別說你懂項目管理.doc

先畫藍圖，再搭積木，像管理工程一樣進行軟件開發(fā)項目管理。今天的軟件開發(fā)者，更應(yīng)該是一個工程師，而不是藝術(shù)家。 Walker Royce認為，今天的軟件開發(fā)者，更應(yīng)該是一個工程師，而不是藝術(shù)家。先畫藍圖，再搭積木，像管理工程一樣進行軟件開發(fā)項目管理這樣的話我們早已經(jīng)不是第一次聽到，但是軟件企業(yè)，尤其是國內(nèi)的軟件企業(yè)，真正能把軟件開發(fā)項目像工程一樣管理起來的有多少?大多數(shù)的軟件企業(yè)依然處在一個需求開發(fā)需求變更需求再變更交付變更的可怕流程當中，過程缺乏有效的項目管理、質(zhì)量控制、變更管理、發(fā)布管理、知識管理正是管理流程的混亂導(dǎo)致了軟件開發(fā)項目的失控，乃至失敗。尤其是國內(nèi)眾多軟件公司正在與印度軟件公司爭奪歐美市場的今天，用中創(chuàng)軟件董事長景新海的一句話說就是，“我們再也不能做高科技的農(nóng)民了!這樣很危險?！边@與Rational亞太區(qū)總經(jīng)理Walker Royce在IBM2005開發(fā)者大會上所說的一句話異曲同工，“今天的軟件開發(fā)者，更應(yīng)該是一個工程師，而不是藝術(shù)家?！睆霓r(nóng)民到工程師軟件企業(yè)里“高科技農(nóng)民”的具體表現(xiàn)是什么?無外乎以下幾點：首先，沒有項目管理意識。很少有農(nóng)民會把自己的種植過程當成一個項目來運作，比如花時間去想今天種哪一畝地，或者明年種什么作物，又或者種植過程中家里人怎么分工，其往往是按照春種秋收等老經(jīng)驗，家里人也是誰想插秧就插秧，誰想耕地就耕地沒有明確的分工。Walker Royce所說的藝術(shù)家也是如此，靈感來了就大筆揮毫，沒有什么工作計劃。但是軟件開發(fā)假若如此，后果便會非?？膳隆４笮蛙浖幊痰墓ぷ鲝?fù)雜程度可謂千頭萬緒，假若沒有項目管理，人員配置的混亂會大大降低軟件開發(fā)的效率，也會增加出錯率;沒有工作計劃，沒有里程碑時間的控制，整個項目的時間將無法預(yù)估，而一旦超時，對于軟件公司來說就意味著項目利潤的逐漸流失;目標的不明確后果更糟，很可能最后的軟件貨不對版。對此，國內(nèi)的大多數(shù)軟件企業(yè)，已經(jīng)有很多通過了CMM或者CMMI的等級認證，像東軟、摩托羅拉軟件開發(fā)中心等還達到了CMM5級，由于CMM(軟件開發(fā)成熟度模型)的要求，這些企業(yè)或多或少都有自己的軟件開發(fā)管理流程，也已經(jīng)開始用項目管理的理念來進行軟件開發(fā)工程的管理。然而直到今天，用戶依舊在抱怨開發(fā)周期太長，軟件企業(yè)也依舊如此其次，缺乏質(zhì)量控制和變更管理。老天爺說變就變，農(nóng)民很難預(yù)測，如果遇上冰雹或是霜凍，也只能自嘆倒霉。但是軟件開發(fā)項目動輒上百萬，程序上千萬條，假若由于過程中的質(zhì)量控制出現(xiàn)問題而倒回來追溯，如果沒有變更管理工具的幫助，這幾乎是不能實現(xiàn)的任務(wù)。還有假若在開發(fā)途中不能及時進行質(zhì)量控制，比如噴噴農(nóng)藥什么的，最后發(fā)現(xiàn)問題，或者干脆到交付之后再發(fā)現(xiàn)問題，即使可以補救，也會耗費大量的人力、物力。據(jù)筆者所知，一些軟件企業(yè)的項目本來利潤就不多，就是由于經(jīng)歷了這樣的返工，而導(dǎo)致成本無法收回。 最后，是知識管理。就像一個壯勞力可以把家里所有的活都一肩挑一樣。軟件開發(fā)項目組經(jīng)常會有這樣的“軟件天才”出現(xiàn)，結(jié)果軟件開發(fā)組往往可以依賴此人的能力，無論是創(chuàng)意、開發(fā)、測試他都要參與，但是假若此人離開，此軟件開發(fā)組的水平便會急劇下降記得國內(nèi)某著名軟件開發(fā)中心的主管曾經(jīng)說過，“我們最擔(dān)心的不是錢的問題，而是人的問題，往往有人離開的時候，就會帶走我們的大量資源。”這就是知識管理沒做好的極端情況。 因此把軟件開發(fā)項目從無序的開發(fā)過程變成可控的，可追溯的，經(jīng)驗可以循環(huán)復(fù)用的項目管理下的軟件工程，才是軟件開發(fā)的成功之道。增量式改進但是引進項目管理來管理軟件工程并非一試就靈，國內(nèi)企業(yè)實施項目管理，最終不見成效的也不少，因為，項目經(jīng)理從中發(fā)現(xiàn)，根本沒辦法把各方面資源都管理起來。Walker Royce坦承，在Rational的內(nèi)部他們也曾遇到過這樣的挑戰(zhàn)，今天的IBM也是如此，他們也面臨怎樣把很多互相之間沒有聯(lián)系、互相之間有很大不同的軟件資產(chǎn)或者一些系統(tǒng)能夠放到一起，成為一個更有用的東西的問題。“所以我會建議人們使用我們在內(nèi)部自己采用的一些方法，就是所謂的增量式改進，不是把原有系統(tǒng)全部推倒重來，而是站在一個生命周期最后往前看，看看怎樣發(fā)表、怎樣測試、怎樣去改進這樣一些軟件的資產(chǎn)?！彼J為，要實現(xiàn)項目管理的成功，企業(yè)必須要把目光關(guān)注在三個主要的方面上，一個是項目管理，另外一個是發(fā)布管理，還有一個是變更管理，做好這三項最基本的內(nèi)容，才可以保證項目成功。“只有做好這三項最基本的內(nèi)容，才可以提升到更高層次，比如范圍管理、需求管理等等。做好這兩點再往上一層就是項目的資產(chǎn)管理，一層層往上走。很多企業(yè)犯的錯誤就是一下子改變太多東西，實際上一下子變的太多就很有可能導(dǎo)致失敗。另外，一個常見失敗的模式就是很多企業(yè)是從需求管理入手，因為需求管理是很多企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)，他們試圖用一個全新的手段來管理他們的需求，但是在其他的管理手段，比如變更管理、發(fā)布管理等沒有做好的時候，他們沒有辦法區(qū)別新的辦法和他們以前的管理辦法有什么區(qū)別，所以我建議從變更管理、從發(fā)布管理等去入手，這樣比較容易讓企業(yè)去度量，看看做了改進之后是否比以前做得更好。” 但是從另一方面看，參與此次大會的一些演講者也提出，在做項目的時候，盡管項目團隊必須要遵循一個正式的流程，但是在與用戶的交流過程中，他們可能不相信你采用的流程，不相信你的流程可以交付出這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，因此一種新的趨勢是要把傳統(tǒng)的產(chǎn)品改變成交互式的產(chǎn)品，讓用戶看到交互的結(jié)果，在這個過程中，可以獲取用戶的反饋，這樣才可以真正開發(fā)出讓用戶滿意的軟件。也就是說，從業(yè)務(wù)的角度來講，軟件開發(fā)正在從基于文檔的開發(fā)轉(zhuǎn)向交互式開發(fā)。因為增量式的開發(fā)存在交互，工程師可以知道交給客戶的東西是否真正可以滿足客戶的要求。這樣可以得到他們的直接反饋，如果開發(fā)不可以滿足業(yè)務(wù)的要求，就可以馬上取消，從而保證軟件開發(fā)可以幫助推動用戶的業(yè)務(wù)發(fā)展。記者手記軟件開發(fā)需要變成軟件工程，開發(fā)者要變成軟件工程師，這是公認的趨勢。但是看到IBM本次開發(fā)者大會將項目管理作為重點，筆者心里也在嘀咕，是否每個開發(fā)者都必須要懂項目管理?人們經(jīng)常把出色的程序員稱之為“技術(shù)的瘋子”，因為他們往往對技術(shù)狂熱，但是卻對管理漠視。難道要他們也來學(xué)習(xí)一下項目管理?IBM大中華區(qū)軟件部市場總監(jiān)左洪認為這很自然，“之所以在開發(fā)者大會上談?wù)擁椖抗芾?，是因為對于中國軟件工程師來說，我們不僅僅希望他們在這里得到技術(shù)上的交流，也希望他們在蓋房子之前，就有一個藍圖在心里，而不是糊里糊涂地去做?！彼?，在軟件開發(fā)團隊當中，除了中層項目經(jīng)理需要用項目管理來管理項目推進以外，普通的開發(fā)者，也要在大腦里接受項目管理的經(jīng)驗，這樣，用項目管理來管理企業(yè)的效果才能更好地顯示出來。項目管理時代小編精彩提煉：）1、把軟件開發(fā)項目從無序的開發(fā)過程變成可控的，可追溯的，經(jīng)驗可以循環(huán)復(fù)用的項目管理下的軟件工程，才是軟件