華為的薪酬給人才狼的DNA.doc

華為的薪酬：給人才狼的DNA 是薪酬，也是心愁，白了HR的少年頭。開春三月正是許多公司為即將進(jìn)入一個新的財政年度精心制定薪酬策略的時候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨 著什么樣的問題？考慮到這些問題，對于本公司的薪酬戰(zhàn)略又應(yīng)該如何制定呢？這一些不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)注的問題，同樣更是站在第一線的HR們需要身體力行的任務(wù)。 歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進(jìn)來，如何把一年年的積累下來的好員工 通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動起來？就這些問題 ，我們可以看到大面積的進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團(tuán)可以說獨有法寶，也 正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場。華為是如何做到這一點的呢？ 曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生則從一個體系的構(gòu)建上作出了具體的剖析。 要讓薪酬成為可知因素 “薪酬”對每一個人來說，都是一個非常關(guān)心的話題，但是，作為HR來說，制定這樣 的一個體系首先要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認(rèn)為，薪酬設(shè)計關(guān)鍵是要達(dá)到兩個 核心目的：一個是效率，一個是價值。從而通過薪酬設(shè)計體系實現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公 平，可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，薪酬設(shè)計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它 將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性的意義 。 “HR要從企業(yè)自身的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個層面來考量企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個 基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，并衡量各自的價值?！蹦敲矗瑢τ诮裉烀?臨著人心渙散或者石膏流失率的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計體系上應(yīng)該如何著手呢？ 在南國花園會所里，已經(jīng)是益華時代管理咨詢公司總經(jīng)理的張建國先生提出了這樣的 一個案例： “就拿我做的一個珠海德案例來說吧，根據(jù)了解，這個公司的員工月收入都普遍比較 低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看， 他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有 些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也 很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？” “這說明了一個什么？這是因為雖然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感 覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少， 但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現(xiàn)意識，在員工的眼里 ，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關(guān)聯(lián) ，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建 國談到了這樣的一個情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入 等量化進(jìn)他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這個、那個的原因，許諾了 許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層離奇地離開 ，也就是，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而 逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家、或者是人力資源管理方 面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。 在記者的采訪中，曾經(jīng)遇到過這樣的一個案例，珠海的一家合資企業(yè)，2003年這個公 司的人均收入為2.15萬元，遠(yuǎn)高于廣州市同行業(yè)平均水平，但公司緊缺的人才(如項 目經(jīng)理、經(jīng)營管理人才等)的收入?yún)s低于社會平均水平的收入，例如公司收入最高的 項目經(jīng)理年收入不到12萬元(同行業(yè)其他公司項目經(jīng)理收入可達(dá)40萬元)；而社會上可 以隨時招聘來的一般員工卻取得了高于社會平均水平的收入。如此的薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致 這個公司在總體人工成本居高不下，一方面人才流失嚴(yán)重，難以吸引公司急需人才； 另一方面卻又有很多的平庸人員充斥其間。這其中反映出來的問題恰恰印證了張建國 的解釋，至于解決方法： 結(jié)合在華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗，張建國表示，從企 業(yè)戰(zhàn)略來講，這類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下 ，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定企業(yè)的核心價值觀 的層面上，對企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，從而建立一個嚴(yán)密的自 上而下的行政管理系。 構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競爭的薪酬體系 所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。但具 體起來又怎么執(zhí)行： 河南有一戶種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找 了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應(yīng)了。可到了吃中 午飯的時候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報 酬，這兩人也答應(yīng)了。到了下午很晚的時候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個人再快也不能摘完 ，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子 終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人 工錢的時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我 們一樣的工錢呢？ 這說明了什么呢？公平是相對的，而不公平是絕對的，而這個不公平又是怎樣才可以 核算呢？張建國提到，處于這種情況下的企業(yè)是有很多的，在內(nèi)部薪酬公平這個問題 上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待后，可能會采取各種消極抵抗的方式對 待工作，甚至最終會離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的 邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會希望取 得更多的報酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平 ，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而在關(guān)注內(nèi)部公平的同時也要 關(guān)注外部競爭。 而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評價標(biāo)準(zhǔn)是：第 一看是否能有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組 織成長。在這個基礎(chǔ)上確定了以市場、責(zé)任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價 體系后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善 。 體系畢竟是一個比較寬泛的東西，就具體到薪酬的層面上，大約存在哪些不同的劃分 ？對于企業(yè)不同員工來說，又應(yīng)該怎樣分配才是合理的呢？ 對這個疑問，張建國解釋，一般來說，報酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資 、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無 股金；專業(yè)人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%；中層經(jīng)理基本工資為50%，獎金 30%，股金20%；高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。通過實踐證明，如果合理 的運(yùn)用這種分配形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進(jìn) 入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。 說到底，薪酬的設(shè)計就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務(wù)。 華為的薪酬體系模型 結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：這首先就是我們剛才特別強(qiáng)調(diào)的華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導(dǎo)向，第二，確定職位評估 原則，第三，確定職位評估方法，第四，評估職位等級。 當(dāng)然，確定了這些評價體 系與標(biāo)準(zhǔn)后，還要有詳細(xì)的、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。 譬如，在1995年的時候，華為已經(jīng)有500多人，這個時候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的 薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對 每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小型企 業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這 是不可能的），于是，任正非就要求我們拿出一個薪酬方案制度來，隨后，我們成立 了一個薪酬設(shè)計小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得，隨著會議 的召開，我們甚至開出個“唯心主義”來，因為我們老是在西麗湖開，所以肯定就會 “稀哩糊涂”了，趕緊換個地方，于是到了銀湖，兩次搞定。其實，說白了就是在這 十幾次會議和吵架中找出了問題，積累了經(jīng)驗，但從中也可以看出，做這個事情是非常需要耐心與研究的。當(dāng)然，一些問題還是沒有做明白，最后還得請香港的咨詢公司 來做。 但這些吵架也得出了一個很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架的時候，一定要把人與 職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分?jǐn)?shù) 制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，那些職位是重疊的，在平行職位 上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊 的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性 問題。 張建國認(rèn)為，一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪