怎樣激發(fā)研發(fā)人員提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力(doc 8頁(yè)).doc

如何激發(fā)研發(fā)人員提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力孫子云：上下同欲者勝。激發(fā)員工是管理者面臨的一個(gè)永恒課題，但在團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)的實(shí)踐中，不少管理者對(duì)員工的工作積極性感到困惑。本文中，筆者分享了在困難的情況下通過(guò)激發(fā)員工來(lái)提升戰(zhàn)斗力的心得和體會(huì)，值得探討與借鑒。 提升團(tuán)隊(duì)能力，是研發(fā)團(tuán)隊(duì)永恒的課題。提升團(tuán)隊(duì)能力的基礎(chǔ)，是關(guān)注下屬的成長(zhǎng)，其中重要的一點(diǎn)是對(duì)下屬的激勵(lì)。根據(jù)自己前一階段的工作實(shí)踐，在這方面有一些體會(huì)和教訓(xùn)。 去年10月份，我作為XXX產(chǎn)品硬件經(jīng)理兼資源部門(mén)主管，正式接管了一個(gè)五十多人的硬件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)的狀況是：人員分散、異地開(kāi)發(fā)、新員工比例高，入職不到一年的員工比例超過(guò)70。一般在一個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)部，除了項(xiàng)目經(jīng)理外，幾乎都是新員工，但與之對(duì)應(yīng)的任務(wù)卻很具有挑戰(zhàn)性。由于XXX產(chǎn)品的特殊性，所開(kāi)發(fā)和維護(hù)的單板復(fù)雜度高，要求員工技能過(guò)硬。同時(shí)，由于XXX產(chǎn)品剛剛轉(zhuǎn)產(chǎn)銷(xiāo)售，網(wǎng)上問(wèn)題也比較多，維護(hù)工作量也很繁重。開(kāi)發(fā)工作需要老員工帶隊(duì)，維護(hù)工作也需要有經(jīng)驗(yàn)、有能力的員工攻關(guān)，因此，為數(shù)不多的老員工工作壓力大、加班多，士氣有所下降；而新員工由于輔導(dǎo)力度不夠，成長(zhǎng)速度緩慢。 對(duì)于我來(lái)說(shuō)，焦點(diǎn)問(wèn)題是，在困難的情況下，如何提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗能力，使之與我們當(dāng)前的工作相適應(yīng)？根據(jù)我們團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，我認(rèn)為重點(diǎn)是需要讓老員工發(fā)揮更大的作用。越是在老員工稀少的情況下，越是要重視對(duì)老員工的激勵(lì)，只有把老員工充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，才能形成團(tuán)隊(duì)的骨干力量，新員工也才能有一個(gè)良好的成長(zhǎng)環(huán)境。 一、關(guān)注老員工，讓老員工煥發(fā)出新的工作熱情 對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的老員工，他們的技術(shù)水平相對(duì)是比較高的，但是由于長(zhǎng)期作戰(zhàn)，工作熱情逐步減退。同時(shí)，工作對(duì)他們來(lái)說(shuō)也比較得心應(yīng)手了，挑戰(zhàn)性慢慢在消失，但這些人是團(tuán)隊(duì)的技術(shù)骨干，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到重要作用，如何激發(fā)他們的工作激情是擺在團(tuán)隊(duì)面前的最重要的問(wèn)題。 老員工的激勵(lì)，尤其是對(duì)沉淀下來(lái)的老員工的激勵(lì)，是一個(gè)比較困難的任務(wù)。談到激勵(lì)手段，一般都會(huì)想到加薪，但是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)老員工并不一定是最好的激勵(lì)方法。 換位思考，我需要什么？如何才能激發(fā)我的工作熱情和意愿？我認(rèn)為是被尊重和自我實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)老員工A，對(duì)CPU板比較熟悉，技能較高，但工作主動(dòng)性一般，我一直在考慮如何激發(fā)他的工作熱情。恰好，我們產(chǎn)品有一塊CPU扣板出了問(wèn)題，故障品數(shù)量大增，派人去生產(chǎn)線定位問(wèn)題，也找不到故障原因，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的合同發(fā)貨。我意識(shí)到這可能是一個(gè)好機(jī)會(huì)，于是決定派A去處理這個(gè)問(wèn)題。我找A談到這個(gè)任務(wù)后，他本能地借故推脫，說(shuō)自己手頭的工作忙，走不開(kāi)。我首先認(rèn)可他承擔(dān)的工作任務(wù)確實(shí)比較多，是產(chǎn)品線目前的客觀現(xiàn)實(shí)，所有人都很忙，作為技術(shù)專家可能就更忙一些；然后我強(qiáng)調(diào)了這件事情影響很大，希望他能出手力挽狂瀾，危難中顯英雄本色；同時(shí)，也提醒他平時(shí)多參加體育鍛煉，保重身體。他聽(tīng)了以后，很愉快地接受了任務(wù)。果然，只用了不到一周的時(shí)間，他就徹底解決了問(wèn)題。隨后，他還做了一件超出我期望的事情，主動(dòng)寫(xiě)了一套膠片，把這個(gè)問(wèn)題的由來(lái)、分析過(guò)程和解決方法都詳細(xì)記錄，形成了一個(gè)很好的案例。我把這個(gè)案例發(fā)給項(xiàng)目組所有成員，要求大家學(xué)習(xí)，并且給他申請(qǐng)了個(gè)人榮譽(yù)獎(jiǎng)，在部門(mén)公告牌上宣傳了他的攻關(guān)事跡，樹(shù)立了他CPU專家的形象。 這件事情以后，A的工作主動(dòng)性顯著提高，熱心輔導(dǎo)新員工、積極參加評(píng)審活動(dòng)，很好地發(fā)揮了技術(shù)骨干的作用。即便后來(lái)他調(diào)到其他部門(mén)，對(duì)我的求助申請(qǐng)也是積極響應(yīng)。 二、欣賞個(gè)體差異，讓合適的人做合適的事 我們似乎存在這樣一個(gè)思維定式：對(duì)于技術(shù)能力強(qiáng)的老員工，將來(lái)的發(fā)展方向一定是要走上管理崗位，有個(gè)一官半職，否則就沒(méi)有發(fā)展空間。甚至對(duì)于一些立志一輩子做技術(shù)工作的員工，這種觀念也會(huì)對(duì)他們的信念形成壓力，最終難以留在研發(fā)一線。普遍的情況是，研發(fā)的老員工如果沒(méi)有機(jī)會(huì)升遷到管理崗位，往往會(huì)離開(kāi)研發(fā)部門(mén)，轉(zhuǎn)其他部門(mén)工作。當(dāng)然，也不是說(shuō)這種流動(dòng)不好，但是，當(dāng)研發(fā)所有的老員工都在這樣流動(dòng)的時(shí)候，就永遠(yuǎn)是新人做開(kāi)發(fā)，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)無(wú)法得到有效的繼承和積累，難以培養(yǎng)真正的、資深的技術(shù)專家。 我們團(tuán)隊(duì)有一個(gè)老員工B，1997年入職，一直工作在研發(fā)一線，負(fù)責(zé)單板開(kāi)發(fā)，善于解決疑難技術(shù)問(wèn)題，是資深硬件專家。他本人對(duì)技術(shù)很專注，不愿意做管理工作。 但是，隨著團(tuán)隊(duì)中新員工的不斷增加，以及新版本的不斷啟動(dòng)，他被任命為一個(gè)項(xiàng)目的硬件經(jīng)理。起初，所有人都認(rèn)為以他的技術(shù)能力，完全可以勝任這個(gè)崗位。但事實(shí)證明，他不適應(yīng)、也不喜歡這個(gè)新的崗位，對(duì)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃、監(jiān)控、新員工的培養(yǎng)、溝通等各個(gè)方面沒(méi)有感覺(jué)，還是對(duì)所有技術(shù)問(wèn)題都事必躬親。干了一段時(shí)間，雖然自己筋疲力盡，但團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不好。 后來(lái)，為了扭轉(zhuǎn)這種局面，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中提拔了一個(gè)技術(shù)能力略低，資歷較淺，但有管理潛質(zhì)的員工接替工作。新官上任以后，大膽管理，而B(niǎo)也解脫了煩惱，積極配合工作，主動(dòng)承擔(dān)了疑難問(wèn)題的技術(shù)攻關(guān)任務(wù)，項(xiàng)目組績(jī)效逐漸有了起色。 三、建立共同目標(biāo) 對(duì)老員工有效的激勵(lì)手段，對(duì)新入職的員工不一定是適用的。新員工需要的是建立共同目標(biāo)、委派有挑戰(zhàn)性的工作、提供學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。另外，調(diào)薪也是很有效的激勵(lì)手段。 今年入職的新員工，有工作熱情，但技能不足，為了讓他們能夠融入團(tuán)隊(duì)，認(rèn)可華為文化，首先要樹(shù)立共同的目標(biāo)和愿景。因此，新員工到部門(mén)報(bào)到的第一件事，就是集中談話，幫助其樹(shù)立工作自豪感和責(zé)任感。我們負(fù)責(zé)的產(chǎn)品屬于高端數(shù)據(jù)通信設(shè)備，因此，根據(jù)我們產(chǎn)品的情況，通過(guò)例會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)和公告牌等形式，向新員工宣傳我們產(chǎn)品取得的業(yè)績(jī)以及未來(lái)的發(fā)展前景，使大家意識(shí)到我們正在從事著一個(gè)有意義的事業(yè)，我們打出的每一個(gè)市話，都是我們的產(chǎn)品承載的。大家每次提及，都充滿了驕傲和自豪。鑒于我們產(chǎn)品的特殊性，這種激勵(lì)效果是很有效的，新員工回家以后，或者和同學(xué)朋友交流的時(shí)候，往往會(huì)提到這些事情，由此而充滿了成就感。 四、調(diào)整隊(duì)形，集中練兵 新員工是團(tuán)隊(duì)的未來(lái)和希望，需要細(xì)心加以培養(yǎng)，但數(shù)量龐大的新員工，從某種意義上來(lái)講，對(duì)團(tuán)隊(duì)的沖擊也是明顯的。培養(yǎng)不好，一方面可能導(dǎo)致高的離職率，影響團(tuán)隊(duì)士氣；另一方面，技能不熟練的新員工一旦走上開(kāi)發(fā)崗位，可能會(huì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量造成隱患。 根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，我調(diào)整了團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，把絕大部分新員工集中在維護(hù)項(xiàng)目組，由兩個(gè)老員工帶領(lǐng)，負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)產(chǎn)單板的維護(hù)，這樣做，可以一舉多得。第一、新開(kāi)發(fā)的單板質(zhì)量有保證，不會(huì)出現(xiàn)老員工在排雷，新員工繼續(xù)埋雷的情況；第二、可以對(duì)新員工進(jìn)行集中式的培訓(xùn)，減少了老員工的輔導(dǎo)時(shí)間和人力投入，節(jié)約了資源；第三、從培養(yǎng)過(guò)程的科學(xué)性看，有利于培養(yǎng)員工的實(shí)際動(dòng)手能力，避免了理論與實(shí)踐分離的問(wèn)題，能加速其成長(zhǎng)。 這個(gè)政策在實(shí)行中，發(fā)揮了很好的效果，因此，我將其作為一項(xiàng)制度固定了下來(lái)：凡是到團(tuán)隊(duì)的新員工，首先分配到維護(hù)項(xiàng)目組工作半年，以后視情況再分流到各個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組中。這樣，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組收到的員工都具備一定的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。更重要的是，他們?cè)诰S修單板的過(guò)程中遇到的一些設(shè)計(jì)問(wèn)題有切身體會(huì)，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中基本不會(huì)舊錯(cuò)重犯，這不僅提高了團(tuán)隊(duì)的效能，也提高了新員工的成就感和歸屬感。 總結(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工的激勵(lì)，是研發(fā)團(tuán)隊(duì)主管的主要責(zé)任。激勵(lì)員工的手段是多種多樣的，要具體情況具體分析，沒(méi)有普適的措施，但都遵循相似的原則： 要有同理心，站在對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。 開(kāi)放心態(tài)、注意傾聽(tīng)、不要自以為是，以