精益思想是人、過程與技術的集成(doc 22頁).doc

精益思想人、過程和技術的集成陳紹文（）50年代日本豐田汽車公司創(chuàng)造了豐田生產方式，經過美國MIT為首的學術界和企業(yè)的效仿和發(fā)展，到上個世紀90年代中期，已經形成為一種新的管理觀念“精益思想Lean Thinking”。精益思想在制造業(yè)中的應用，即“精益生產Lean manufacturing”極大地降低了制造成本、縮短了開發(fā)和制造的周期、顯著地增強了企業(yè)的競爭能力，除了在汽車行業(yè)應用以外，還擴展到各種機械制、電子、消費品、以至航空、航天、造船工業(yè)中應用。是繼大量生產方式之后人類現代生產方式的第3個里程碑。90年代后期，精益思想跨出了它的誕生地制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應用。進入21世紀，精益思想在軍事后勤和補給方面的應用以及“精益政府”的概念最受矚目。精益思想的應用取得了飛躍性的發(fā)展，沖擊和再造了近百年來人們習以為常的大規(guī)模成批處理和層級管理的觀念，提高了人類各種社會活動的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進了人們生產生活的效率和質量，已經成為新一輪管理革命的指導思想。由于精益思想是邊發(fā)展和邊傳播的，不同發(fā)展階段的所用的術語和認識都不盡相同。如何理解精益思想對它的應用和推廣起著重要的作用。在制造業(yè)中，我國很多人認為“精益”就是準時生產制JIT。國外流行最廣和最通俗的說法是：精益就是消除一切浪費。也有人使用了如“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流動制造Flow manufacturing”等術語。精益思想一書的作者之一Womack近年來多次強調精益思想的目標是“用盡善盡美的過程為用戶創(chuàng)造盡善盡美的價值。”這些說法都是有道理的，并且都企圖用最精益的語言來描述這個革命性的思想。顯然，對于那些想要踏上精益歷程并且成功的實現轉變的企業(yè)或組織來說，這樣簡單的理解當然是不夠的?！熬嫠枷胧侨?、過程和技術的集成”則是更加全面和嚴肅的認識。本文僅將常見的有關精益思想的資料系統(tǒng)化，對“精益思想是人、過程和技術的集成”的論點進行說明，為普及精益思想和推動它的應用盡微薄之力。精益思想的產生和發(fā)展50年代，日本要發(fā)展汽車工業(yè)，再三去美國的汽車城底特律向美國式的“大量生產方式”取經。但是戰(zhàn)后的日本，一缺錢來大量購買西方的技術和設備；二缺廉價勞動力；三缺合適的市場。日本人回國后的結論是：“大量生產方式不適用于日本”。日本決定走自己的路,并且取得了成功，創(chuàng)造了著名的“豐田生產方式”。豐田的道路豐田汽車公司當時的做法大體上是：在技術上，用少量設備加上快換裝模具的輪番小批量生產替代大量的自動化設備上的連續(xù)生產。2）生產現場的團隊組織和作業(yè)決策權交給作業(yè)的職能員工3）部門之間的協(xié)同、合作和全企業(yè)的過程貫通。協(xié)作廠和零件廠組合成為一臺協(xié)同運做的機器4）采用由“看板”指令的準時化生產：直接由用戶的需求驅動、按日進度安排零件在協(xié)作廠之間的流動進程。5）在協(xié)作企業(yè)之間建立緊密聯(lián)系和合作的新型關系，增加溝通和信息的交流6）工程領域打破了設計與制造的分工和分離實行為制造而設計（DFM/DFA），7）建立新型的客戶關系轉向按訂單組織生產。銷售成為生產系統(tǒng)中的一部分。 1）在技術上，用少量通用設備加上快換裝模具的輪番小批量生產替代在大型自動化設備上的大量連續(xù)生產，2）清理工作場地，更有秩序的生產，和節(jié)省輔助時間，3）生產現場組織“團隊化”，將作業(yè)決策權交給直接作業(yè)的團隊和員工，4）將部門之間看做為組合成一臺協(xié)同運做的機器。強調協(xié)同、合作和全企業(yè)的過程貫通，5）采用由“看板”指令的準時化生產JIT，直接由用戶的需求驅動、按日進度安排零件在協(xié)作廠之間的流動進程，6）在協(xié)作企業(yè)之間建立緊密聯(lián)系和合作的新型關系，增加溝通和信息的交流，7）工程領域打破了設計與制造的分工和分離，實行為制造而設計（DFM/DFA），8）建立新型的客戶關系，轉向按訂單組織生產。銷售成為生產系統(tǒng)中的一部分。 對豐田生產方式的分析豐田生產方式為什么具有這樣大的威力，能夠打敗以美國工業(yè)為代表的、近一個世紀以來確立的大批量生產方式，其中必然存在著創(chuàng)新的革命性的新思想。透過表面的細節(jié)來分析豐田生產方式在技術道路、管理的觀念和人和組織關系等3個方面都帶給世界工業(yè)界以新思想。日本人當時的創(chuàng)新是：l 技術路線由熱衷于大型剛性的高效率專用設備轉向為可快速調整的柔性技術。豐田在快換模具和快速調整等技術的支持下，實現了更有優(yōu)勢的小批量甚至單件流生產。新的方式省去了大量生產中由于大量庫存成品零部件所引起的高庫存和資金積壓，減少了大批加工時多數制品的停滯和等待，反倒比大批量生產提高了效率和降低了成本；豐田僅存有夠工作2個小時或再少一些的中間庫存，與美國企業(yè)儲備2周的在制品形成鮮明的對照。豐田的成功沖擊和動搖了現代企業(yè)的“大批量出效益”的傳統(tǒng)“金科玉律”。l 樹起消除浪費的大旗。精益思想將企業(yè)活動按照對最終用戶需要的產品或服務是否增值劃分為3類：增值活動、不增值但目前的技術或社會環(huán)境下仍不可缺少的活動和不增值可以立即消除掉的活動。豐田生產方式將生產過程中所有的非增值活動都視做浪費。豐田汽車公司的經理大野耐一曾經指出了7類不增值的浪費（muda）。如：產品缺陷、不必須的過量生產、等待加工或消費的商品庫存、不必要的過程、不必要的動作、多余的運輸、停工待料或停工待機以及不符合用戶需求的產品設計或服務(由Womack & Jones增加的)等。豐田消除浪費、減少非增值活動的各種措施，如5S、TQC等，為提高生產能力開辟了新的思路。長期以來，人類對于加快過程速度的改革僅僅著眼于那些增值活動的速度，提高生產效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改進和提高，如發(fā)明效率更高的設備、減少工作量的新工藝和新方法等。但真正對增值起作用的時間僅占總周期的15。并且加工效率越高，非增值過程時間所占比例越大。在僅僅15%的空間里的改進對于減少整個過程的周期的潛力越來越小。豐田號召消除浪費的貢獻就在于將改進的著眼點轉移到非增值活動上去。在占95%時間的非增值活動里挖掘潛力會收到事“半”功倍的效果。l 在員工的管理和企業(yè)結構方面，沖擊和動搖了精細分工原則。精細分工是現代企業(yè)制度的重要支柱。嚴格的層級管理制度和精細分工，在工業(yè)化初期可能是降低勞動力成本和改進管理能力的必要原則。 但是，“阻礙知識和努力的發(fā)揮，是大量生產方式最突出的特征”。豐田將若干質量監(jiān)督、技術改進等現場決策的職責下放給操作工人、消除設計和工藝技術以至管理之間的隔閡和界限、開展全員設備管理等措施、組織由各個專業(yè)人員參與（注意！并不是各個職能部門代表參與的）項目實施團隊等。鼓勵和強調每一個參與者的積極性。從而打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構、精細分工的做法，連通了過去互不通氣的部門“功能豎井”。l 與供應商之間建立的新型企業(yè)間的關系提高了企業(yè)相互之間的忠誠度，形成長期穩(wěn)定的供求關系，促進供應商改進效率。使持續(xù)改進的擴展到企業(yè)之間。豐田生產方式的的這些內在或作用更深遠的含義是對百年來建立大批量生產方式的基礎的挑戰(zhàn)，向勞動分工理論、層級的功能組織和集中的作業(yè)決策權、和大批生產提高生產率等。由此造成制造企業(yè)的管理觀念、組織和人際關系等方面根本性的變革，激發(fā)了生產率的大幅度提高。豐田的變革獲得了巨大的成功和豐田生產方式的擴散豐田的這些試驗獲得了巨大的成功。豐田生產方式對傳統(tǒng)的大量生產方式在各方面的優(yōu)勢都是數倍至幾十倍的，并且能以低的成本提供多樣化的產品。1973年發(fā)生了世界石油危機，當時龐大的美國公司拿不出低能耗的新型車，而被日本強占了勢頭。到1989年日本汽車產量在世界汽車總產量中所占的份額幾乎達到30%。以日本本土為基地，日本的汽車出口穩(wěn)定的增長。美國的大量生產方式不能支持它繼續(xù)處于領先地位了。西方采用貿易壁壘阻止日本汽車工業(yè)的發(fā)展，但適得其反，日本開始通過在北美和西歐的直接投資辦廠來增加在世界市場上的分額。這在技術上的意義是促成了豐田生產方式向世界的傳播。日本在海外公司的獲得了同樣好的業(yè)績。當時美國人的頭腦還是冷靜的，他們排除了對日本取勝的偏見，開始研究日本競爭者采用的新方法。于是美國人反過來到日本去取經了，福特、克萊斯勒、通用幾個大公司都到了日本。真正感到日本新生產方式的壓力的福特公司，它的新聯(lián)公司的弗里蒙特工廠成為在美國最先“復制”豐田制造方式企業(yè)，這里的管理人員都來自豐田，生產豐田設計的小型轎車。從而開始了世界各地主動的向豐田生產方式學習的歷史。美國人學習了日本的工作方法以后，也取得了令人驚異的效果。 “精益生產”的誕生豐田生產方式的擴散說明新的方法完全能夠成功的移植到其它社會環(huán)境中去。美國的學者已經明白，“豐田確實是在制造上完成了一場革命”。美國人開始深入研究日本人的成功經驗。由麻省理工大學MIT組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了5年時間和耗資500萬美圓，在汽車工業(yè)中探索大量生產方式與豐田生產方式的差別。最后在1990年，由James P. Womack等人寫了介紹豐田生產方式的改造世界的機器The Machine That Changed the World一書。書中給這種新的生產方式命名為：“Lean Production”。“Lean”是“瘦”的意思，因為與大量生產方式相比這里一切的投入都大為減少。隨著這本書在全世界的暢銷，“Lean Production”也在全世界達到承認。在中國將“Lean Production” 譯作“精益生產”是“改造世界的機器” 一書中文版的譯法。中文譯者轉“瘦”為“精”是一個成功之做。改造世界的機器的意義是： 第一次將精益生產方式向人們做了詳細的描述和介紹， 第一次將精益生產方式與100年來對西方經濟產生決定影響的“大批量生產方式”相提并論，并第一次用精益生產方式對大批量生產方式進行批判， 宣布“精益生產方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠的影響，也就是說這一轉變將真正地改變世界”， 預言了“精益生產方式必將在工業(yè)的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為20世紀的標準的全球生產體系。世界將變得大不一樣，并將變得更加美好。”“改造世界的機器”的發(fā)表和傳播對精益生產方式的發(fā)展產生了重要的作用。但無論是豐田生產方式還是精益生產，所注重的是辦公室或工廠的具體活動方法，而沒有把所有的方法緊密聯(lián)系形成一個完整的思想體系。包括改造世界的機器這本書，也并沒有說清楚精益生產的真諦。又過了4年，Womack在他的另一本書“精益思想(Lean Thinking)”的序言中寫道：“機器注意的是總過程產品開發(fā)、銷售和生產，而不是普遍的原則?！?沒有精確的理論的指導，對精益生產所作的預言和褒獎，都是感性的。精益生產處于有實踐和成就、但缺少理論根基的不成熟時期。從“精益生產”到“精益思想”20世紀90年代美國進行了一系列的對精益生產的研究和實踐。這其中包括美國軍方1993年出臺的美國“國防制造企業(yè)戰(zhàn)略”、 “精益航空計劃Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活動。除了汽車行業(yè)又有更多的美國企業(yè)如波音、洛克希德馬丁、普惠等投入到實施精益生產的大潮中來。在這個過程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的實踐證明了精益生產的強大生命力；美國學者的研究、美國企業(yè)、乃至美國政府的研究和實踐，則證明了精益思想在世界上的普遍意義，并升華為新一代的生產哲理。終于在1996年James Womack和Daniel Jones 的精益思想（Lean Thinking）一書問世，精益生產方式由經驗變成為理論，新的生產方式正式誕生。從上述精益思想發(fā)展的歷程說明，精益思想是人、過程和技術的集成。無論是豐田生產方式、還是后來的精益生產，都是從技術的改變和技術的可行開始的。過程的思想則是豐田生產方式產生的基礎。而人則是決定性的因素。精益思想比大批量生產關鍵性的改革是組織結構和分工原則的變化，這是解放被大量生產的分工和等級制度所束縛著的員工積極性的重要進步。基于過程的“精益思想5項基本原則”Womack/Jones在精益思想中，將由豐田開創(chuàng)的精益生產方式總結出5個基本原則，成為所有踏上精益道路的組織不厭其繁地理解和實行的基本原則。這些原則是：正確的確定價值 正確的確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設計到生產到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。 以客戶的觀點確定價值還必需將生產的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給用戶。 精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點。 以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產品設計、制造過程、服務項目就會發(fā)現太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當然，消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。 與之對照的是，企業(yè)過去的價值觀都是以自己為中心的。完全由商家設計和制造的產品、完全由商家設計好的服務項目，大吹大擂那些目的在于增加贏利的、額外的、甚至是“畫蛇添足”的功能，并不一定是用戶所需要的、或必需的。最后將大量的浪費以成本的方式轉嫁給了用戶。而用戶享受到的僅僅是為實現這個轉嫁的殷勤。識別價值流Value Stream mapping 價值流是指從原材料轉變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計和工程、到投產的技術過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業(yè)務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值流就是發(fā)現浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是“價值流分析Value Stream map Analysis”首先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。價值流并不是從自己企業(yè)的內部開始的，多數價值流都向前延伸到供應商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。流動 Flow如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點、識別價值流是精益思想的準備和入門的話，“流動Flow”和“拉動Pull”則是精益思想實現價值的中堅。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批量生產（機床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應動起來的價值流。精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想做斗爭”，用持續(xù)改進、JIT、單件流（one-piece flow）等方法在任何批量生產條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。當然，使價值流流動起來，必需具備必要的環(huán)境條件。這些條件是： 過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實現連續(xù)的流動要求每個過程和每個產品都是正確的。全面質量管理和后來的6 Sigma都成為精益思想的重要組成部分。 環(huán)境、設備的完好性是流動的保證。3P、5S、全員維修管理 (TPM)都是價值流動的前提條件之一。 有正確規(guī)模的人力和設備能力，避免瓶頸造成的阻塞。拉動 Pull“拉動”就是按客戶的需求投入和產出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以后用戶或制造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現場在制品，大量的壓縮了提前期。拉動原則更深遠的意義在于企業(yè)具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設計、計劃和制造出用戶真正需要的產品的能力，最后實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。實現拉動的方法是實行JIT生產和單件流。當然，JIT和單件流的實現最好采用單元布置，對原有的制造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產品開發(fā)時間減少50%、訂貨周期、減少75%、生產周期降低90%，這對傳統(tǒng)的改進來說簡直是個奇跡。盡善盡美 Perfection奇跡的出現是由于上述4個原則相互作用的結果。改進的結果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。近來Womack又反復地闡述了精益制造的目標是：“通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程（包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值”?！氨M善盡美”是永遠達不到的，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業(yè)。在精益思想一書發(fā)表前后，精益思想跨出了它的誕生地制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出現了精益建筑（lean Construction）、精益服務（Lean Services）、軍事精益后勤(Lean Logistics)和補給（Lean sustainment）、精益醫(yī)保?。↙ean healthcare）、精益軟件開發(fā)（Lean Programming）和精益政府（Lean Government）的概念，精益思想的應用取得了飛躍性的發(fā)展?；谌说摹熬嫠枷肷a關系”Womack/Jones的精益思想5項基本原則從過程的目標出發(fā)，主要強調了過程的本身的特征。但是如果將精益思想作為一種新的生產方式，還必須有對它的生產關系作明確的定義。雖然無論是豐田還是美國人自己都有豐富的實踐經驗，但在精益思想這本書里，尚缺少明確的總結或描述。精益思想的組織原則可以概括為“參與者（stakeholders客戶、供應商、投資者和員工）的主動”?！爸鲃印笔侵赴l(fā)揮所有的過程參與者的主觀能動性。實現流動和消除一切浪費的結果是過程的流動加快。在快速流動的環(huán)境中，必然增加了過程參與者的精神和體力上的壓力。沒有過程參與者的主觀能動性，所有的增值流都不可能不間斷地流起來。在向精益企業(yè)轉變的過程中，發(fā)揮那些過去最受壓抑的部分人的積極性最為重要。這些人是直接作業(yè)的工人和供應商。實現“參與者的主動”的措施有3條：用團隊替代金字塔式的層級組織在精益組織里，為滿足客戶需求而組成的綜合各個專業(yè)人員的項目團隊是企業(yè)完成所有過程的基本單位。企業(yè)對團隊的權力和責任有明確的規(guī)定，團隊的決策權和職權與團隊承擔的責任相統(tǒng)一，領導層給予團隊的決策和活動所需的與實現其業(yè)務實踐相一致的資源，領導層對團隊職權內的決策和活動不進行干預。生產第一線的團隊或員工在作業(yè)中遇到問題時，團隊可以決定如何解決，不必請示。團隊有責任對所在價值鏈的部分進行持續(xù)改進。企業(yè)鼓勵和支持各層次員工通過質量循環(huán)和持續(xù)改進使團隊得以發(fā)展。通過發(fā)揮團隊的主動性，企業(yè)將改變原先等級森嚴的金字塔式的結構。這種層級制度是造成的壓抑工人或任何作業(yè)執(zhí)行者的思考和改進、產生官僚主義、拖拉、反應遲鈍、不流動和高成本的根源。對員工的信任與關懷企業(yè)按照整個價值鏈的結構和順序進行重構，每一個員工按其工作角色分配到企業(yè)的價值鏈結構中去。然后賦予員工與他崗位職責相對應的決策權，制度化的給員工對他相關工作過程以持續(xù)改進的建議的機會。對員工進行精益思想和各種業(yè)務培訓，多技能和輪崗培訓。企業(yè)向員工公布企業(yè)的訂單和交付狀況、企業(yè)和每一個人的質量情況，公布企業(yè)的成本和員工對企業(yè)的滿意度的評價等等。這一切都是讓企業(yè)中從上到下的每一個人都知道自己為什么工作，樹立員工對自己團隊的忠誠、榮譽感和責任心。例如波音公司就有一整套發(fā)揮員工積極性的活動，如“AIW”加速車間改進、AMM自主維修和LMA精益制造評議活動。組織間的合作與協(xié)同多數制造企業(yè)的采購成本往往占到它的銷售收入的5070%，乃至更多。減低采購成本就成為多數企業(yè)追求的目標。在傳統(tǒng)的大批量生產中，把供應商視做敵人，拼命壓低價格、轉嫁庫存和損失。而精益思想將供應商作為價值流的起點。供應商是整個價值流過程中的一員，組織供應商和客戶有可能盡早的了解企業(yè)的產品/過程/項目，并且請供應商和客戶適時地參與企業(yè)的產品、過程或項目的團隊，請供應商和客戶參與對企業(yè)產品、過程或項目發(fā)展的定期評審，有效的鼓勵供應商、企業(yè)和客戶，獎勵他們對共同業(yè)績的改進等等都是降低全過程成本的有效因素。結果精益企業(yè)與供應商的關系成為協(xié)同與合作的新型伙伴關系，共同為減少整個價值流的浪費而努力。幫助供應商實現精益生產是這種新型伙伴關系的又一種體現。波音公司在進行新機X32的研制中，與供應商的新型伙伴關系成為用最低成本、100%的及時得到需要的配件和原材料的保證。精益的企業(yè)文化在企業(yè)過程觀的指導下，精益企業(yè)形成體現新的人際關系、組織間關系和員工責任感的新型的文化氛圍。這些新的企業(yè)文化成為企業(yè)在競爭中取勝的精神力量和法寶。 一次無故障交付的質量意識 全員設備維護的意識，建立有效的計劃預防維修系統(tǒng)，所有的設備按規(guī)定的周期進行適當的維修 “不相互責備”原則，是建立相互信任與支持的基礎， 當短期目標與精益進步不一致時，管理者選擇的是堅持精益原則 持續(xù)不斷改進的努力 工作環(huán)境應該清潔、組織有序符合標準的5S要求產品和工藝過程的設計是全集成的團隊的共同的行為 設計和工藝的結合，全面遵守DFM/DFA（Design for Manufacturing/Design for Assembly）和價值工程等原則。精益思想的技術支持歷史上任何一種新生產方式的出現，都是由于技術發(fā)展所引發(fā)的。19世紀初，福特發(fā)明了互換性原則和高效率設備組成的流水線才促成了大規(guī)模批量生產方式的誕生。同樣，新的技術發(fā)展是精益思想誕生的物質基礎。支持精益生產的技術是柔性化的設備和構建面向產品族的生產單元。柔性化的設備推行精益思想時，進行設備的改造和更新是重要的內容之一。有人在描述精益生產時用了“精益生產=JIT+自動化”的公式。還有學者強調精益制造的自動化是有人干預的“智能自動化”。其實自動化并沒有突出精益生產的特點。和大批量生產的高效率設備相對比，實現精益制造的設備是便于更換或調整的柔性化設備。在柔性設備上，更換產品只需要很少的時間，以至于可以大大地降低所謂“經濟規(guī)?！钡拈撝?。各種數控設備，特別是數控加工中心和柔性制造系統(tǒng)FMS是拉式生產系統(tǒng)首選的柔性設備。注意首推數控設備并不是由于它們是“自動化” 的，而是看中了它們“柔性化”的特征。用普通的通用設備加日本式的快速換裝的模具系統(tǒng)、或在前蘇聯(lián)推廣過的成組夾具或組合夾具，也是效果很好的柔性化設備方案。相反，剛性自動化設備最能體現大量生產方式的優(yōu)勢，但用他們進行精益的小批量甚至單件流生產、而又企圖獲得高效率和低成本是不可能的。因而，在向精益企業(yè)轉變過程中，體積龐大而不易搬動、需要按批量作業(yè)的“超大設備”成為新的浪費而失去它的生命力。當然僅僅進行精益管理和組織方面的改進仍然體現出精益思想的拉動和流動的優(yōu)勢。在國內外成功進行精益企業(yè)改造過程中，并沒有一開始就進行大規(guī)模設備更新的案例。但是必須不斷地進行制造技術的改進，用新的柔性自動化的設備替代普通的通用設備，逐漸形成出面向“大規(guī)模定制生產”的敏捷制造環(huán)境。面向產品族的“制造單元”連續(xù)的裝配生產線和專用的自動化設備是福特開創(chuàng)的大量生產的象征。用這種生產線實現了大批量的連續(xù)流和單件流。但是大批量生產線是針對每一個產品的，更換品種需要花費更多的時間。精益制造的設備布局的特點是按“制造單元”布置。制造單元是以柔性設備為核心的若干臺設備的組合，將這些設備按照每一個產品“族”相類同的工藝順序排列，在制造單元內完成制造這些產品/零件族的全部過程。制造單元不是針對每一個零件的，這樣就不是精益制造了。制造單元起碼有以下幾個特征和功能： 面向一個“產品/零件族”。“族”是一組形狀和制造過程相同或相似的零件。因而精益的制造單元是柔性的，大大地減少了由于換型造成的生產停滯。 制造單元內的設備順序是按工藝流程排列的，考慮到進出口的方向是一致的，經常排列成U形，所以又稱其為U形單元，從而保證了物流的流程距離最短，而消除了多種形式的浪費。 工件在制造單元中按流程順序自然流轉，從而簡化了管理，節(jié)省了信息的傳遞和信息流距離。 制造單元內的工人是多能的，單元團隊的成員之間是相互支持和相互替代的，使更加發(fā)揮工人和團隊的積極性，所以建立制造單元是實行精益生產的關鍵步驟之一。而構建制造單元需要有以下技術的支持： 利用成組技術（Group Technology）的相似性原則，將產品和零件分成為若干“族”。在這個過程中，采用成組技術分類編碼是必要的。但是很多企業(yè)徑直采用目測和經驗的方法分類，也取得可行的效果。 利用工藝流程分析和聚類分析等方法形成與零件族工藝設備相對應的設備組。這個過程可以憑經驗完成，最好用專業(yè)的應用軟件實現。 繪制產品族的價值流圖（value stream mapping）。價值流圖是借鑒日本的經驗在美國廣泛應用的一種識別浪費的方法。利用價值流圖分析現行過程存在的過程停滯和浪費，計算不增值過程所占用的過程時間。按照分析結果重新設計業(yè)務流程。 在車間現場按經過優(yōu)化的族的工藝流程布置設備組，形成U形或直線的生產單元。 不斷的進行工藝路線的改進和優(yōu)化，不斷的進行制造單元設備類型和位置的調整。 將工程技術人員的辦公桌安放在各個制造單元的中央，加快對現場問題的反應速度為了方便的構建和調整制造單元，布置精益制造單元的廠房采用整體地基，準備在任何地方安置設備，而設備也放在簡易的可移動拖架上，多數并不與地面固定。在美國和中國的許多實踐打消了關于設備精度、安全和壽命的所有疑慮。水、電、氣的管道從設備上空下來。構建制造單元是在現場落實精益思想的物質保證。在精益思想一書中，雖然沒有突出“制造單元”的標題和原則，但是在“從思想到行動”的多個實例中首先行動的就是構建制造單元，并且說干就干。其中普惠公司將復雜的航空渦輪發(fā)動機全部零件分成為80個族，每個族由一個制造單元負責生產。為進行單元布置，普惠公司的7000臺設備至少移動過1次。普惠公司的這種模型在我國國內已有多處。精益制造環(huán)境中的信息系統(tǒng)由于精益思想強調發(fā)揮人的作用，實行簡單易行的拉式生產計劃與控制和可視化管理等，有人就認為精益環(huán)境中不需要信息化的片面認識?？旃?jié)奏不間斷的價值流和高效率的團隊工作對在精益環(huán)境下的信息系統(tǒng)提出了更高的要求。以精益思想為指導的ERP系統(tǒng)將是面向精益制造的新型企業(yè)應用。但是ERP是誕生在大批量生產環(huán)境下的管理信息系統(tǒng)，在重要的管理理念和管理模型上對精益制造環(huán)境將是不適應的。新型的精益ERP仍舊是集成的企業(yè)級的信息集成框架，起著單一數據緣、共享