ZARA物流管理運營報告.doc

ZARA物流管理運營報告摘要：作為Inditex公司的旗艦品牌，ZARA創(chuàng)始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶需求，另外五個手指掌控生產(chǎn)”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。關(guān)鍵詞：快速，市場的快速反映者，直配模式一 企業(yè)概況ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地 56個國家內(nèi)，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優(yōu)異設計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了Fast Fashion模式。隨著Fast Fashion成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，ZARA品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿。著名經(jīng)濟學家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不僅僅是靠創(chuàng)新，而是更加應該靠快速反應?！倍?物流客戶管理由于ZARA在供應商管理平臺、物流中心等方面的絕對優(yōu)勢，形成了一定的進入壁壘，使得模仿者很難像ZARA一樣做到快速、時尚、廉價。并且隨著ZARA的知名度越來越高，顧客已將其視作平價時尚的代表，具有很高的顧客忠誠度，這又增加了潛在進入企業(yè)的入侵難度ZARA50的產(chǎn)品是自己生產(chǎn)的，這個比例高于它的很多競爭對手。ZARA剩余50%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這樣便造成了一種百家爭鳴的形勢，避免了對某一家供應商的過渡依賴，有效控制了采購成本，也縮短了這些廠商對ZARA訂單的反應時間，為品牌低價、快速的特點做出了貢獻。服裝業(yè)不存在少數(shù)顧客購買企業(yè)很大比例產(chǎn)品的情況，顧客集中度相對較低。另外，ZARA運用款多、量少、平價的方式來拉攏顧客，在物美價廉又數(shù)量有限的雙重誘惑下，顧客會擔心此時不買下回買不到。因此即使毫無折扣，照樣果斷出手，這就帶來了ZARA產(chǎn)品的供不應求，使得ZARA在與顧客的接觸中占據(jù)主動，削弱了顧客的砍價能力。在規(guī)模的擴張上，雖然H&M的店數(shù)近1200間，但Inditex已經(jīng)擁有2700家店鋪；在收入增長上，Inditex從96年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊 和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天，因此它的服裝售價比ZARA便宜了30%在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導致擠壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進程。 三 物流服務管理在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。牛鞭效應是供應鏈上的一種需求 變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大 的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。最下游的客戶端相當于鞭子的根部，而最上游的供應商端相 當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響 就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。 我們自然聯(lián)想到ZARA是如何應對供應鏈上牛鞭效應呢？事實上，ZARA在處理供應鏈上的牛鞭效應做的相當成功，通過ZARA賴以為生的管理全程供應鏈，讓整個供應鏈都時刻處于快速可控的環(huán)境下。并且采取訂貨少量多次的方法，盡量達到零庫存的理想狀態(tài)，每一輪供應控制在10到14天以內(nèi)。還有一點讓人矚目的就是其強大的IT物流信息系統(tǒng)，通過建立不同于傳統(tǒng)行業(yè)的通信供應鏈，來完成ZARA的15天神話。四 物流信息管理通過對ZARA公司運作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統(tǒng)應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與時尚同步的同時，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實現(xiàn)快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。信息和通訊技術(shù)是ZARA供應鏈運作模式的核心，IT系統(tǒng)的應用將ZARA的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應鏈“轉(zhuǎn)”得更快。正是因為在信息應用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度?？偟膩碚f， ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納為五個方面：(1)IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計算機在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計算機協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。(2)信息化要標準化和階段化，并且有焦點。公司的IT原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少?！崩?，店面必須要能夠儲存業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POS系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴充其他功能的誘惑。(3)技術(shù)方案要從內(nèi)部開始。應該是企業(yè)的目標決定IT的運用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門，來建議公司應該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來告訴公司必須要有什么。(4)流程優(yōu)化才是重點。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價格。(5)業(yè)務流程必須與IT有效結(jié)合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點，并且應該采用由內(nèi)而外的角度思考?？v觀ZARA整條供應鏈中的IT應用，你會發(fā)現(xiàn)，ZARA的IT實施是具有一定的側(cè)重點的。在設計階段，ZARA大規(guī)模地投資，甚至自主設計整個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，保證每年大量設計款式的順利推出；在生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)，為了確保設計出的服裝能夠快速上市，ZARA也進行了大量的投資。但這里的投資針對IT技術(shù)的并不占太大的比例，而是大量的投資于用于生產(chǎn)、分揀和配送的機械設備；而對于銷售門店，ZARA的IT投資就顯得更加吝嗇，他只是利用非常普遍的POS系統(tǒng)，但背后卻與總部的數(shù)據(jù)庫相連，另外對門店的IT投資還有門店經(jīng)理手提通訊設備的配備。五 物流成本管理（一）倉儲、物流成本低“在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質(zhì)，所做的一切是為了減少反應時間?！奔瘓F首席執(zhí)行官曾公開表示。記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國服裝平均倉儲時間一般為69個月，國際知名大牌的周期通常為34個月，最快只需要短短一周，通常為1215天。這也就意味著，僅就倉儲成本這一個環(huán)節(jié)就比其他服裝企業(yè)低近70。而的資金只需壓712天就能回流，資金周轉(zhuǎn)速度快，從而可以繼續(xù)采購原料來設計加工，以確保的少量多款的品牌策略?！霸谖锪鞣矫?，推崇的是掌控到最后一公里。我們自己建立配送中心向世界各地的專賣店運輸，物流中心保證每小時配送能力為8萬件服裝，在24小時內(nèi)運到歐洲各分店，在4872小時之內(nèi)運到亞洲，不僅運送成本低，更關(guān)鍵的是速度快。這一切都基于我們打造了一套從設計、制作、物流到銷售的高度垂直整合的供應鏈管理體系?！敝袊囊晃皇袌鼋?jīng)理表示。倉儲時間短，物流速度快，衣服款式新，這讓快速占領市場。（二）廣告、設計成本低“零廣告”是的幾十年的營銷策略，與眾多國際品牌動輒千萬的廣告費相比，廣告成本非常低。奧美廣告公司奢侈品公關(guān)經(jīng)理李可認為，廣告、公關(guān)等宣傳推廣費用通常會占企業(yè)銷售額的34，多數(shù)國際知名品牌會通過相關(guān)營銷策劃，增加自身企業(yè)的認可度和知名度，而并沒有跟隨主流的品牌宣傳模式。更偏向于用盈利所得開設更多的店鋪。每登陸一個新的市場，都會先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。在集團里，這種策略被稱為“油污模式”。雖然看不到的廣告，但是的服裝款式卻變化多端，很多款式都依稀看到眾多國際大牌的影子。的衣服存在一定的模仿性。其他服裝品牌為一名設計師支付高額薪酬的費用，可以支付兩到三名設計師，甚至更多，在設計成本上，同樣節(jié)省了開銷。六 物流質(zhì)量管理密集的設計、快速的款式更新也為帶來了危機，近期頻發(fā)的“質(zhì)量門”讓這個全球服裝巨擘在中國丟了顏面。兩年內(nèi)七上質(zhì)量黑榜，越來越多的消費者不再為款式而沖動購買，反而多了對質(zhì)量的謹慎。從質(zhì)量部門公布內(nèi)容看，一款休閑褲中羊毛含量相比標示少了將近一半，取而代之的是價格相對便宜的腈綸和滌綸。事實上，標示的含量減少、含量替換這種現(xiàn)象在非常普遍。一名的員工表示，近年棉花價格飛漲，普通材料成本低廉，替換材料和減少含量可以為企業(yè)帶來更大利潤。該員工同時指出，快速生產(chǎn)也是頻發(fā)質(zhì)量問題的主要原因。少量多款的品牌策略為奠定了品牌地位，但帶來的另一個問題就是供應商的數(shù)量眾多且更換頻繁，很難保證新加入供應鏈的面料全部過關(guān)，如果每款面料都做檢測，無疑又抬高了成本。四川理工大學教授邱仲平表示，成本是一把雙刃劍，控制好成本核算會為企業(yè)帶來諸多實惠，但是惡意降低成本同樣會讓企業(yè)傷了消費者的心。眼下，對于這個全球排名第一的服裝集團，成本控制不在是以一敵百的利器，如果不能在少量多款和完美質(zhì)量之間做好有效的成本博弈，也許將會引發(fā)消費者的信任危機。七 物流組織管理 其中不難看出，對市場的“快速反應能力”將成為衡 量現(xiàn)代化企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。而對于以“時效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，作為服裝企業(yè)更要做到“信息反饋高 效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟。因此，如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式的壁壘，將設計開發(fā)、面/輔料供應、生產(chǎn)制造、物流配送、銷售等環(huán) 節(jié)有機協(xié)調(diào)，建立起高效而完整的產(chǎn)品供應鏈體系、共享信息網(wǎng)絡的有效資源，通過配合默契的高效物流來加速配送過程。通過及時、準確的銷售信息反饋及調(diào)整來 驅(qū)動供應鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同快速運作，從而大大提高整個供應鏈的反應速度。Zara的組織結(jié)構(gòu)比起其它大多數(shù)零售商來說都更加緊簇，控制更加嚴格。它將各種業(yè)務單元都集中在它位于西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。Zara的設計和開發(fā)團隊效率更高，設計理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產(chǎn)方式成為可能。（一）、“三位一體”的設計與訂單管理ZARA自己設計所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個300人的商業(yè)團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設計氛圍(公司沒有首席設計師，所有設計師的平均年齡為26歲)，也鼓勵設計人員從全球任何地方獲得靈感。而且全球各個連鎖店也可以在設計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個大廳里。每個大廳都非常寬廣，設計師們很容易與相鄰的同事交流，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產(chǎn)計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設計人員可以在那里召開臨時會議，也可以聚在一起相互交流。（二）、“垂直整合”式的生產(chǎn)管理ZARA在西班牙有22家工廠，產(chǎn)品約50%自己完成，但所有縫合則由轉(zhuǎn)包商完成。其余50%則由500家外部協(xié)作商完成，所有產(chǎn)品約70%在歐洲、其它則在亞洲生產(chǎn)。產(chǎn)品是否外包決定在生產(chǎn)計劃和采購人員作出。選擇標準是需求速度和市場專家意見、成本效益、工廠生產(chǎn)能力。如果不能從公司內(nèi)部工廠獲得滿意價格、有效運輸速度和質(zhì)量保證，采購員可以自由選擇外包。ZARA原料40%來自集團內(nèi)部，50%布料是未染色的，這樣可迅速應對季節(jié)變換潮流。為防止過度對某供應商依賴，ZARA每家供應商份額最多不超過4%供應量。ZARA共有260家原材供應商。ZARA是自己通過CAD裁剪后交由鄰近轉(zhuǎn)包商縫合?？p合后再送自己工廠燙平、檢查、包裝，然后送到物流中心。垂直整合既保證時效性又強化內(nèi)部競爭能力。（三）、“掌握最后一公里”的配送管理所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同季節(jié)的需求。物流中心的運輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時刻表，不斷開往各地(就像公交車一樣)。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在4872小時之間。ZARA特別強調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級經(jīng)理說的那樣：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的”。相對于行業(yè)中的小企業(yè)來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達到了98.9%，而出錯率不足0.5%。（四）、“一站式購物”的銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午300之前，每周六下午600之前，其他地區(qū)是每周二下午300之前和周五下午600之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。八 戰(zhàn)略管理國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結(jié)，即：一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價格。 國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現(xiàn)，也是品牌文化及產(chǎn)品特色的另類表達。國內(nèi)企業(yè)往往只注重前者，而國際品牌卻更為注重后者。他們認為“情調(diào)”與“內(nèi)涵”是成熟消費者認知品牌及產(chǎn)生二次購買意愿的“引路石”，因此，會根據(jù)品牌特點設立統(tǒng)一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種“潛規(guī)則”去實施、操作。 所謂“二流的產(chǎn)品”，是指其與高檔時尚品牌的產(chǎn)品相比較而