企業(yè)戰(zhàn)略論文.docx

企業(yè)戰(zhàn)略論文：靈活性戰(zhàn)略謀求制勝之道1商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運作中的一部分，一個不確定性的時代正在來臨。而戰(zhàn)略的靈活性就是企業(yè)應對不確性時代的制勝之道 隨著世界經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，一個全球性的市場正在形成。但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿(mào)易壁壘、地區(qū)之間的經(jīng)濟差距、強權政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟的周期性等等原因造成了市場的不確性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾。一個不確性的商業(yè)時代正在來臨。回顧在剛剛過去一二年中全球所發(fā)生的商業(yè)大事紀：吉列以570億美元的價格被寶潔收購、通用、福特等汽車巨頭發(fā)展低迷、IBM 出售PC 部分 、索尼巨虧5.3億美元、東芝手機兵敗中國、寶潔等數(shù)十家跨國巨頭在中國陷入危機漩渦一系列令人眼花繚亂的事件讓我們看到了一個全新的商業(yè)環(huán)境正在到來，這是一個充滿不確性的商業(yè)時代。百年品牌轉眼之中就可能陷入輿論危機、品牌忠誠度很快就會消費者喜新厭舊的情緒所代替、企業(yè)計劃遠遠跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，在這樣一個不確性時代中，那個決策緩慢、對市場反應不靈敏的企業(yè)正在飽受虧損的折磨，而卓越的企業(yè)卻懂得運用靈活的戰(zhàn)略管理去應對這樣一個新環(huán)境的挑戰(zhàn)。再造索尼：全球電子巨人的戰(zhàn)略轉型比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更為中國民眾所喜愛與熟悉，音樂隨身聽、電視、筆記本、游戲機等許許多多的索尼電子產(chǎn)品伴隨著整整一代中國年輕人的成長。在許多人心目中，索尼就是時尚、技術、創(chuàng)新等代名詞。而正是憑籍著永不停歇的技術創(chuàng)新，使索尼在全球電子行業(yè)獲得了舉足輕重的影響力，在財富500強的排名中，索尼也總牢牢占據(jù)著前30名的位置到了2003年，一切都似乎發(fā)生了變化。隨著商業(yè)環(huán)境的復雜化、消費者對品牌的忠誠度迅速下降、競爭對手不斷崛起，一個不確定性的時代正在來臨，索尼卻沒有意識到外部環(huán)境正在發(fā)生的劇烈質變，依然沉湎于自己在行業(yè)中的領導者地位，錯過了數(shù)字化的大好機遇，任憑產(chǎn)品利潤下滑而無動于衷，對市場反應速度緩慢，決策機制遲鈍，尤其是索尼下屬各部門之間各自為陣，互不相讓，使索尼成了一支沒有清晰戰(zhàn)略凝聚的“游擊隊”。結果是，索尼除了在游戲市場仍然保持領導地位之外，其它領域都大大落后于競爭對手。在市場上，我們幾乎看不到索尼那種擁有自己獨特創(chuàng)造力、開發(fā)出“隨身聽”和特麗瓏等劃時代意義產(chǎn)品的雄風了2003 年上半年度，索尼結算聯(lián)合營業(yè)利潤率僅有 1.5%，與全球其他一流水平的企業(yè)相比，索尼的營利水平已經(jīng)淪落到二三流了。痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事會其他高層都意識到，索尼正走到了一個危險的十字關口。如果再不采取措施的話，索尼將可能在激烈的競爭中被淘汰出局為了應對這個不確定性時代所帶來的威脅，索尼管理層推出了一個龐大的再造索尼計劃，以更靈活的戰(zhàn)略管理去面對新的競爭。成本緊縮計劃：索尼宣布將在整個集團范圍內(nèi)裁員 2 萬人，特別是裁減日本國內(nèi)制造業(yè)務人員，停止在日本制造顯像管等業(yè)務，改革零部件原材料的采購業(yè)務，削減成本。戰(zhàn)略業(yè)務調整：將企業(yè)資源集中于電子和娛樂這兩個核心業(yè)務，主攻家電(電視、游戲機等)和移動終端(隨身聽、PC、數(shù)碼相機、手機等)，并下大力氣合并集團內(nèi)的半導體業(yè)務，實現(xiàn)一體化經(jīng)營。靈活戰(zhàn)略計劃：以更加靈活的市場計劃代替以往的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，成立跨部門的機動部隊，負責對外部市場變化作出迅捷的反應。在一個不確性時代中，企業(yè)所必須面對的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長必須同時并存，維持品質和毀滅性創(chuàng)造同時并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存以往超穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理方式已經(jīng)無法適應這個變化的環(huán)境，所以戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應對外部變化與競爭需要的有效選擇。對于近年來部分日本企業(yè)所陷入的經(jīng)營困境，邁克爾.波特認為很大程度原因在于戰(zhàn)略層面上的欠缺就如索尼，由于對以往成功的沉醉與技術的過份執(zhí)著，使企業(yè)往往對外部變化與消費者忠誠度的變化變得視而不見，而一早制定的僵死長期戰(zhàn)略規(guī)劃又使企業(yè)對市場變化無法作出迅捷反應。再造索尼，其核心就在于靈活的戰(zhàn)略管理去應對外部不確性的時代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市場反應去迎接一切可能的挑戰(zhàn)與機會。三星：最出色戰(zhàn)略管理打造最成功的企業(yè) 說到索尼，人們總會習慣性提起三星許多年前，三星在人們眼里還只是一個模仿別人制造廉價產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發(fā)展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一?，F(xiàn)在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉?；仡櫲堑陌l(fā)展歷史，三星集團的崛起強大與三星的戰(zhàn)略調整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關系。李健熙在1993年所提出的“新經(jīng)營運動”對于當時的三星意義深遠。“新經(jīng)營運動” 的核心是強調三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營模式轉到以質量為主的經(jīng)營模式，在追求質量的基礎上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。李健熙的“新經(jīng)營運動”理念使得當時韓國企業(yè)界從一致認可的“量經(jīng)營”思想，開始向“質經(jīng)營”思想轉變。韓國爆發(fā)金融危機后，“新經(jīng)營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經(jīng)營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠對市場變化作為出迅捷的反應。在新的經(jīng)營戰(zhàn)略指導下，三星立志成為21世紀名副其實的世界超一流企業(yè)，將電子、金融及服務業(yè)確定為其核心業(yè)務，成長為引導信息時代的“數(shù)字企業(yè)”，經(jīng)營核心轉向以自有品牌、數(shù)字技術為中心。為達成此目標，三星在戰(zhàn)略調整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)在新經(jīng)濟浪潮席卷全球時，三星集團的領導人以對高新技術的高度敏感，看中了一個最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)生物工程。三星在大力發(fā)展電子信息化產(chǎn)業(yè)的同時，加大資源投入，努力拓展在生物工程方面的進展。同時，三星集團也從韓國政府處獲得了從財政到金融、從知識產(chǎn)權轉讓到人力資源培訓、從信息供應到出口便利等種種國家層面的支持，這也極大地增強了三星集團的綜合競爭能力，并使生物工程產(chǎn)業(yè)成為三星全球銷售業(yè)務中的一個新亮點。二、戰(zhàn)略轉型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略韓國企業(yè)一樣，三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產(chǎn)品在狹窄的國內(nèi)市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業(yè)務，完成了由傳統(tǒng)的重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構轉軌。三星放棄了汽車業(yè)務，因為這一產(chǎn)品在韓國已經(jīng)嚴重過剩；建筑業(yè)務也主動萎縮，因為韓國在世界杯之后實在沒有什么新的大規(guī)模建設機會了；而對重化工業(yè)三星也開始出讓部分股權，以換取寶 是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉?；仡櫲堑陌l(fā)展歷史，三星集團的崛起強大與三星的戰(zhàn)略調整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關系。李健熙在1993年所提出的“新經(jīng)營運動”對于當時的三星意義深遠?！靶陆?jīng)營運動” 的核心是強調三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營模式轉到以質量為主的經(jīng)營模式，在追求質量的基礎上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。李健熙的“新經(jīng)營運動”理念使得當時韓國企業(yè)界從一致認可的“量經(jīng)營”思想，開始向“質經(jīng)營”思想轉變。韓國爆發(fā)金融危機后，“新經(jīng)營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經(jīng)營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠對市場變化作為出迅捷的反應。在新的經(jīng)營戰(zhàn)略指導下，三星立志成為21世紀名副其實的世界超一流企業(yè)，將電子、金融及服務業(yè)確定為其核心業(yè)務，成長為引導信息時代的“數(shù)字企業(yè)”，經(jīng)營核心轉向以自有品牌、數(shù)字技術為中心。為達成此目標，三星在戰(zhàn)略調整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)在新經(jīng)濟浪潮席卷全球時，三星集團的領導人以對高新技術的高度敏感，看中了一個最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)生物工程。三星在大力發(fā)展電子信息化產(chǎn)業(yè)的同時，加大資源投入，努力拓展在生物工程方面的進展。同時，三星集團也從韓國政府處獲得了從財政到金融、從知識產(chǎn)權轉讓到人力資源培訓、從信息供應到出口便利等種種國家層面的支持，這也極大地增強了三星集團的綜合競爭能力，并使生物工程產(chǎn)業(yè)成為三星全球銷售業(yè)務中的一個新亮點。二、戰(zhàn)略轉型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略韓國企業(yè)一樣，三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產(chǎn)品在狹窄的國內(nèi)市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業(yè)務，完成了由傳統(tǒng)的重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構轉軌。三星放棄了汽車業(yè)務，因為這一產(chǎn)品在韓國已經(jīng)嚴重過剩；建筑業(yè)務也主動萎縮，因為韓國在世界杯之后實在沒有什么新的大規(guī)模建設機會了；而對重化工業(yè)三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。在放棄重工業(yè)的同時，三星確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的戰(zhàn)略，并且每周都有新產(chǎn)品問世。正是由于成功的戰(zhàn)略轉型，使三星集團從此在全球的電子領域中確立了自己的領導地位，在500強中排名也不斷趨前。三、戰(zhàn)略管理：確立中國戰(zhàn)略的發(fā)展方針中國的龐大市場空間一直是世界500強瞄準的目標，三星集團同樣不例外。在三星集團在發(fā)展戰(zhàn)略中，很早就制定了長遠的中國戰(zhàn)略發(fā)展方案，并根據(jù)自己的核心競爭能力，集中資源進行投入，最終取得輝煌的戰(zhàn)果。從三星集團十年來的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。李健熙一早就意識到外部商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著劇烈的變化，而這種變化對企業(yè)發(fā)展的影響將是巨大的，所以他所提出的“三星危機論”以及由此制定的戰(zhàn)略靈活性政策，讓三星在這個充滿不確性的時代中，發(fā)展的步履顯得更加穩(wěn)健有力。戰(zhàn)略靈活性以應對不確定性環(huán)境商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。而跨入2005年以來，頻頻發(fā)生的企業(yè)危機事件更是讓我們意識到不確定性的時代所帶來的危機性：從企業(yè)信譽、消費者信心、品牌忠誠度等等企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)正在慢慢受到侵蝕。另一方面，競爭程度的日趨激烈以及技術飛速進步給管理帶來的新挑戰(zhàn)，也加重了企業(yè)戰(zhàn)略管理的難度。而隨著買方話語權力的越來越強大，客戶的權力被提升到至高無上的地位，企業(yè)的交易方式也由此而發(fā)生變化，客戶越來越要求量身定制的產(chǎn)品和服務，響應客戶需求及市場變化的能力變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。這一切，都對企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出的挑戰(zhàn)。在這樣一個高度不確性的時代，戰(zhàn)略靈活性無疑是企業(yè)應對變化有最效方式。制定戰(zhàn)略靈活性可以從以下三個方面進行：一、靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃：確定企業(yè)當前所冒的風險是正確的在不確性時代中，戰(zhàn)略規(guī)劃不再是一種分析性的思維，是將資源用于行動的承諾。靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃不是討論未來的決策，而討論當前決策的“將來性”。企業(yè)面對的最大問題不是明天應該做什么，而是我們今天必須做什么，才足以為一個不確定的明天做好準備。二、 靈活的戰(zhàn)略選擇：以前瞻性的目光看出風險中的機會在這個發(fā)展一日千丈的信息社會，企業(yè)所面對的機會實在太多，戰(zhàn)略選擇就是就企業(yè)學會如何在充滿誘惑與陷阱的商業(yè)社會作出判斷，懂得如何去平衡機會與風險，以更靈活的方式看出機會中蘊藏的風險，同樣洞察出風險中蘊藏的機會，然后作出最正確的戰(zhàn)略選擇。就如當年索尼冒著倒閉的風險，放棄巨額OEM訂單，轉而打造自己的品牌。三、靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行：以速度去抵御變化“我們已經(jīng)進入一個全新的競爭時代，在新的競爭法則下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的你不必占有大量資金，因為哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗?！彼伎艭EO錢伯斯這篇著名的“速度致勝論”為企業(yè)如何應對不確性時代指明了方向。在這個不確性時代中，市場需求不斷在變化、顧客對品牌的關注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，如果企業(yè)不能夠根據(jù)形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無法生存下去。所以，靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行以及快速的戰(zhàn)略反應是企業(yè)應對時代變化的最有效方式。全球IT巨人IBM提出了“隨需應變”的電子商務理念，協(xié)助企業(yè)建立更加靈活機動的戰(zhàn)略部署，以響應這個急遽變化的時代。在IBM看來，隨著不確性時代的到