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如何有效的管理好團隊凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法一個古老的故事, 一個和尚挑水吃, 兩個和尚抬水吃, 三個和尚沒水吃!這個和尚吃水的故事，多年來被世人廣泛的流傳，有人把它當(dāng)做一個笑話，有人只是把它當(dāng)做一個講給小朋友聽的故事，其實它是在向人們明證團隊的重要性。團隊就像空氣無處不在，如何更好的管理團隊？如何打造強勢團隊，筆者以銷售團隊為分析對象，向大家介紹一個凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法。一、什么是團隊是由少數(shù)有著互補技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績、目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人所組成的群體。一個銷售公司是一個銷售團隊、一個銷售分公司是一個銷售團隊，一個辦事處也是一個銷售團隊。二、團隊與團體的區(qū)別任何聚集在一起的群體，都可以稱為團體，比如旅游團、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人、在一個教室里上課的學(xué)員、在同一個醫(yī)院上班的醫(yī)療人員。三、團隊的分類在銷售團隊中，根據(jù)團隊的分工協(xié)作能力、團隊?wèi)?zhàn)斗力及團隊成員的素質(zhì)，以NBA的球隊為喻，分為：二流球隊型團隊、冠軍球隊型團隊、全明星球隊型團隊。1、二流球隊型團隊這種類型的團隊，協(xié)同作戰(zhàn)的能力相對較弱，各自為戰(zhàn)，個人英雄主義比較嚴(yán)重，每個成員都認(rèn)為自己能力最強，自己能夠帶領(lǐng)團隊發(fā)展、完成團隊目標(biāo)，能夠拯救團隊與水火。這種團隊的目標(biāo)完成率比較低。在一些銷售辦事處和二級銷售分公司里經(jīng)常出現(xiàn)。2、冠軍球隊型團隊這種團隊，組織協(xié)調(diào)的戰(zhàn)斗力很強，團隊成員各司其職，盡然有序，為了共同的銷售目標(biāo)，大家努力去工作。通常這樣的團隊，每個月都能完成任務(wù)，甚至超額完成任務(wù)。往往一個銷售公司的80%的任務(wù)量在這些20%的優(yōu)秀團隊里完成。這樣的銷售團隊一般是那些一級銷售分公司和大辦事處。3、全明星球隊型團隊這種團隊的成員素質(zhì)相對比較高，個人能力較強，一般是公司的總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、銷售經(jīng)理、分公司總經(jīng)理等組成。這種團隊具有很強的和諧關(guān)系和共同的規(guī)范與方法。一旦銷售任務(wù)和目標(biāo)確定后，彼此能迅速融匯，協(xié)同工作。、四、團隊成員的角色團隊成員互不相同，大家相輔相成，共同達成目標(biāo)。做為一個團隊，必須了解不同類型的團隊成員，他們的優(yōu)缺點是什么，必須明確他們的角色，發(fā)揚他們的長處，這樣才能把團隊集結(jié)起來，使團隊高效運作。 一般一個團隊成員有如下類型：1、實現(xiàn)者（Implementor）：這種類型的人比較保守，做事盡心盡責(zé)，喜歡按部就班的工作，同時對工作有一定的預(yù)見性。優(yōu)點是具備一定的組織能力和實踐經(jīng)驗，努力工作并自我約束能力強。但是缺乏靈活性，對未知的概念沒有興趣。2、合作者（Coordinator）：這種類型的人做事比較鎮(zhèn)靜、自信，自我約束能力強。能夠從別人的優(yōu)點出發(fā)，不帶任何偏見地對待和接納所有有潛力的人，做事的目標(biāo)性很強。但是這種人的智力和創(chuàng)造力卻很一般。3、塑造者（Shaper）：這種類型的人有很強的組織能力，對人友好，思維敏捷。他有一種向習(xí)慣勢力、效率低下、安于現(xiàn)狀和自欺欺人的現(xiàn)象挑戰(zhàn)的動力。但是這種人易怒，易急噪，易引起挑釁。4、高智商者（Plant）：這種類型的人個人主義嚴(yán)重，辦事雖然認(rèn)真但有一定的叛逆心理。這種人具備天才的素質(zhì)，有豐富的想象力，智商很高，知識廣博。但這種人自負(fù)，不屑于做一般的工作，漠視團隊的紀(jì)律。5、協(xié)調(diào)者（Resource-Investigator）：這種類型的人性格外向，待人熱情，好奇心強，善于與人交流。他能夠把大家集中起來去探求新鮮事物，能夠?qū)ν饨绲淖兓龀黾皶r的反應(yīng)。但如果工作的魅力一旦削弱，他對工作也喪失興趣。6、監(jiān)控執(zhí)行者（Monitor-Evaluator）：這種類型的人做事比較冷靜和謹(jǐn)慎，不帶有任何感情色彩。這種人有很強的判斷力，做事腳踏實地，但缺乏靈感或激發(fā)別人的能力。7、團隊的建造者（TeamBuilder）：這種類型的人有一定的社會地位，能夠起導(dǎo)向作用，性格溫和同時比較敏感。這種人對團隊成員和出現(xiàn)的情況能夠做出及時的響應(yīng)，能夠鼓舞整個團隊的精神。但在關(guān)鍵時刻，往往猶豫不決。8、完美主義者（Complete-Finisher）：這種類型的人做事有秩序，盡心盡責(zé)，并且渴望工作。這種人能夠圓滿完成任務(wù)，追求十全十美的工作。但由于這種心理，使他過于拘泥于小節(jié)，不愿讓任何事情隨隨便便的通過。五、團隊的作用1、強大的創(chuàng)造力；2、超強執(zhí)行力；3、健全的決策力；4、產(chǎn)生1+12效應(yīng)；5、能夠節(jié)約成本。六、團隊發(fā)展的四個階段1、第一階段：團隊的形成階段。2、第二階段：團隊的磨合階段。3、第三階段：團隊的正常運作階段。4、第四階段：團隊的高效運作階段。七、高效團隊的特征1、高效團隊十大特征如圖所示：2、清晰的共同目標(biāo)：1）方便確定事情的輕重緩急；2）確定一些明確的行為準(zhǔn)則；3）確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)（成功關(guān)鍵）；4）對團隊：能成為團隊成員指引方向和提供動力；5）對成員：目標(biāo)會使個體提高績效水平。3、共享領(lǐng)導(dǎo)：1）團隊領(lǐng)導(dǎo)善于溝通、視野廣闊、有合作精神、專心、有想象力、有先見之明、自信、正直、有勇氣、守諾；2）團隊領(lǐng)導(dǎo)使團隊的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義；促進團隊中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平；搞好與外部人員關(guān)系，為團隊的發(fā)展清除障礙；為團隊中的其他成員創(chuàng)造條件。（劉邦自評：運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必克，攻必勝，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此所以吾能取天下也。）4、共享資源：1）團隊成員共享團隊組織的資源；2）團隊成員共享團隊成員之間的資源。5、相互尊重與信任：1）對每個人的意見要認(rèn)真傾聽，尊重每個人的觀點；2）表明你既能為自己也為別人的利益工作；3）用語言和行動來支持自己的團隊；4）表明知道你決策的基本價值觀是一貫的；5）開誠布公；6）說出你的感受；7）保密；8）表現(xiàn)出你的才能。9）相互承擔(dān)責(zé)任：10）千斤的重?fù)?dān)團隊挑；11）每個團隊成員都勇于承擔(dān)責(zé)任，負(fù)責(zé)任的做事情，就會產(chǎn)生高效的團隊。6、高效的工作程序：1）團隊的工作標(biāo)準(zhǔn)化和流程化；2）分工協(xié)作，每個人最大化的發(fā)揮自己的優(yōu)勢；3）強強結(jié)合，大大加快了完成目標(biāo)的進程。7、開放的溝通：1）踴躍參與團隊的活動和討論；2）毫不保留地提出自己的觀點和看法；3）認(rèn)真傾聽和關(guān)注別人的意見；4）在團隊內(nèi)直面和公開處理不同的建議，并做出真誠的反饋。8、取長補短，珍視差異：1）每個人都有自己優(yōu)勢和閃光點；2）差異是創(chuàng)造性的來源；3）求同存異，才能協(xié)調(diào)發(fā)展。9、持續(xù)學(xué)習(xí)：1）團隊的每個人學(xué)習(xí)進步了，團隊才能強大；2）以各種方式在團隊之外學(xué)習(xí)；3）團隊成員之間互相學(xué)習(xí)。10、靈活適應(yīng)：1）團隊成員之間工作協(xié)調(diào)自如；2）能及時解決團隊中出現(xiàn)的問題。八、產(chǎn)生團隊沖突的根源1、以各自原則為基礎(chǔ)的價值觀差異2、價值觀外引發(fā)團隊沖突的原因1）溝通差異：團隊成員都是相對獨立的個體，他們的工作能力、知識水平、實踐經(jīng)驗、個人素質(zhì)等存在很大的差異，正是這些差異使他們在團隊工作中對待同一項工作會持不同的態(tài)度和觀點。2）時機不對：團隊成員之間溝通的時機不對，導(dǎo)致雙發(fā)產(chǎn)生了反感。3）難懂的術(shù)語：互相之間表達讓對方不理解，就會很容易造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖。4）情緒化：團隊成員不理性的情況下，容易造成溝通的極端化，因而引起溝通者之間的沖突。5）管理混亂（渠道、信息、資源）：團隊內(nèi)部管理比較混亂，各渠道之間往往容易產(chǎn)生利益沖突，資源的分配偏離了規(guī)則，也會導(dǎo)致團隊的沖突。6）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)：由于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問題，導(dǎo)致團隊成員職責(zé)不清，工作出現(xiàn)該做的事情沒有人做，不該做的事情，由于比較容易，大家搶著去做。九、如何處理團隊中的沖突？當(dāng)沖突過于激烈時，管理者應(yīng)該采取一定的措施和方法來減緩和削弱沖突。具體有四種策略可供選擇：1、回避：如果沖突雙方情緒過于激動而暫時無法理性思考時，或者當(dāng)采取行動后所帶來的負(fù)面影響，超過沖突解決后獲得的利益時，在不會給團隊工作帶來影響時，回避就是最好的對策。2、合作：合作是一種理想的解決沖突的策略，但并不是在任何條件下都可適用。一般而言當(dāng)沒有時間限制時，當(dāng)沖突雙方都希望互利時，當(dāng)問題十分重要，而不宜回避或妥協(xié)時，合作是最佳策略。3、妥協(xié)：這種策略要求沖突的每一方都作出一定的讓步，取得各方都有所贏、有所輸?shù)男Ч?。?dāng)沖突雙方勢均力敵時，當(dāng)雙方都愿意放棄一些觀點以求保全大局時，當(dāng)雙方希望對一項復(fù)雜問題，暫時放棄解決辦法時，或者當(dāng)時間要求過緊而需要一個權(quán)宜之計時，妥協(xié)能給團隊帶來更多利益。4、強制：當(dāng)管理者需要對沖突作出迅速的處理時，或者當(dāng)沖突一方或雙方存在嚴(yán)重錯誤時，強制不失為解決沖突的方法。十、凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法筆者通過多年的銷售團隊工作和觀察分析總結(jié)，以及團隊管理的經(jīng)驗，把管理銷售團隊歸納為五大要素，形成了如下的凹爬坡OPAPE銷售團隊管理法。（一）、凹爬坡銷售團隊管理法五星圖（二）、目標(biāo)管理（objectivesmanagement）：有一個古老的故事，故事的內(nèi)容是：有人問三個在工作時的石匠們在做什么？第一個石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中閃爍著智慧說：“我在建造一所大教堂?！蹦繕?biāo)指導(dǎo)行動，三個不同目標(biāo)的石匠，最終產(chǎn)生的結(jié)果也不一樣，如果只是混口飯吃，可能最后連飯都吃不飽。所以一個團隊必須要有目標(biāo)，每個團隊成員也必須要有明確的目標(biāo)，團隊管理人員有責(zé)任，為團隊成員制定適宜的目標(biāo)，因此目標(biāo)管理是管理團隊的一個重要的方法。上級必須知道對下級的期待是什么，而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。團隊目標(biāo)是團隊的靈魂，是指引團隊前進的燈塔，也是團隊存在的組織意義。因此對團隊的管理，要以目標(biāo)為導(dǎo)向。1、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理就是把團隊領(lǐng)導(dǎo)人的工作，由控制下屬成員，變成與下屬一起設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成工作的一種方法。2、目標(biāo)管理的具體做法可以分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1） 目標(biāo)的設(shè)置團隊高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)團隊的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本團隊的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)，心中有數(shù)。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。確立下級的目標(biāo)。首先下級明確團隊的規(guī)劃和目標(biāo)，然后明確自己的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個團隊成員和本團隊的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本團隊和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件，以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。最后把每個團隊成員的目標(biāo)匯總，以便實時提醒與考核。2）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外和不可測事件，嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原定的目標(biāo)。3）總結(jié)和評估達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：要由團隊高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo)；下級人員積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程；情報資料要充分；管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵；對團隊成員要有信心。同時，在運用目標(biāo)管理方法時，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。（三）、流程化管理（processmanagement）：1、什么是流程化管理？流程化管理，是一種以規(guī)范化的點對點的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效，為目的的系統(tǒng)化方法。它是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程化管理是根據(jù)團隊的具體情況而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。2、針對一個銷售團隊管理來說，應(yīng)該抓好以下八大流程管理：1）銷售流程化的制定與執(zhí)行；2）市場開發(fā)流程化的制定與執(zhí)行；3）市場推廣流程化的制定與執(zhí)行；4）財務(wù)流程化的制定與執(zhí)行；5）售后流程化的制定與執(zhí)行；6）物流流程化的制定與執(zhí)行；7）倉庫管理流程化制定與執(zhí)行；8）績效考核培訓(xùn)流程化的制定與執(zhí)行。流程化的管理減少了團隊成員盲目與重復(fù)的去工作，提高了團隊的工作效率。同時也提高了團隊管理者的效率，為管理提高了一個便捷的管理工具，所以一個高效團隊的打造，離不開流程化的管理。（四）、有效管理（availabilitymanagement）：1、什么是有效管理？有效管理就是針對具體團隊，在適當(dāng)?shù)臅r機，做出正確的決策。2、要做到有效管理，必須做好以下5點：1）管理指導(dǎo)的及時性團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊的管理方法或者規(guī)范，要在第一時間提出；對團隊出現(xiàn)的問題，第一時間提出解決方案；對下屬的工作建議和指導(dǎo)，要在第一時間告訴他；目標(biāo)任務(wù)的下達和獎懲，要第一時間告知團隊團隊會議的召開以及會議問題的解決等，要在第一時間完成。2）管理方法的可執(zhí)行性團隊目標(biāo)的制定，要具備完成的可能性；團隊的獎懲制度要能夠在團隊中推廣；以工作的實際情況為以據(jù)，對團隊成員的建議和指導(dǎo)要有可行的意義；杜絕團隊會議假大空的風(fēng)氣；對團隊成員的管理不要玩虛的東西。3）管理方法的針對性每一件事情的處理、每一個問題的解決，都要針對實際情況，對癥下藥；杜絕濫用“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法和“全國人民都通用”的方法；熟悉每個團隊成員的長短，差異化管理；團隊的方案和策略的制定，要針對團隊而定。4）管理的可接受性團隊制定的規(guī)章制度和管理規(guī)范，讓團隊成員接受，不被接受，等于無效；團隊的目標(biāo)和獎懲方法，要通過團隊的認(rèn)可，才有實施的價值，才能提高團隊積極性；任何建議和指導(dǎo)，要被團隊成員認(rèn)可和接受，才能實質(zhì)性的提高團隊成員的素質(zhì)。5）管理業(yè)績和效果的明顯性管理的目的，是要有成效，要達到期望的目標(biāo)；衡量管理成敗，只能以業(yè)績和效果來說話；無效和業(yè)績低落的情況下，要及時調(diào)整管理方法。（五）、績效管理（performancemanagement）：中國有句固話：“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”。西洋有個故事：西洋人趕驢子，在驢子眼前，唇吻之上掛一串胡蘿卜，引誘驢子向前拼命跑。這兩種方式，在團隊管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太損。團隊管理，一定要有激勵，激勵一定要團隊成員看的到，經(jīng)過努力能夠得著。1、什么是績效管理？通過團隊組織制定績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋與改進，以促進團隊成員業(yè)績持續(xù)提高，并最終實現(xiàn)團隊目標(biāo)的一種管理過程。2、如何進行績效管理？1）績效考核的準(zhǔn)備首先要制訂工作目標(biāo)，并且要確保團隊成員都明確他們的工作目標(biāo)。只有在明確了目標(biāo)的前提下，團隊成員的工作才會有方向性。如果團隊成員在他的工作中都找不到方向，你無法使他達到目標(biāo)，控制他的工作進程。2）對團隊成員的評估團隊領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的職責(zé)在于對成員的業(yè)績，作出及時的評估和反饋。盡可能快地對成員的業(yè)績作出反饋，在提升團隊成員的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的成員交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于團隊成員而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的成員了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，提高績效。3）對團隊成員歷史相關(guān)考核的回顧管理者在和成員共同開展績效考核工作之前，回顧一下以往的文件?；仡櫼幌?，在年初與團隊成員共同制定的工作目標(biāo)、工作計劃書，這一年來與成員們相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。管理者需要翻閱一下這一年來所有與團隊成員開會的會議紀(jì)錄，起草第一份有關(guān)團隊成員績效的總結(jié)文件。同時，也要給團隊成員一個機會，讓他們也總結(jié)評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和團隊成員要首先討論一下，這一年來團隊成員所取得的進步，這樣可以使團隊成員在整個考核過程中，保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到，他將接受的是一個公正的評估。減少他對考核的誤解。4）選擇合適的溝通地點，創(chuàng)造一個良好的溝通氛圍；與團隊成員溝通評估的結(jié)果，地點的選擇和氛圍的營造也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點，這里太氛圍太嚴(yán)肅，管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，上下級共事了多長時間，這里始終是你的領(lǐng)地。會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有創(chuàng)造力。 比如團隊成員的辦公室：那么你可以考慮在他們的辦公室里進行；或者你可以考慮借用同事的辦公室。5）把考評信息簡潔準(zhǔn)確的傳遞給團隊成員把你對團隊成員的評估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結(jié)果很可能會讓他們失望，但是千萬不要回避、不要用含糊不清的語句。如果你的團隊成員感到，你對于你做出的評估的準(zhǔn)確性并不是很自信時，他會認(rèn)為他現(xiàn)在還有改進的機會，而事實上并非如此，因為年初你們所商定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不會因此改變。6）鼓勵團隊成員年度績效考核總結(jié)會議，意味著這一年的績效考核工作的結(jié)束，同時也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上，團隊管理者的工作就是要激勵團隊成員。要調(diào)動他們的積極性，激勵他們發(fā)展優(yōu)勢、改進不足。對于那些考核結(jié)果不是很理想的成員，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助。同時，團隊管理者需要制定下年度關(guān)于團隊成員職業(yè)發(fā)展的計劃。這體現(xiàn)出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓(xùn)的資源上給予他們的支持。讓你的成員相信他們有能力做的更好，再加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績。3、可以借鑒KPI績效考核法；4、進行績效考核，要注意一下幾點：1）建立一個客觀、公正、公平、有效的考核總標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格去執(zhí)行；2）針對團隊成員制定個性化的考核方式；3）考核的標(biāo)準(zhǔn)要以定量為主，定性為輔；4）明確績效管理的受益者；5）使績效目標(biāo)合理化；6）確?？冃Э己说挠行?。（六）、期望管理（expectationmanagement）：當(dāng)前，很多老板都感覺困惑，“我的企業(yè)不錯呀，給他的薪水也不低，福利還可以，為什么就是留不住他呢？”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不少離職團隊成員投身的是一個甚至各方面條件都不如自己的新老板時，老板們就更是摸不著頭腦了。為什么會出現(xiàn)這種狀況？原因在哪里?問題的關(guān)鍵是，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對下屬的了解，你知道你的團隊成員，在想什么？想要什么嗎？你知道他的期望是什么嗎？對團隊期望管理的匱乏，導(dǎo)致了前面的不良狀態(tài)。1、 團隊成員的期望是什么？所謂團隊成員期望，就是指團隊成員通過對自身掌握的信息和從外