豐田生產(chǎn)模式.ppt

豐田生產(chǎn)模式TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM TPS 豐田生產(chǎn)方式就是 將必要的產(chǎn)品 在必要的時間 生產(chǎn)必要的數(shù)量 豐田語錄 建立質(zhì)量文化豐田最重視的是確實執(zhí)行與采取行動 我們總是要求員工 何不采取行動 嘗試不同的方法呢 當你誠實面對失敗時 才有矯正的機會 于是 藉由不斷改善 或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善 就能提升實務與知識 豐田汽車總裁張富士夫 豐田語錄 加速流程從一開始 豐田就認為 誰都能雇用機械師 工程師 誰都能雇用這個 買下那個 但是 在建造一部車之前 豐田應該先使建造一個模型 制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善 一切必須回溯到源頭 就是這種理念使豐田與眾不同 豐田公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎 豐田語錄 杜絕浪費我們所做的 其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業(yè)時間 藉由移除不能創(chuàng)造價值的浪費 以縮短作業(yè)時間 現(xiàn)場改善在制造業(yè) 數(shù)據(jù)當然重要 但是 我認為最重要的是事實 不帶任何成見地到現(xiàn)場實地觀察生產(chǎn)狀況 對每件事 每個問題重復問 五個為什么 豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一大野耐一 豐田語錄 打造學習型組織我們把錯誤視為學習的機會 錯誤發(fā)生時 我們不咎責個人 而是采取改正行動 并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個經(jīng)驗中學到的知識 學習是一種持續(xù)的 遍及全公司的流程 所有層級的團隊成員都能彼此分享知識 豐田汽車公司2001年文件 豐田模式 讓對手望塵莫及的豐田 豐田生產(chǎn)模式基本介紹 豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年 當時 創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍 他就想到人的能力不該有8倍的差別 是不是制造方法不同呢 觀察一下車間 他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒 就開始讓這個工人再干一臺機床 從使人和機器適當?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始 豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS 豐田生產(chǎn)模式基本介紹 豐田汽車公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試 從消除企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的 浪費 不合理 不均衡 開始 積極開發(fā) 進行各種以 改善 為核心的制造變革活動 而提升企業(yè)整體的經(jīng)營體質(zhì)與競爭力 能夠依照市場需求制造 供應適時適量的高品質(zhì) 低成本與多樣化的汽車產(chǎn)品 充分縮短了從產(chǎn)品設計研發(fā) 制造到銷售的時間 建立汽車產(chǎn)品在品質(zhì) 價格及速度等各方面差異化的競爭優(yōu)勢 豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實施近60年 以及時化及自働化兩大概念所發(fā)展出來的合理化生產(chǎn)系統(tǒng) 從徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費 進行各種以改善為核心的降低成本活動 檢視世界工業(yè)的生產(chǎn)方式發(fā)展歷程 可大別為手工生產(chǎn) 少種大量生產(chǎn)與多種少量生產(chǎn)等三個階段 手工作業(yè)生產(chǎn)方式 有因手藝不同所造成的品質(zhì)不一問題 但卻具有立即取貨交期迅速的特性 產(chǎn)業(yè)革命后 隨著泰勒發(fā)明的科學管理法則 促成手工作業(yè)生產(chǎn)方式 發(fā)展至大量生產(chǎn)方式的另一次工業(yè)革命 亨利福特在1913年開始使用運輸帶生產(chǎn)線大量生產(chǎn)T型車 成就了通用與福特兩汽車公司 在1960年代成為世界汽車的霸權(quán)王國 從大量生產(chǎn)方式發(fā)展到多樣少量的生產(chǎn)方式 以豐田生產(chǎn)方式為代表的日本生產(chǎn)方式 現(xiàn)已經(jīng)成為世界性生產(chǎn)方式的主流 世界生產(chǎn)方式的變遷 豐田詞典 TPS 豐田生產(chǎn)方式 簡單的說 它是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時間從而提升企業(yè)競爭力的方式 JIT JUSTINTIME準時生產(chǎn) 它不采取預測性或者計劃性生產(chǎn) 僅在接到客戶訂單后才按照訂單產(chǎn)品樣式 數(shù)量及在適當?shù)慕回洉r間之前組織生產(chǎn) 以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風險 KAIZEN 連續(xù)不斷的改善 這理念致力于把看得見的浪費最大程度的消滅 同時把看不見的浪費也最大程度消滅 員工被各種方式激勵參與生產(chǎn)方式的持續(xù)改善 PDCA 計劃 PLAN 行動 DO 檢查 CHECK 實施 ACTION 豐田的基本理念 為客戶提供更好的產(chǎn)品 一是要 提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品 二是要以 滿意的價格 為客戶提供產(chǎn)品 為了確保實現(xiàn) 其采取的措施主要包括兩點 一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng) 各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量 從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品 二是通過不斷改善 排除不必要的程序 以降低產(chǎn)品成本 確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格 這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式 的精髓之所在 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 一 TPS對利潤的理解 利潤 售價一成本 數(shù)量 根據(jù)以上公式可知 企業(yè)要增加利潤可以采取以下幾種途徑 一是提高產(chǎn)品售價 二是增加產(chǎn)品數(shù)量 三是降低產(chǎn)品成本 豐田公司除了通過采取各種措施 如和其它公司差別化 創(chuàng)造出自已獨特風格的產(chǎn)品 強化零售店 人才育成等 擴大需求 從而盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外 再就是將重點放在了追求成本降低上 通過徹底地排除在生產(chǎn) 運輸 回收過程中不必要的流程來降低成本 從而增加利潤 二 產(chǎn)品成本分析 產(chǎn)品成本依制造方法和運輸方式等不同而有所改變 但大致可以分為兩部分 一是每個企業(yè)均相同的成本 如材料成本 零部件的單價 能源單價 勞動單價 設備費折舊等 二是根據(jù)企業(yè)不同而不同的成本 主要指依工作方式而改變的成本 如員工人數(shù) 設備 占用土地 生產(chǎn)過程中的廢棄物等 企業(yè)降低成本主要就是要從以上兩方面著手 其中尤其是第二部分 要盡力發(fā)現(xiàn)其中的不必要流程 徹底地排除掉 從而最大限度地降低成本 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 三 作業(yè)流程分類 將作業(yè)流程分為以下三類 一是可以提高產(chǎn)品附加價值的作業(yè) 如生產(chǎn)作業(yè)中的安裝零部件 壓鐵板 焊接 物流作業(yè)中的存放作業(yè) 提取作業(yè) 包裝作業(yè)等 二是雖然無附加價值 但在現(xiàn)有工作條件下是必要的程序 如生產(chǎn)作業(yè)加的提取零部件作業(yè) 分步作業(yè) 物流作業(yè)中的搬運空裝載板 定期地進行整理 解開進貨等 三是工作上本來不必要的程序 如生產(chǎn)作業(yè) 物流作業(yè)中的無業(yè)務 需要等待從前一個過程傳過來的產(chǎn)品 尋找產(chǎn)品 以及生產(chǎn)作業(yè)中的次品加工等 其中第三類便是 需要盡力發(fā)現(xiàn)并徹底排除的不必要流程 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 四 的 個不必要的流程 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 1 不必要的過量生產(chǎn)2 不必要的業(yè)務等待3 不必要的庫存4 不必要的搬運5 不必要的動作6 不必要的作業(yè)設計7 不必要的再加工 五 過量生產(chǎn) 豐田最不必要的流程 造成企業(yè)過量生產(chǎn)的原因是多方面的 但主要有以下兩點 一是企業(yè)生產(chǎn)能力過剩 具有多余的職工和設備 有能力進行過量生產(chǎn) 二是企業(yè)為了保障對設備發(fā)生故障或發(fā)生次品等萬一事情時的產(chǎn)品需求 從而需要一部分過量生產(chǎn)以備不時之需 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 沒法發(fā)現(xiàn)無業(yè)務 不必要的余力 過剩的庫存 不必要的庫存 增加設備 不必要的投資 需要建倉庫 不必要的投資和空間占用 倉庫的搬運工作 不必要的搬運 發(fā)生搬運時的損壞 不必要的再加工 因為不能出貨而使產(chǎn)品過時導致產(chǎn)品的處理再加工 不必要的再加工 需要管理庫存的職工 不必要的人事費 等等 此外 一個不必要導致另一個不必要的發(fā)現(xiàn) 結(jié)果不知道哪一個流程是不必要的 使得無法發(fā)現(xiàn)問題 看清問題 不知道應該從哪里著手解決問題 五 過量生產(chǎn) 豐田最不必要的流程 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 必要的庫存系制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念與作法 為了避免可能造成生產(chǎn)停滯 庫存視為理所當然 豐田生產(chǎn)方式則認為庫存是生產(chǎn)問題的根源 更是最大的浪費所在 因為庫存需要建造倉庫作為存放場所 然后需要工作人員使用搬運機械設備將物品搬運至倉庫 設置倉儲人員管理或作防銹處理 從倉庫領(lǐng)用時生銹或有所損傷時 又需整修作業(yè)等等 都造成增加人員設備及許多額外提高成本的惡果 豐田生產(chǎn)方式以降低成本為目標 與其背道而馳的庫存浪費 是絕不允許的 六 庫存的浪費 七 排除不必要的流程 提高效率 認為 提高效率和強化勞動是兩個不同的概念 不進行改善而強迫職工工作 加大工作強度 如提高工作速度 強迫重作業(yè) 強迫不安全作業(yè) 以此方式來提高效率是行不通的 提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流程 把 不必要的動作 變成 有效的動作 使職工專心于有價值的作業(yè) 豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動 一 看板管理 很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理 其實這是錯誤的 豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式 是一種生產(chǎn)制度 而看板管理則是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的一種手段 看板管理 是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng) 通常 看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片 經(jīng)常被使用的看板主要有兩種 取料看板和生產(chǎn)看板 取料看板標明了后道工序應領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息 生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息 準時化生產(chǎn)方式以逆向 拉動式 方式控制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始 依次由后道工序從前進工序 在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件 而前道工序則 在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件 以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件 這樣 看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著 從而將與取料和生產(chǎn)的時間 數(shù)量 品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游 并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體 二 均衡化生產(chǎn) 均衡化生產(chǎn)是看板管理和準時化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ) 后工序在必要時刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件 豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡 即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時 要均勻地領(lǐng)取各種零部件 實行混流生產(chǎn) 總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品 以期實現(xiàn) 單件 生產(chǎn)和輸送的最高理想 把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應市場需求變化的重要手段 通過均衡化生產(chǎn) 任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品 各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率 就能順利地適應市場需求的變化 縮短生產(chǎn)前置期 以利于迅速而且適時地生產(chǎn)各類產(chǎn)品 并縮短設備的裝換調(diào)整時間 以便將生產(chǎn)批量降低到最小 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動 三 設備的快速裝換調(diào)整 實現(xiàn)以 多品種 小批量 為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調(diào)整問題 均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用 多品種 小批量 的方式 頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品 這樣 從制造過程的經(jīng)濟性考慮 沖床及各種生產(chǎn)設備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鍵 生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過艱苦努力 成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間 從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘 現(xiàn)在 豐田公司所有大中型設備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成 設備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法 即 10分鐘內(nèi)整備法 把設備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分 即 外部裝換調(diào)整作業(yè) 和 內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) 為了縮短裝換調(diào)整時間 操作人員必須在設備運行中完成所有的 外部裝換調(diào)整作業(yè) 一旦設備停下來則應集中全力于 內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) 豐田公司把 設備的快速裝換調(diào)整 視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動 四 設備的合理布置 設備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和 多品種 小批量 的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ) 生產(chǎn)工序的合理設計和生產(chǎn)設備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎(chǔ) 傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設備布置方式是采用 機群式 布置方式 即把功能相同的機器設備集中布置在一起豐田公司采用了 U 型單元式布置方式 即按零件的加工工藝要求 把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元 U型單元連結(jié)而成的 組合U型生產(chǎn)線 可以簡化運輸作業(yè) 使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加 但運輸費用并不增加或增加很少 為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ) 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動 五 多技能作業(yè)員 多技能作業(yè)員 或 多面手 指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人 多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置聯(lián)系的 在U型生產(chǎn)單元內(nèi) 要求便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作 同時負責多道工序的作業(yè) 多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表 依次操作幾種不同的機床 以完成多種不同工序的作業(yè) 并在標準周期時間之內(nèi) 巡回U型生產(chǎn)單元一周 最終返回生產(chǎn)起點 各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后 方可以進入下道工序 每當一個工件進入生產(chǎn)單元時 同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元 即 單件生產(chǎn)單件傳送 方式 它具有以下優(yōu)點 排除了工序間不必要的在制品 加快了物流速度 有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等 特別是 多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來 以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員 從而有利于提高勞動生產(chǎn)率 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動 六 標準化作業(yè) 標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提 在標準周期時間內(nèi) 每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化 主要包括2個內(nèi)容 標準周期時間 標準作業(yè)順序 標準在制品存量 它們均用 標準作業(yè)組合表 來表示 標準周期時間是指各生產(chǎn)單元內(nèi) 或生產(chǎn)線上 生產(chǎn)一個單位的制成品所需要的時間 標準周期時間 每日的工作時間 每日的必要產(chǎn)量根據(jù)標準周期時間 生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù) 并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員 標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序 標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi) 在制品儲備的最低數(shù)量 它應包括仍在機器上加工的半成品 根據(jù)標準化作業(yè)的要求 所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè) 并以此為基礎(chǔ) 對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行改善 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動 七 自動化 豐田公司的自動化自然包括 用機器代替人工 的技術(shù) 但它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù) 更確切他說 豐田的自動化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段 是一種當異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時 能使生產(chǎn)線或者機器自動停止工作的技術(shù)裝置 豐田公司的自動化 即 自動化缺陷控制 是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的 這就是 自動化檢測異常情況下的自動化停機異常情況下的自動化報警 豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動 TPS的全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是準時化生產(chǎn)方式的副產(chǎn)物豐田公司的準時化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn) 從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度 這實際上是對生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求 由于實行 小批量生產(chǎn) 小批量運輸 特別是 單件生產(chǎn) 單件傳遞 這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品 否則 只要有極少數(shù) 甚至1件 不合格的零部件制品出現(xiàn) 就會破壞正常的準時化生產(chǎn) 準時化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險儲備 顯然 在這種環(huán)境中 避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來 會自然形成一種 確保生產(chǎn)合格制品 的強制性約束機制 這樣 全體人員參加的 涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要 一 全面質(zhì)量管理的背景 二 全面質(zhì)量管理的作用 準時化生產(chǎn)方式強行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備 從而強迫現(xiàn)場改善 強迫提高零部件制品的質(zhì)量 要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn) 就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量 確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品 豐田公司從1961年開始引進了全面質(zhì)量管理 質(zhì)量要在本工序制造 下道工序就是顧客 確保下道工序正常作業(yè) 的思想意識開始深深扎根于豐田公司 扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場 全面質(zhì)量管理對準時化生產(chǎn)方式所要達到的 杜絕浪費 徹底降低成本 目標 也具有強有力的支撐作用 杜絕浪費 降低成本 已成為人類生產(chǎn)活動中的一種客觀趨勢和客觀進程 豐田公司把這種客觀趨勢和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度 這就是 準時化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理 在這樣的生產(chǎn)制度下 兩者共生共存 使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善 結(jié)果是 作業(yè)人員的責任心和責任感增強了 使 人人注重質(zhì)量 自然成為了一種必然和必需 這種以 減少庫存 發(fā)現(xiàn)問題 改善現(xiàn)場 提高質(zhì)量 降低成本 為周期的往復循環(huán) 是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機制 是豐田公司提高效益 增加利潤 實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石 TPS的全面質(zhì)量管理 全員參加的現(xiàn)場改善活動 是豐田公司強大生命力的源泉 是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石 豐田公司的經(jīng)驗表明 提高質(zhì)量 降低成本 保證按期交貨 提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動 不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證 生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中得到不斷的完善 依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善的機制來實現(xiàn) 動態(tài)的自我完善機制 準時化生產(chǎn)方式的過人之處 是具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機制 這種機制表現(xiàn)為 強制性揭露問題 暴露隱患 而這種手段就是看板管理 管理人員總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn) 而進入更高水平的運行狀態(tài) 當生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時 他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量 或者壓縮生產(chǎn)前置期 減少作業(yè)人數(shù) 從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來 如設備保養(yǎng)不善 加工能力不均衡 作業(yè)人員技能差異 工序作業(yè)銜接不良等 通常 這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了 針對問題提出改善設想和措施 消除問題 使生產(chǎn)系統(tǒng)達到新水平的穩(wěn)定 每一個新水平穩(wěn)定的達成 又是下一階段改善的開始 看板管理不僅僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段 而且對改善的過程具有良好的控制功能 它控制著這種完善過程的幅度與進度 生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中 往往會出現(xiàn)一系列當初設計時所沒能考慮到的問題 豐田公司認為 準時化生產(chǎn)方式就是要強迫使這些問題暴露出來 并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進行徹底分析 然后從根本上消除隱患 以防再度發(fā)生 質(zhì)量管理小組 質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組 是一種自主地 持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā) 來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體 質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個重要組成部分 也是現(xiàn)場改善的最活躍的因素 豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織 其特點是自主性 自發(fā)性 靈活性和持續(xù)性 在這種共同研討之中 小組中的每個成員都有機會展示自己的才智 并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中 豐田公司質(zhì)量管理小組所研究 討論和解決的問題 不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善 其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題研討和改善活動的范圍之內(nèi) 合理化建議制度 合理化建議制度在豐田公司被稱為 創(chuàng)造性思考制度 極大地促進了現(xiàn)場改善活動 好產(chǎn)品來自于好的設想 豐田公司提出了 好主意 好產(chǎn)品 的口號 廣泛采用合理化建議制度 激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考 征求大家的 好主意 以改善公司的業(yè)務 好主意 好產(chǎn)品 意味著全體人員都來施展自己的才華 以全體人員的聰明才智 生產(chǎn)出質(zhì)量更好 價格更廉 顧客更喜歡的產(chǎn)品 真正目的和所體現(xiàn)的精神就像 好主意 好產(chǎn)品 的口號一樣 通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果 提高產(chǎn)品質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高每個人自身的能力 創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境 追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活力 增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感 最終為公司的發(fā)展壯大做出貢獻 改善 再改善 的六個要領(lǐng)曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務董事的根本正夫先生的總結(jié) 領(lǐng)導者本身也要從事改善 領(lǐng)導者要關(guān)心下屬人員的改善活動不要輕視微不足道的改善活動要容忍改善活動的失敗越忙 越是改善的好機會改善無止境尊重人性 調(diào)動人的積極性 良好的外部協(xié)作關(guān)系 在專業(yè)化分工高度發(fā)達的現(xiàn)代化工業(yè)社會里 分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力 對提高勞動生產(chǎn)率有著重要的作用 豐田汽車約80 的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應的 在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中 企業(yè)之間良好的 協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的 豐田準時化生產(chǎn)方式所特有的 拉動式 生產(chǎn)組織方式 必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持 并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中 大家共同完善這種生產(chǎn)條件時 才可能產(chǎn)生出應有的效力 良好的外部協(xié)作關(guān)系是準時化生產(chǎn)方式的又一個重要支撐 豐田公司的準時化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù) 但就準時化生產(chǎn)方式的基本理念來說 準時化 不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理 準時化 是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進的生產(chǎn)組織原則 它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的徹底的合理化 實現(xiàn)精益生產(chǎn)的14項管理原則 原則1 管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ) 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜原則2 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)原則3 使用 后拉式制度 以避免生產(chǎn)過剩原則4 使工作負荷平均 平準化 原則5 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化原則6 職務工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7 使用視覺控管 使問題無從隱藏原則8 使用可靠的 已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程原則9 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導者 并使他們能教導其它員工原則10 栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊原則11 重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡 挑戰(zhàn)它們 并幫助它們改善原則12 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 現(xiàn)地現(xiàn)物 原則13 決策不急躁 以共識為基礎(chǔ) 徹底考慮所有可能選擇 快速執(zhí)行決策原則14 透過不斷地省思與持續(xù)改善 以變成一個學習型組織 豐田生產(chǎn)體系DNA的四條規(guī)則 規(guī)則一 員工如何作業(yè) 魔鬼存在于細節(jié)之中 所以要