùn)用平衡計分卡 董事會計分卡 高管人員計分卡 企業(yè)計分卡 描述企業(yè)戰(zhàn)略 衡量指標(biāo)與目標(biāo)值定稿前上報待批 是管理企業(yè)績效的一項(xiàng)工具給董事會的一項(xiàng)關(guān)鍵性資訊輸入 董事會平衡計分卡定義董事會的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)管理董事會與委員會的一項(xiàng)工具理清董事會所要求的戰(zhàn)略資訊 高階主管平衡計分卡定義每位高階主管的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)評估與獎勵高階主管績效的一項(xiàng)工具給董事會的一項(xiàng)關(guān)鍵性資訊輸入 利用三部分的BSC計劃作為公司治理系統(tǒng)的基石 董事會平衡計分卡文件包 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 企業(yè)計分卡 1 CEO可以利用企業(yè)計分卡就有關(guān)戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略執(zhí)行績效方面同董事會做互動式的討論 提供給董事會財務(wù)和非財務(wù)資訊 支持董事會在監(jiān)督績效方面的責(zé)任 2 一開始 高階主管團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略地圖和BSC帶到董事會中進(jìn)行檢討與核準(zhǔn) 觀念上 檢討應(yīng)在這些文件最后定案前完成 使董事會成員能對有關(guān)戰(zhàn)略方向與定位的討論作出貢獻(xiàn) 3 董事會成員持續(xù)被告知管理階層在關(guān)鍵性財務(wù)衡量指標(biāo)上的未來績效 以及管理團(tuán)隊(duì)對公司關(guān)鍵性價值驅(qū)動因素的期望 企業(yè)內(nèi)稽核委員會的委員 亦會因此對公司營運(yùn)與戰(zhàn)略背后的風(fēng)險因素變得更熟悉 協(xié)助引導(dǎo)他們在財務(wù)報告與揭露事項(xiàng)方面的決策 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 高管人員計分卡 高階主管報酬一直被認(rèn)為是董事會績效最差的領(lǐng)域 董事會應(yīng)設(shè)計并核準(zhǔn)一套報酬與獎勵系統(tǒng) 以便在高階主管創(chuàng)造短期與長期價值時獎賞他們 高階主管團(tuán)隊(duì)發(fā)展出計分卡 CEO就能讓高階主管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略上維持一致 同時理出一個明確的機(jī)制 讓他們要對自己的績效與貢獻(xiàn)負(fù)起責(zé)任 然后CEO可根據(jù)在客觀的績效衡量指標(biāo)來獎賞他們 高階主管計分卡提供董事會報酬委員會資訊 以便評判CEO在評估與獎賞個別高階主管的績效時做得更好 高階主管BSC描述了高層管理人員對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn) 可以幫助CEO和董事會將個人的績效與預(yù)期整個公司的績效加以區(qū)分CEO將高層管理團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián) 并建立一個明確的責(zé)任制 可以促使他們?yōu)闃I(yè)績和貢獻(xiàn)承擔(dān)責(zé)任 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 高管人員計分卡可識別出銀行CEO的戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 客戶 目的 最大化對股東的長期總報酬率 F1 不斷成長的高盈余 財務(wù) 內(nèi)部流程 員工 F4 管理費(fèi)用 F3 維持高水準(zhǔn)風(fēng)險管理 F2 使?fàn)I收成長 F5 戰(zhàn)略性投資 資產(chǎn)分割 高執(zhí)行績效的世界級銷售組織 客戶取得 開發(fā)與留置 C2 提供高品質(zhì)服務(wù) C1 提供終身財務(wù)解決辦法 I3 運(yùn)用更好的銷售方式 I2 擴(kuò)展與強(qiáng)化商品提供 I5 有獲利地提供一致的服務(wù) I4 調(diào)校與強(qiáng)化通路能力 I1 強(qiáng)化客戶資訊 運(yùn)營強(qiáng)化 I7 持續(xù)改進(jìn)我們的經(jīng)營流程 I6 主動管理資源分配 E1 我們將成為最好的員工 E2 我們將發(fā)展出成功所需的能力 經(jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)專業(yè) E3 我們將有對社區(qū)做出貢獻(xiàn)的員工 E4 我們將認(rèn)可與獎勵高績效 員工是我們最重要的資源 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 高管人員計分卡 理清并衡量戰(zhàn)略貢獻(xiàn) F2 使?fàn)I收成長 C1 提供終生財務(wù)解決方案 I3 運(yùn)用更好的銷售方式 I2 擴(kuò)展與強(qiáng)化商品提供 E3 我們將有對社區(qū)做出貢獻(xiàn)的員工 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 董事會戰(zhàn)略地圖 理清董事會如何為戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn) 財務(wù) 股東 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與成長 F1 最大化股東長期總報酬率 F2 使收入成長 F3 維持高水準(zhǔn)風(fēng)險管理 F4 管理費(fèi)用 F5 戰(zhàn)略性投資 資產(chǎn)分割 SI 核準(zhǔn)計劃與監(jiān)督公司績效 S2 強(qiáng)化與激勵高階主管績效 SI 保證公司遵從法規(guī) 績效監(jiān)督 高階主管強(qiáng)化 遵從與溝通 I3 成為公司擁護(hù)者 I2 核準(zhǔn)與監(jiān)督戰(zhàn)略性的資金提供 I1 核準(zhǔn)戰(zhàn)略并監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行 I4 監(jiān)督關(guān)鍵職位的繼任規(guī)劃 I5 評估與獎勵高階主管的績效 I6 積極監(jiān)督風(fēng)險與法規(guī)遵從 I7 保證揭露事項(xiàng)清楚又可靠 L1 保證董事會技能與知識符合戰(zhàn)略方向 L2 促進(jìn)董事會成員投入討論 L3 保護(hù)取得戰(zhàn)略性資訊 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 董事會委員會計分卡樣本 一部分 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第八章與外部合作伙伴的協(xié)同1 供應(yīng)商平衡計分卡2 客戶平衡計分卡 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 供應(yīng)商平衡計分卡 1 企業(yè)與外部合作伙伴共同開發(fā)BSC 有助于在兩個組織之間建立理解和信任 降低交易成本并將雙方的協(xié)同差異最小化2 如果沒有平衡計分卡 與外部合作伙伴的配合勢必只會關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo) 如價格和成本3 供應(yīng)鏈管理既跨領(lǐng)域 又跨組織 4 對數(shù)千個供應(yīng)商都個別開發(fā)出客制化的BSC是不現(xiàn)實(shí)的 BSC職能針對那些戰(zhàn)略性供應(yīng)商 公司想維持長期關(guān)系 看起來在收入成長與成本改善方面能持續(xù)提供新概念與新流程的那些供應(yīng)商 很多其他公司也使用了類似的供應(yīng)商計分卡 但這實(shí)質(zhì)上并不是真正的BSC 而是KPI 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 協(xié)同計劃 預(yù)測與產(chǎn)品補(bǔ)給 CPFR 的計分卡 CPFR計劃力圖通過供應(yīng)鏈的規(guī)劃和執(zhí)行 建立產(chǎn)品類別管理在銷售和市場營銷方面的最佳實(shí)踐 既提高產(chǎn)品的充足率 又降低了庫存 運(yùn)輸和物流成本 CPFR包括了一系列供應(yīng)商和零售商之間的協(xié)作流程 建立績效計分卡形成這種協(xié)作的核心要素 協(xié)同計劃 預(yù)測與產(chǎn)品補(bǔ)給 CPFR 的計分卡 CPFR關(guān)鍵績效指標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 供應(yīng)鏈BSC 財務(wù)層面 同傳統(tǒng)指標(biāo)類似 可以包括體現(xiàn)供應(yīng)鏈特色的指標(biāo)如訂單處理 接單 倉儲等 對于重點(diǎn)應(yīng)該放在哪些財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該視戰(zhàn)略的情況而定 客戶層面 反映出供應(yīng)鏈的客戶和最終消費(fèi)者 內(nèi)部流程層面 好處有 減少浪費(fèi) 降低所有供應(yīng)鏈參與者從下單到交貨的周期時間 及較短的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 彈性回應(yīng) 相較于顧客預(yù)期的客戶化程度與彈性來降低單位成本 創(chuàng)新 學(xué)習(xí)與成長層面 員工的協(xié)同合作能力 溝通等 跨組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào) 資料協(xié)定的標(biāo)準(zhǔn)化 資訊的分享等 信息系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 化學(xué)品供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略地圖 改善交貨服務(wù) 降低存貨成本 改善訂單流程 改善定價流程 建立聯(lián)合行銷策略與行動 提高參與合作的員工的滿意度 擴(kuò)大使用電子商務(wù) 改善抱怨流程 改善定價流程 改善資料交換 財務(wù) 客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長 達(dá)成有獲利的成長 產(chǎn)生更高的客戶滿意度 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 顧客BSC 泰格紡織公司 與客戶共同制定商業(yè)計劃 戰(zhàn)略主題 財務(wù) 學(xué)習(xí)與成長 客戶 營業(yè)凈利 管理費(fèi)用 具成本效益的購料 擴(kuò)大第三方基礎(chǔ) 擴(kuò)充產(chǎn)品線 增加滲透度 差異化因子 花費(fèi)的金錢價值 品質(zhì)優(yōu)勢 顧客熟悉 服務(wù) 創(chuàng)意 流行概念 循環(huán)周期 品質(zhì) 價格 組織戰(zhàn)略 發(fā)展關(guān)系 共同發(fā)展計劃 定義顧客 品類 產(chǎn)品 關(guān)鍵職位職能涵蓋范圍總經(jīng)理與關(guān)鍵伙伴的技能 資訊需求取得發(fā)展計劃所需資訊 與顧客一起做營運(yùn)規(guī)劃 客戶計分卡強(qiáng)調(diào)與關(guān)鍵客戶培育長期 增值的服務(wù)關(guān)系 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 泰格紡織公司 與顧客一起做運(yùn)營規(guī)劃 主題BSC 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第九章協(xié)同流程的管理1 創(chuàng)造協(xié)同2 管理和維持協(xié)同3 責(zé)任制 將協(xié)同作為一個流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程 董事會 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 創(chuàng)造協(xié)同 八個協(xié)同的查驗(yàn)點(diǎn) 1 企業(yè)價值主張 企業(yè)辦公室定義戰(zhàn)略指導(dǎo)原則 來塑造組織較低階部分的戰(zhàn)略 2 3 5 4 6 8 7 從企業(yè)辦公室到事業(yè)單位 企業(yè)有限順序會層層往下開展成事業(yè)單位戰(zhàn)略 從事業(yè)單位到職能部門 事業(yè)單位的戰(zhàn)略優(yōu)先序會結(jié)合到功能性職能部門的戰(zhàn)略之中 從事業(yè)單位到顧客 顧客價值主張的有限順序 會對目標(biāo)顧客做溝通 并反映在特定的顧客回饋與衡量指標(biāo)中 從事業(yè)單位到供應(yīng)商與聯(lián)盟伙伴 供應(yīng)商 外包商與其他外部伙伴的共同優(yōu)先順序 都反映于事業(yè)單位戰(zhàn)略之中 從事業(yè)單位職能部門到企業(yè)職能部門 區(qū)域性事業(yè)支援單位的戰(zhàn)略 會反映企業(yè)支援單位的優(yōu)先順序 董事會與股東密切合作 董事會檢討 核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略 從企業(yè)辦公室到企業(yè)職能戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成由企業(yè)職能部門管理的企業(yè)政策 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 管理和維持協(xié)同 不能衡量就不能管理 如果希望用八個協(xié)同點(diǎn)管理流程 就需要為八個協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)開發(fā)協(xié)同指標(biāo) 組織可以集中所有的指標(biāo) 根據(jù)指標(biāo)的重要程度決定權(quán)重 找到有可能產(chǎn)生效應(yīng)的協(xié)同點(diǎn) 從而整合成一個組織協(xié)同的指數(shù) 最好用流程衡量指標(biāo) processmeasure 而不是用結(jié)果衡量指標(biāo) 結(jié)果衡量指標(biāo)對應(yīng)出的結(jié)果應(yīng)出現(xiàn)于企業(yè)計分卡中 而流程衡量指標(biāo)適合監(jiān)督戰(zhàn)略整合流程本身的品質(zhì) 注意點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 衡量組織協(xié)同 企業(yè)辦公室與企業(yè)支援單位 100 有相互連接的平衡計分卡的企業(yè)支援單位百分比 80 與企業(yè)支援單位相連接的事業(yè)支援單位的百分比100 HR 50 IT 80 財務(wù) 事業(yè)支援單位與企業(yè)支援單位 30 有BSC或服務(wù)協(xié)議的關(guān)鍵供應(yīng)商百分比 事業(yè)單位與供應(yīng)商 聯(lián)盟 40 有BSC或服務(wù)協(xié)議的關(guān)鍵顧客百分比 事業(yè)單位與顧客 55 與支援單位緊密結(jié)合的事業(yè)單位的百分比相連接的平衡計分卡服務(wù)協(xié)議 事業(yè)單位與支援單位 100 有與企業(yè)連接的事業(yè)單位的百分比HR IT 財務(wù) 其他 企業(yè)辦公室與事業(yè)單位 100 董事會責(zé)任通過企業(yè)層面平衡計分卡連接到戰(zhàn)略 董事會 股東緊密結(jié)合 100 企業(yè)價值主張有定義企業(yè)層面平衡計分卡有定義 企業(yè)價值主張 流程衡量指標(biāo) 子流程衡量指標(biāo) 緊密結(jié)合檢查點(diǎn) 40 1 50 80 100 50 80 HR IT Finance Other HR Finance IT HR Finance IT 組織戰(zhàn)略整合指數(shù) 組織可依據(jù)其戰(zhàn)略整合的優(yōu)先性衡量 以加權(quán)計分的方式調(diào)整左列的八項(xiàng)指標(biāo)比例 6 5 4 3 2 8 7 如果將各個查驗(yàn)點(diǎn)指標(biāo)填入?yún)f(xié)同圖 就能對協(xié)同的總體狀況和主要問題有一個全面的了解 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 組織協(xié)同圖 A組織協(xié)同圖模版 1 2 4 3 8 5 6 7 協(xié)作 SBU 支持單元 圖A顯示了起始點(diǎn) 將八個緊密整合檢查點(diǎn)濃縮成企業(yè) 事業(yè)單位與支援單位這三個領(lǐng)域的一張空白樣板 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 組織協(xié)同圖 B組織協(xié)同圖模版 1 2 4 3 8 5 6 7 協(xié)作 SBU 支持單元 圖B舉例說明了一個戰(zhàn)略整合計劃里 它有強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 但事業(yè)與支援單位執(zhí)行不力 它的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)定義好 也轉(zhuǎn)換為企業(yè)價值主張 檢查點(diǎn)1 這些戰(zhàn)略經(jīng)過檢驗(yàn) 并經(jīng)董事會核準(zhǔn) 檢查點(diǎn)2 戰(zhàn)略并已轉(zhuǎn)交至企業(yè)職能部門 檢查點(diǎn)3 企業(yè)已盡最大努力 將企業(yè)價值主張中的戰(zhàn)略性優(yōu)先順序傳達(dá)給事業(yè)單位 檢查點(diǎn)4 這些部門已提供指導(dǎo)原則給事業(yè)單位的支援部門 檢查點(diǎn)8 但事業(yè)單位并未分享這份熱情 以致事業(yè)單位層級的執(zhí)行力不足 檢查點(diǎn)5 6和7 好 一般 有問題 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 組織協(xié)同圖 C組織協(xié)同圖模版 1 2 4 3 8 5 6 7 協(xié)作 SBU 支持單元 圖C所描述的戰(zhàn)略整合過程 企業(yè)與事業(yè)單位層級均具有強(qiáng)大的執(zhí)行力 但在支援單位的執(zhí)行成效不足 問題從公司層級的連結(jié)協(xié)調(diào)太微弱開始 由于企業(yè)未強(qiáng)調(diào)將優(yōu)先順序傳達(dá)至