家具企業(yè)該如何改進員工治理方式.ppt

第五部分 改進員工治理方式 楊國安教授 員工思維模式 員工能力 員工治理方式 組織能力 要建立所需的組織能力 公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境 學習要點 問題 要建立所需的組織能力 公司應提供怎么樣的員工治理環(huán)境 員工所需行為 結果 組織設計 分工 協(xié)調 流程 簡化 整合 標準化 信息支援系統(tǒng) 信息 知識 自動化 員工質量對員工行為 思維模式計企業(yè)業(yè)績有重大影響 實例 NUMMI 面對經(jīng)營環(huán)境的競爭激烈 快速變化 客戶要求日高的情況下 組織必須以速度 靈活性 整合 及創(chuàng)新作為新的設計標準組織邊界可以通過重新調整四大杠桿來加以調整 權力 能力 信息及獎勵 傳統(tǒng)員工治理方式的局限性 在最近10年 歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織 這是為什么 官僚組織許多組織層面高度專業(yè)化的工作決策權集中高層大量正式的規(guī)定 表格及審批手續(xù)大量中層管理人員貫徹公司規(guī)定 上下傳遞信息 改變的組織成功要素 規(guī)模 Scale 職責明確 Clarity 專業(yè)化 Specialization 控制 Control 速度 Speed 靈活性 Flexibility 整合 Integration 創(chuàng)新 Innovation 何謂無邊界組織 邊界意味著障礙 使人員 流程 信息以及想法不能順暢整合不管何種組織設計 邊界總是存在于組織內三種邊界類型 垂直 層級 等級 水平 功能部門 產品線單位 區(qū)域單位 外部 供應商 客戶 邊界是重要的 無邊界組織的改進重點 從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看 我們的組織邊界是否合理 太多 層級 等級 功能部門 產品線單位 區(qū)域單位 太僵硬 太厚 能否容易進行跨邊界的想法 人員 工作及資源的傳遞或共享 案例分析 GE 1980 s 第一或第二 整頓 關閉 出售 業(yè)務組合 多層級 1990 s 第一或第二 度度 簡化 自信 組織競爭力 無邊界 邊界 無邊界行為是當今GE的靈魂 邊界約束了人的行動 遏制了創(chuàng)造力 浪費了時間 限制了視野 扼殺了夢想 更重要的是降低了效率 杰克 韋爾奇 90年度GE的變革 官僚作風 文化變革速度簡化自信 群英會 市鎮(zhèn)會議 授權 改變管理作風 行動 生產率 最佳實踐 面向GE之外的世界 流程改進 不斷改進 再造 變革流程 變革加速 速度與全球化 快速市場情報 新產品開發(fā) 使客戶成為贏家 六西格瑪質量 垂直 外部 水平 外部 水平 水平 高強度低 時間 不健康的水平邊界的挑戰(zhàn) 企業(yè)復雜性導致功能部門或經(jīng)營單位增多每個單位都承擔損益責任給每一單位高度放權單位之間少有人員流動 跨職能或跨單元協(xié)作困難 難于外部協(xié)作 每一單位都追求自身利益最大化 轉移價格 間接費用分配 每一單元按自己方式工作 以確保專業(yè)性和政治性服務窗口眾多 內部少有整合 無法提供一站式服務各單元不共享信息與專業(yè)知識 成功與失敗經(jīng)驗 出現(xiàn)問題 互相指責 常見的組織設計 結果 水平邊界警告信號 水平組織的原則 定位于客戶需求 由客戶需求驅動 以單一窗口服務客戶整合必要資源 滿足客戶需求 日常流程或臨時任務小組 保持和提高各種能力 職能 業(yè)務 區(qū)域 水平組織如何運作 服務客戶業(yè)務職能區(qū)域 單一窗口面對客戶 外部客戶 必要資源整合 日常 靠流程專項項目小組 重調四大杠桿 減少水平邊界 權力能力信息獎勵 單位 單位 單位 速度整合靈活性創(chuàng)新 核心流程 項目小組 減少水平邊界的關鍵杠桿 權力杠桿 授權團隊 賦予跨部門才能完成的KPI 明確職責建立跨職能 業(yè)務管理委員會界定跨職能核心流程和團隊 邊界 KPI 制定流程負責人 明確小組成員的職責授權和鼓勵跨職能 單元團隊決策 所有主要參與方 重要流程或任務 減少水平邊界的關鍵杠桿 能力杠桿 跨單位 職能彼此學習和共享信息或專業(yè)知識在部門和單位之間定期進行人員流動提供團隊合作 建設性解決問題 流程構圖和解決沖突等方面的培訓強調一致行為及工具 以便于進行協(xié)作創(chuàng)建論壇和平臺 在單元之間分享最佳時間和知識 減少水平邊界的關鍵杠桿 信息杠桿 在相關職能部門和單位之間共享信息和問題提供獲取重要信息的方便 公開的渠道 虛擬團隊室 質量預警系統(tǒng) 設計資料庫 舉行跨職能 單元小組會議小組共處一個辦公地點 及時向所有相關單位提供透明 一致的信息 減少水平邊界的關鍵杠桿 獎勵杠桿 要求小組完成聯(lián)合績效指標 并根據(jù)績效情況給與小組獎勵從客戶角度界定績效指標 客戶滿意度 質量 成本 速度等 對各參與方的績效責任達成共識平衡個人與團隊獎勵 60 40 績效評估應參考內外部客戶的意見 以共同的團隊 流程目標 共同分享成功 分擔失敗 不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn) 組織層級過多 審批權集中于最高層 要遵守過多的政策 規(guī)定和申報 根據(jù)不同層級 嚴格劃分職責 權力 地位 報酬及特權 決策速度 員工固守成規(guī) 無法滿足不同客戶的需求 對公司目標的溝通與理解 難以從一線員工獲知問題 100 74 9 4 有太多的中層管理人員 扼殺創(chuàng)造力 不鼓勵創(chuàng)新 學習 內部導向 將過多的精力和時間放在內部審批 會議 報告 常見的組織設計 思維模式 行為挑戰(zhàn) 重調四大杠桿 減少垂直邊界 速度創(chuàng)新 學習靈活性整合 權力能力信息獎勵 實例 NUMMI的變革杠桿 戰(zhàn)略 通過充分利用一線員工的才智和貢獻 改進垂直邊界杠桿 權力 減少層級 自我管理團隊 寬闊的工作分類 能力 嚴格篩選 密集的新員工培訓 新提拔主管培訓 信息 利用看板突出反映問題和績效 獎勵 提高團隊成員的基本工資 縮小不同層級之間的工資差異 獎金與總體成績相掛鉤 減少垂直邊界的關鍵杠桿 權力杠桿 將決策權授予擁有最佳信息與能力的人減少層級減少不必要的審批手續(xù)授權 個人或團隊 減少垂直邊界的關鍵杠桿 能力杠桿 使員工能夠發(fā)揮職能 貢獻智慧嚴格篩選員工確保員工能力持續(xù)培訓與指導 提高所需技能鼓勵權利員工提出創(chuàng)新想法與建議跨層級的將有能力的員工組建成重要工作小組將不稱職的管理人員調離或降職 缺乏能力下的授權 引誘員工失敗的陷阱管理等級 能力 減少垂直邊界的關鍵杠桿 信息杠桿 讓所有員工都能了解重要信息和問題 以加快決策和行動公開分享關鍵信息 戰(zhàn)略計劃財務績效及時反饋客戶滿意度績質量問題的每日績效聽取員工意見 鼓勵建立內部投訴制度支援性信息技術系統(tǒng)和產品 客戶數(shù)據(jù)庫引進客戶呼聲各層級的客戶接觸 共享對日常績效至關重要的信息共享有關企業(yè)關鍵優(yōu)先事項的信息 減少垂直邊界的關鍵杠桿 獎勵杠桿 獎勵有貢獻 有成績的人員 而不是管理層級保持基本工資與浮動工資的合理組合利用寬闊的職級分類來提高薪酬靈活性基于績效而非等級的獎金分配獎勵員工在公司關鍵指標的達成 獎勵與績效掛鉤將員工利益與組織關鍵優(yōu)先事項協(xié)調一致 附錄1 功能型結構 優(yōu)點 能夠深入發(fā)展和培養(yǎng)職能專業(yè)知識能夠充分利用昂貴或稀缺的之一來支持多個產品或區(qū)域 挑戰(zhàn) 跨職能協(xié)調通常難以實現(xiàn) 并因此降低工作效率職能導向可能會超越產品 客戶導向 從而降低市場競爭力 附錄2 產品分部結構 優(yōu)點 能夠一全球思考核規(guī)模設計和生產產品能夠與全球競爭對手展開更為有效的競爭能夠協(xié)調所需跨功能資源 提高產品開發(fā)速度 挑戰(zhàn) 不能很好的滿足需要多種產品的客戶為取得全球一致性犧牲了地方差異性地方員工的職業(yè)發(fā)展和管理相對困難 附錄3 區(qū)域分部結構 優(yōu)點 能夠提供滿足某一區(qū)域特定文化和法規(guī)要求的產品根據(jù)區(qū)域需求通過跨業(yè)務 跨職能的整合通過對地方市場的反映和服務速