激勵技巧大全(DOC 192個)171.doc

激勵機制 員工激勵機制 組織目標體系 誘導因素集合 個人因素集合 激勵機制作用性質 激勵機制的設計 激勵機制模型中的三條通路 激勵機制的運行模式 激勵機制運行中的信息交流 激勵機制激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：1、誘導因素集合誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。2、行為導向制度它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導向。3、行為幅度制度它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。4、行為時空制度它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內發(fā)生。5、行為歸化制度行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。員工激勵機制一、激勵理論模型1.需求層次理論（美國心理學家AHMaslow）-各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格-在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。-在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。-滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。-挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2.激勵-保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務的責任感人際關系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個人升遷機會工作安全感職務、地位個人生活-激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。-保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）OaObIaIbOa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；（2）當以上公式左側大于（）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：-當事人產生歉疚感，從而更努力工作。-當事人心安理得。（3）當以上公式左側小于（）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：-當事人爭取更多的獎酬、待遇。-當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。-當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。-當事人想要參照者工作干得更多。-參照者心理上調節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。-改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。-在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）二、激勵措施平臺方案1：目標激勵通過推行目標責任制，使企業(yè)經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。平臺方案2：示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。平臺方案3：尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。平臺方案4：參與激勵建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5：榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。平臺方案6：關心激勵對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案7：競爭激勵提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。平臺方案8：物質激勵增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。平臺方案9：信息激勵交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。平臺方案10：文化激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案11：自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案12：處罰對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。三、激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。2.激勵要把握最佳時機。-需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。-員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。3.激勵要有足夠力度。-對有突出貢獻的予以重獎。-對造成巨大損失的予以重罰。-通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。4.激勵要公平準確、獎罰分明-健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。-克服有親有疏的人情風。-在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。6.推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經營成果的積極性。7.構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。四、人才類別與激勵1.人才模型2.激勵對策型人才：高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權，賦予更多的責任。型人才：低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。對這類人才有不同的應對方向：（1）挽救性。-不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。-必要時在報酬上適當刺激。-特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。（2）勿留性。-對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。型人才：高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。-充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓。-提出提高工作能力的具體要求和具體方法。-調整員工到其最適合的崗位或職務。人才：低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向：（1）有限作用。-不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。-首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。組織目標體系組織目標體系是激勵機制設計模型的三個支點之一。組織目標可以有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標。佩羅（Perrow）則詳細的分析了組織的多層次目標，包括：（1）社會目標；（2）產量目標，包括向消費者提供產品和服務的質量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產品特性目標，包括向消費者提供的產品或服務的品種、獨特性、新穎性等；（5）其他的派生目標，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進員工發(fā)展等。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標作為達到個人目標的手段和途徑，即“如果組織目標表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關注那個目標；他們會賞識那個目標的重要意義和價值。這樣，組織目標就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感，使員工將組織目標內在化為個人目標，這時員工對組織目標的追求就成為自覺的、主動的行為。通過培訓和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。為了使組織目標更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標進一步分解和細化，使之成為考核員工工作績效的標準，對員工工作績效的考核目標的設置，包括在質量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。組織在設置考核目標時，要力求做到一下幾點：（1）目標要簡潔、明確，設置目標時，用大家都能理解的語言和術語來討論在一定期限內必須完成的主要任務及其目標；（2）目標要可評估，所設置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標；（3）目標要有相容性，即各子目標之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標體系；（6）組織目標體系本身要求短期目標和長期目標相結合，局部目標和整體目標相結合。誘導因素集合個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導因素。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經濟性獎酬。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。為了滿足不同員工對獎酬內容的不同需要，組織可以列出獎酬內容的菜單，讓員工自己選擇。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。除了經濟性誘因之外，組織的認為、組織提供的個人鍛煉和發(fā)展機會、組織提供的帶薪休假時間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導因素。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的貢獻相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉為參加其他組織，或單干。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個方面的措施。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認同組織的目標等。個人因素集合個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機的一些因素，以及個人的能力、素質、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。個人加入組織的動機是復雜的，即使是受到當代行為科學家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應加以特別注意的科學調查，即精確的研究影響人們的動機?！倍芯咳说男袨椋荒軓娜说男枰霭l(fā)。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產方式及其所處的經濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。同時，來自宣傳媒體的導向性觀點，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。對組織來說，首先要認識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。其次，要認識到價值觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導個人價值觀的變化和發(fā)展。當員工受到組織所倡導的價值觀的影響的時候。他們就會有良好的表現(xiàn)。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關的?！耙虼耍瑑r值觀對個人行為起導向作用，能在一定程度上影響個人的需要結構。組織在建立激勵機制時，也要將影響和引導個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。各人的能力是由差異的，這種差異有質和量兩個方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學能力、音樂能力、專業(yè)技術能力等。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應有一定的權力自我確定工作內容和職責范圍。不僅如此，管理者還應認識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。無論是接受特定的教育、訓練，還是參加一定的實踐活動，都可以提高人的能力水平。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質，人的素質是能力發(fā)展的基礎。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮。總之，組織的激勵機制設計要充分考慮到員工素質、能力水平以及個人要求發(fā)展的愿望，將目標設置、工作安排與這些因素相匹配。激勵機制作用性質激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。1、激勵機制的助長作用激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結合起來。2、激勵機制的致弱作用激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。激勵機制的設計所謂激勵機制的設計是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵機制的設計的實質是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。這正是管理者孜孜以求的。激勵機制設計包括以下幾個方面的內容：第一，激勵機制設計的出發(fā)點是滿足員工個人需要。設計各種各樣的外在行獎酬形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內在性需要。第二，激勵機制的直接目的是為了調動員工的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標體系來指引個人的努力方向。第三，激勵機制的設計的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導因素集合與目標體系連接起來，即達到特定的組織目標將會得到相應的獎酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質等個性因素與組織目標體系連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。第四，激勵機制設計的效率標準是使激勵機制的運行富有效率。效率準則要求在費用相同的兩個備選方案當中，選擇目標實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標實現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費用較低的一個方案。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是組織在構造誘導因素集合時，對員工個人真實需要的了解，必須充分進行信息溝通。通過信息溝通，將個人需要與誘導因素連接起來。隨著信息技術在企業(yè)中的廣泛運用，可以大大降低激勵機制運行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。但是，連接誘導因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。第五，激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益組織利益達到一致。激勵機制設計模型如下圖：激勵機制模型中的三條通路在激勵機制設計模型中，分配制度將誘導因素集合（獎酬資源）與組織目標體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導因素連接起來。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設計模型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個支點所包含的內容相互對應，形成一定的邏輯關系。1、分配制度分配制度之所以稱為誘導因素集合與組織目標體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內容的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標的程度。2、行為規(guī)范個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標。行為規(guī)范是建立在對個人素質和能力水平的正確認識的基礎上的，個人通過遵守行為規(guī)范可以實現(xiàn)一定的組織目標，進而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質與組織目標之間的一個通路。3、信息交流機制設計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準確的把握員工個人的各種需要和工作動機，從而確定相應的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導因素的通路。激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解