可變薪酬體系的三種模式.doc

可變薪酬體系的三種模式傳統(tǒng)的薪酬體系主要有兩類模式，一是自然人模式，即從員工擁有的知識(shí)技能素質(zhì)等條件出發(fā)，按照工作潛能衡量其報(bào)酬水平，二是職位模式，即從特定的職位所需的工作技能、強(qiáng)度、責(zé)任以及環(huán)境等因素出發(fā)，估計(jì)應(yīng)有的報(bào)酬水平。但是，由于這兩種模式并不能確保績(jī)效水平，與公司設(shè)定的有關(guān)目標(biāo)聯(lián)系不夠緊密，而且，薪資制度具有剛性，如果員工的實(shí)際所得低于其績(jī)效水平，就會(huì)發(fā)生主動(dòng)性離職或績(jī)效下降的現(xiàn)象，反之，如果員工加薪幅度高于績(jī)效增長(zhǎng)幅度，就會(huì)造成薪資成本過高、侵蝕利潤(rùn)的問題。為了解決上述問題，實(shí)踐中提出了可變薪酬體系的觀念和做法?？勺冃匠牦w系主要有三種模式：一 利潤(rùn)分享模式：這是根據(jù)利潤(rùn)或投資回報(bào)等指標(biāo)來(lái)確定工資計(jì)劃。具體做法一是公司確定稅后利潤(rùn)總額的固定百分比，按此比例確定獎(jiǎng)勵(lì)總額（比如稅后利潤(rùn)總額的15%）；二是確定公司稅后利潤(rùn)的預(yù)期目標(biāo)值，以超過該目標(biāo)值以上的利潤(rùn)部分為基數(shù)，按照一定比例確定獎(jiǎng)勵(lì)總額（比如投資回報(bào)率超過12%的那部分利潤(rùn)的25%）。利潤(rùn)分享模式可以采取現(xiàn)金分配方式或遞延給付方式（可以延遲到退休以后作為福利費(fèi)給付），還可以用優(yōu)惠價(jià)格讓員工購(gòu)買股票期權(quán)，在以后的一段時(shí)期內(nèi)行使期權(quán)。利潤(rùn)分享模式的優(yōu)點(diǎn)是使員工關(guān)注公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)，明確自己績(jī)效與公司發(fā)展的關(guān)系，但是，普通員工往往認(rèn)為自己的績(jī)效不能影響公司的利潤(rùn)，可能工作態(tài)度和績(jī)效不會(huì)有明顯的改變。二 收益分享模式：這是根據(jù)公司或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)改進(jìn)來(lái)確定工資計(jì)劃，這里的業(yè)績(jī)不是利潤(rùn)指標(biāo)，主要是降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、質(zhì)量保證、安全生產(chǎn)以及客戶滿意度等，如下表：變量衡量標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)生產(chǎn)率每小時(shí)產(chǎn)出量質(zhì)量次品數(shù)（每百萬(wàn)）材料浪費(fèi)材料損失占產(chǎn)量的百分比 安全OSHA有記錄的事故數(shù)量客戶滿意度及時(shí)送貨率通常，每個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)都單獨(dú)設(shè)定了一個(gè)最低限度，根據(jù)這些最低限度把收益量化后，再計(jì)算出這些收益對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值。這些財(cái)務(wù)價(jià)值的總和就是收益分享的資金來(lái)源，然后按一個(gè)預(yù)先設(shè)定的比例在公司與員工之間進(jìn)行分配。收益分享計(jì)劃具體有以下類型：1 斯坎倫計(jì)劃，一般以勞動(dòng)力成本與生產(chǎn)銷售價(jià)值的比率為依據(jù)，公式為： 斯坎倫比率 = 勞動(dòng)力成本/SVOPSVOP等于銷售收入與持有存貨價(jià)值的總和。斯坎倫比率越低，效益越顯著。2 洛克計(jì)劃，采用增值公式衡量生產(chǎn)效率。這里的增值是某種產(chǎn)品銷售價(jià)格的價(jià)值與用于 制造這種產(chǎn)品的原材料的購(gòu)買價(jià)格之間的差額。 洛克比率 = （價(jià)值增值 原材料、供給以及耗用的服務(wù)價(jià)值）/參與計(jì)劃的所有雇員的總雇傭成本（包括工資、所得稅及附加的報(bào)酬） 洛克比率越高，效益越顯著。3 效率增進(jìn)分享計(jì)劃，以勞動(dòng)時(shí)間比率公式作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)用更少的時(shí)間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。一般是根據(jù)某種工作時(shí)間效率的歷史數(shù)據(jù)，制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，然后用標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)時(shí)間與實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間的來(lái)衡量工作效率。當(dāng)實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)時(shí)間，就是效率增進(jìn)，可以給予獎(jiǎng)勵(lì)。三種具體類型的比較，見下表：特征斯坎倫計(jì)劃洛克計(jì)劃效率增進(jìn)分享計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率節(jié)省基礎(chǔ)勞動(dòng)力成本勞動(dòng)力成本、原材料成本和服務(wù)費(fèi)用按照或超過生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)完成工作是否要求雇員參與要求要求不要求雇員參與的方式指導(dǎo)與生產(chǎn)委員會(huì)指導(dǎo)與生產(chǎn)委員會(huì)不適用支付獎(jiǎng)金的頻率每月每月每月例：某配送中心成本公式銷售額*成本底線（5%）實(shí)際成本 = 獎(jiǎng)金數(shù)額公司分享（50%）= 雇員分享三 目標(biāo)分享模式： 目標(biāo)分享計(jì)劃包含一個(gè)達(dá)到既定目標(biāo)時(shí)可以獲得的薪資水平。與收益分享計(jì)劃不同，沒有復(fù)雜的收益價(jià)值量化問題，也沒有待分配的獎(jiǎng)勵(lì)基金。如下表：衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)獎(jiǎng)金（%）平均日產(chǎn)量1200單位2優(yōu)等品百分比97%2設(shè)備費(fèi)用每月246，000，000元2誤時(shí)事故數(shù)量01由于簡(jiǎn)單的目標(biāo)分享計(jì)劃，只確定目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，因此，未達(dá)到指標(biāo)，就沒有任何待遇，而超過目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，也沒有額外的獎(jiǎng)勵(lì)，有必要進(jìn)一步改進(jìn)，形成多層次目標(biāo)，見下表：衡量標(biāo)準(zhǔn)最低值目標(biāo)值最終值單位交易成本：目標(biāo)8元7元6元獎(jiǎng)金100元175元250元投訴數(shù)量：目標(biāo)60次50次40次獎(jiǎng)金50元100元150元收入增長(zhǎng)率：目標(biāo)12%16%19%獎(jiǎng)金75元125元175元目標(biāo)分享與收益分享的區(qū)別收益分享目標(biāo)分享重點(diǎn)財(cái)務(wù)收益達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)方法財(cái)務(wù)公式公開的、有彈性的目標(biāo)不斷的進(jìn)步資金來(lái)源增值收益總薪酬業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要針對(duì)制造業(yè)所有雇員和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)程序類型洛克、斯坎倫、效率增進(jìn)收益分享以及定制的計(jì)劃普通的過程程序的主管機(jī)構(gòu)公式專門人員目標(biāo)分享委員會(huì)典型的支付頻率比較頻繁每年支付計(jì)劃更新方式制定新的公式或者變更平均水平年度商業(yè)審查目標(biāo)分享比收益分享更具有吸引力的原因在于它的簡(jiǎn)單性。目標(biāo)分享計(jì)劃中不需要考慮的是：1） 量化實(shí)際結(jié)果與底線之間的差距；2） 量化改善價(jià)值的算法；3） 表現(xiàn)所有公式衡量指標(biāo)改善總價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)基金；4） 雇員分享比例。實(shí)際上，目標(biāo)分享計(jì)劃要說的是：“如果你完成這個(gè)目標(biāo)，你將得到與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金?！比N模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)模式類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)利潤(rùn)分享1 設(shè)計(jì)、管理簡(jiǎn)單2 當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)不用支付3 有條件補(bǔ)償?shù)睦硐牍? 雇員難以理解2 對(duì)雇員行為幾乎不產(chǎn)生影響收益分享1 產(chǎn)生對(duì)關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)變量的重視2 能夠獎(jiǎng)勵(lì)“軟變量”3 支持行為改變的目標(biāo)1 設(shè)計(jì)復(fù)雜2 當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)