EMBA-環(huán)境巨變下的全球策略(1).doc

環(huán)境巨變下的全球策略臺(tái)灣大學(xué)國際企業(yè)系主任黃恒獎(jiǎng)主講真正重要的全球化心態(tài)，不會(huì)太偏重功能性的專業(yè)，而是有綜觀全局的能力，能包容矛盾、把改變視為機(jī)會(huì)-談到國際企業(yè)的策略，第一個(gè)要談的是競爭策略。策略簡單來說，就是達(dá)到任務(wù)與目標(biāo)的方法。早期國際企業(yè)走的是入境問俗式的策略，就是依照他國的法律約束、商業(yè)習(xí)慣來發(fā)展策略，屬于零散式的策略。但是后來跨國企業(yè)的目的不同了，是為了協(xié)調(diào)整合，善用綜效，建立全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果。 因此，跨國企業(yè)經(jīng)理人所要具備的知識(shí)就分了幾個(gè)層次。第一、跨國界的交易知識(shí)，像開信用狀等；第二、區(qū)域知識(shí)，譬如你對(duì)亞洲市場或歐洲市場特別了解等；第三層是最困難的跨文化知識(shí)。你要把東方人與西方人背后的價(jià)值觀、道德觀弄清楚，這非常困難。在這個(gè)情形之下，企業(yè)該怎么調(diào)適？這與全球化心態(tài)（mindset）有關(guān)，也就是既要有知識(shí)，又要有技能。全球化心態(tài)包括要有全球各國的政治經(jīng)濟(jì)法律等觀點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)的專業(yè)技術(shù)；比較困難的是要具備文化調(diào)適的能力，及管理多樣化的能力。真正重要的全球化心態(tài)不會(huì)太偏重功能性的專業(yè)，而是有綜觀全局的能力?？鐕髽I(yè)必須包容矛盾性，要具備能適應(yīng)環(huán)境的流程，把改變視為機(jī)會(huì)，同時(shí)接受改變是常態(tài)?？鐕髽I(yè)是演化而來的。從演化的過程中，海外市場涉入程度不斷在提高。企業(yè)隨著演化的進(jìn)行，唯一會(huì)改變的是心態(tài)障礙的排除，膽子會(huì)愈來愈大。從過去因地制宜的時(shí)代，一直走到偏向中央集權(quán)的策略，企業(yè)其實(shí)不斷在這兩者之間擺蕩。全球策略很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈。這與生產(chǎn)地點(diǎn)的改變，以及生產(chǎn)活動(dòng)的切割有關(guān)。也就是運(yùn)用各個(gè)國家最有效的條件與專業(yè)，在不同國家進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，最后完成一個(gè)產(chǎn)品?，F(xiàn)在的電子業(yè)就是典型的例子。然而，這種做法會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問題。為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，你把生產(chǎn)活動(dòng)打散，但是你也會(huì)把國家拖進(jìn)來。如果你的生產(chǎn)活動(dòng)涉及十多個(gè)國家，你的策略也就無法與國家分開。想一想，如果你的組裝國在馬來西亞，產(chǎn)品打上馬來西亞組裝，會(huì)有什么結(jié)果？如果是日本組裝，大家的感覺又不同了，因?yàn)閲业奶刭|(zhì)很重要。全球標(biāo)準(zhǔn)化與當(dāng)?shù)鼗臄[蕩全球環(huán)境決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與策略的發(fā)展。全球化必須有一個(gè)驅(qū)策力出現(xiàn)，可能是成本因素、綜效，或全球化的顧客需求，讓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)跟著調(diào)整。例如，現(xiàn)在汽車業(yè)的競爭態(tài)勢都是朝規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向。過去走的是差異化，大家都在追求大家沒有，只有我有的汽車，可是現(xiàn)在大家并不那么在乎與眾不同。在這種狀況下，產(chǎn)業(yè)特征與競爭都會(huì)改變。其它技術(shù)變革，如MP3 的出現(xiàn)，也會(huì)造成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變。 因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變革，所以企業(yè)就有全球策略的出現(xiàn)。全球策略重視的是杠桿原理，以小搏大的策略。以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)國來說，它比較容易將產(chǎn)品推廣到其它周邊的國家。企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是，策略的全球標(biāo)準(zhǔn)化與當(dāng)?shù)鼗?。但是這并沒有一個(gè)所謂對(duì)的哲學(xué)。接著，你在國外做了什么事情，像是延伸與多角化，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的結(jié)構(gòu)與特征完全改變。所以現(xiàn)在以母國為中心的邏輯，也要開始修正。因?yàn)樽庸净仞伣o母公司的知識(shí)、資源與能力，才是母公司成長的動(dòng)力。另外還要談到策略選擇權(quán)（option value）的問題，這與狡兔有三窟，有備無患有關(guān)。國際企業(yè)上有一個(gè)理論，一個(gè)企業(yè)如果在海外投資很多生產(chǎn)線、訂了很多契約或合作關(guān)系等，表示選擇權(quán)愈高?？墒牵@套策略理論也未必是對(duì)的。因?yàn)檫x擇權(quán)愈高，表示你隨時(shí)可以中止與合作伙伴的關(guān)系，如此一來，傷害的可能是你與伙伴的合作價(jià)值。另外，你還要注意如何買到政治影響力，也就是拉裙帶關(guān)系。一個(gè)跨國企業(yè)有什么樣的治理機(jī)制？跨國企業(yè)一開始都是以母公司優(yōu)勢（parenting advan-tage）出發(fā)，可是到后來可能就慢慢要靠子公司來成長。母公司應(yīng)該具備什么樣的能力？設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制與調(diào)整。母公司優(yōu)勢，也就是母公司所擁有的資源特質(zhì)，剛開始像太陽一樣照射到每個(gè)子公司，可是有一天等到母公司的優(yōu)勢不再時(shí)，反而需要從子公司回饋一些原創(chuàng)力給母公司。這么一來，母公司要吸收整合來自各地的資源，組織設(shè)計(jì)就要有一個(gè)跨國網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行事，而是像黑洞一樣，盡量去把別人的知識(shí)吸取進(jìn)來，幫助母公司成長。慢慢地，母公司與子公司的關(guān)系就從主仆關(guān)系，發(fā)展到平行對(duì)待關(guān)系。同時(shí)企業(yè)也會(huì)希望吸收來的能力，可以塑造一個(gè)價(jià)值成長平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)可以適應(yīng)各地的環(huán)境，讓企業(yè)不斷更新自己的能力。一個(gè)跨國企業(yè)還要注意外部交易成本的問題。外部交易成本包括談判成本、契約無端失效、承諾不足等交易得不到保障的問題。企業(yè)該怎么處理？內(nèi)部治理機(jī)制指的是，公司與公司之間的交易問題，母公司與子公司彼此不信任等問題。國際企業(yè)的管理，其特質(zhì)是兼顧一堆權(quán)變的因素，包括復(fù)雜性、多樣性、權(quán)變性、彈性、適應(yīng)性與承諾。管理不外乎人，跨國企業(yè)的管理，最終還是牽涉到文化的議題，例如，你怎么整合不同國家員工的價(jià)值觀，因此跨國企業(yè)最后還是偏向全球團(tuán)隊(duì)的管理。不確定時(shí)代的叢林策略EMBA編輯部文-這是一個(gè)極度不確定的年代。每天，企業(yè)都得面對(duì)殘酷的競爭、排山倒海而來的信息，以及變化莫測的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這么一來，誰還需要策略？倫敦商學(xué)院教授馬凱斯（Costas Markides）被華爾街日?qǐng)?bào)描述為叢林策略（jungle strategy）的創(chuàng)始人，他最近接受商業(yè)策略評(píng)論（Business Strategy Review）的訪問時(shí)，針對(duì)企業(yè)是否需要策略提出看法。馬凱斯指出，假設(shè)你發(fā)現(xiàn)自己困在一座危險(xiǎn)的森林里，天已黑了，你只能看到幾呎的距離。但是你還是得設(shè)法逃出這個(gè)叢林，你需不需要策略？在這個(gè)情況下，你最不可能選擇在原地站著不動(dòng)，對(duì)不確定開始感到麻痹。你必須根據(jù)所擁有的信息，分析出所處的地理位置，然后找出方向。這是策略的首要原則：根據(jù)當(dāng)時(shí)所擁有的信息，做出困難的選擇。策略的第二原則是：停止分析，采取行動(dòng)。即使你并不完全確定判斷是否正確，還是得動(dòng)身。當(dāng)你開始移動(dòng)，新信息自然會(huì)出現(xiàn)，然后，你可以根據(jù)新信息修正最初的方向。接著，你會(huì)面臨策略的第三原則：隨著嘗試錯(cuò)誤，你開始一邊學(xué)習(xí)，一邊修正你的策略。如果你遇到野獸的突襲或走到懸崖邊，策略就必須改變。因此，策略就是在不確定下，做出困難的選擇，并一路學(xué)習(xí)與調(diào)整你最初的決定。顯然，即使在不確定的年代里，企業(yè)都還是需要策略。只是，你需要的策略必須與競爭對(duì)手不同。馬凱斯表示，相同產(chǎn)業(yè)的主管，常有相同的疑問：他們的供貨商都相同、組織架構(gòu)也類似、從相同的信息提供者取得信息、聘請(qǐng)同樣的顧問，如何能夠發(fā)展出不同的策略？以一個(gè)班級(jí)的學(xué)生為例，他們使用來自同一個(gè)老師的教材，接收相同的指示，但是學(xué)生最后學(xué)到的東西不會(huì)一樣。關(guān)鍵就在于學(xué)生取得信息后，透過腦袋的思考、整合的過程不同，也就是處理信息的方式不一樣。套用在企業(yè)里，你怎么分析信息，最后就會(huì)決定你的做法。因此，能夠發(fā)展不同策略的企業(yè)，最后就會(huì)勝出。對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說，光只比別人做得更好并不是正確的路，玩不同的游戲才是重點(diǎn)。一九七年代，瑞士帥奇表（Swatch）以技術(shù)名聞遐邇。當(dāng)日本精工表（Seiko）以低價(jià)、先進(jìn)科技等特色來勢洶洶，大家都以為這次帥奇表將萬劫不復(fù)?？墒?，帥奇表并沒有被打倒，它發(fā)展出新的競爭優(yōu)勢-樣式與設(shè)計(jì)，和別人玩不一樣的游戲。再看看美林證券的例子，它以其研究與提供的意見著稱。嘉信理財(cái)（Charles Schwab）與 e*trade 都是以低交易成本及快速處理程序?yàn)橹饕V求。美林證券如果選擇與它們玩一樣的游戲，注定會(huì)失敗。企業(yè)必須要思考，你有什么不一樣的理由，讓顧客找上你？還在懷疑策略無用嗎？走別人不走的路吧！訂做你的成功策略正在思考你的未來策略？直接套用教科書或其它公司的策略，并沒有辦法確保策略成功。這里提出四大要素，幫助你擬出一套適合自己的成功策略。資料來源 : EMBA電子報(bào)-美國兩大零售業(yè)巨子凱瑪超市（Kmart）與華瑪百貨（Wal-Mart），以不同的策略搶攻市場。凱瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)為：提升商品品質(zhì)和商店氣氛，市場占有率將會(huì)增加；華瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)則是：全面調(diào)降商品價(jià)格，市場占有率會(huì)增加。十年來，這兩種假設(shè)的勝負(fù)已分，華瑪不斷從凱瑪手中搶走客人。 這兩種假設(shè)都有道理，結(jié)果卻是恰恰相反。究竟什么樣的策略能夠成功？知名的企管顧問鄧迪克（Evan M. Dudik）在策略復(fù)興（Strategic Renaissance）一書中指出，由于每家公司的情況不同，并無可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略時(shí)，企業(yè)必須掌握四大關(guān)鍵：找出對(duì)企業(yè)有利的策略性假設(shè)、檢視假設(shè)、找出本身與對(duì)手的優(yōu)缺點(diǎn)，以及善用互補(bǔ)性。此外，企業(yè)必須創(chuàng)新，運(yùn)用和別人不同的策略，主動(dòng)創(chuàng)造與開發(fā)機(jī)會(huì)。當(dāng)然，能夠有效執(zhí)行策略，更是成功的臨門一腳。放諸四海皆準(zhǔn)的成功策略？管理書籍中的范例實(shí)務(wù)，無法硬套在每一家公司上。許多探討策略的書籍都采取同樣的寫作模式：根據(jù)若干成功企業(yè)的做法，建立一個(gè)成功策略的理論架構(gòu)，然后不斷地舉出其它公司的實(shí)例作為左證，證明該架構(gòu)是追求成功的好方法。然而經(jīng)理人卻無從得知，如果他們將此一公式套用在自己的公司，是否也能夠像作者所描述那樣，獲得美好的結(jié)果。事實(shí)上，許多經(jīng)理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，為何公司實(shí)行相同的策略，卻得到南轅北轍的結(jié)果？企業(yè)必須正視一個(gè)嚴(yán)肅的課題：如果某個(gè)成功理論不能應(yīng)用于某些企業(yè)，其有效性就值得存疑。管理書籍中的實(shí)例是作者搜集來支持他們的論點(diǎn)，他們不會(huì)把不適合的實(shí)例放在書中。因此，如果可以用反證法證明一套理論是有效的，我們才可以說，該理論的確禁得起考驗(yàn)。 基本上，一套策略理論的架構(gòu)，是建立在一家公司對(duì)未來市場、顧客及競爭動(dòng)態(tài)的預(yù)測，以及該公司若采取何種行動(dòng)，這些要素會(huì)如何改變的基礎(chǔ)上。想要證明理論是否適用，經(jīng)理人不妨多回答幾次如果，結(jié)果的問題，思考什么樣的情形，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。你提出的假設(shè)和結(jié)果越接近事實(shí)，將來從這個(gè)理論衍生出來的策略就越實(shí)用。成功策略的四大要素企業(yè)在制定策略時(shí)，鄧迪克指出，應(yīng)該注意以下四個(gè)要素：一、策略性假設(shè)。在制定策略時(shí)，經(jīng)理人首先應(yīng)該思考攸關(guān)公司未來生死存亡的策略性假設(shè)，也就是如果我們采用此一策略，公司會(huì)不會(huì)因此反敗為勝，或是更上一層樓？倘若答案是負(fù)面的，你可能要重新去制定一個(gè)更好的策略。二、如果，結(jié)果。奇異公司宣稱，將在每一個(gè)市場沖到第一或第二名，這是一種目的，而非策略。策略應(yīng)該像如果我們投入多少資源于新產(chǎn)品開發(fā)，便能及時(shí)推出上市，以和康柏計(jì)算機(jī)的同級(jí)產(chǎn)品一爭高下，而且價(jià)格低三到五，也就是如果，結(jié)果的形式。三、樞紐與鐵錘。樞紐是公司原已鞏固的部份，可以發(fā)揮防御功能，而鐵錘則是公司放置未來主力的部份，發(fā)揮的是攻擊功能。公司一鐵錘打下去，總希望能夠奏效。不過在攻擊之前，須視公司的防御樞紐是否夠堅(jiān)強(qiáng)。換句話說，你必須有把握守得住，才能考慮全力出擊。例如，微軟以其操作系統(tǒng)為防御樞紐，逐步擴(kuò)張勢力到其它軟件領(lǐng)域，一一打敗了蓮花公司（Lotus）的電子表格應(yīng)用程序及的文書軟件。四、互補(bǔ)原則。良好的策略應(yīng)該具有全面性，例如，如果你決定產(chǎn)品要賣便宜些，就要想辦法吸引顧客多買一點(diǎn)，產(chǎn)生互補(bǔ)。好市多量販店（Costco）的商品單價(jià)很便宜，但消費(fèi)者一次要買的份量比較多，即符合了互補(bǔ)原則。難怪該公司敢打出我最便宜的廣告訴求。 策略的結(jié)構(gòu)：樞紐與鐵錘除了防御的樞紐和攻擊的鐵錘外，軸承和榔頭也是策略結(jié)構(gòu)的重要部份。樞紐若要靈活運(yùn)作，需要軸承發(fā)揮潤滑作用。某大型零售連鎖店運(yùn)用其充裕的資金到新市場開設(shè)分店，獲致可觀的成績。真正成功的關(guān)鍵是，該公司擁有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的采購老手，能根據(jù)不同地區(qū)的需求，搭配正確的商品組合。這批采購老手就是支撐該公司樞紐的軸承。相對(duì)于軸承，榔頭在鐵錘里占有相同的重要性。所謂榔頭，就是鐵錘出力的地方。例如，過去的唱片業(yè)是由星探去發(fā)掘有潛力的新人，然后制作專輯，再砸下大把鈔票作宣傳和廣告。這類公關(guān)活動(dòng)就是以前唱片業(yè)的榔頭。然而，傳統(tǒng)的榔頭已經(jīng)生銹了。現(xiàn)在許多新人透過網(wǎng)絡(luò)自行發(fā)跡，無需依賴唱片公司大量投資宣傳。如此一來，唱片業(yè)者勢必要尋求新的榔頭。對(duì)于企業(yè)的策略結(jié)構(gòu)，應(yīng)該做到知己知彼的程度。要擬定競爭策略，你必須找出對(duì)手的鐵錘和樞紐，決定你要攻擊哪一部份，以及什么時(shí)候、以什么方式攻擊。例如，百視達(dá)決定要攻擊其它錄像帶店的樞紐：拿到片源的能力，于是它向許多電影公司取得獨(dú)家版權(quán)，迫使其它錄像帶店無法正常運(yùn)作。獨(dú)一無二的策略能夠獲勝的策略必須與眾不同。例如，當(dāng)麥當(dāng)勞面臨業(yè)績衰退的窘境時(shí)，它采取和別人一樣的措施：推出調(diào)降價(jià)格的超值餐。可惜未過多久，漢堡王與溫娣漢堡也陸續(xù)跟進(jìn)。之后，麥當(dāng)勞又嘗試推出新的成人三明治，也失敗了。最后，麥當(dāng)勞針對(duì)兒童顧客，把漢堡和看電影結(jié)合起來，終于成功了。因?yàn)檫@一次的策略非常不同，重點(diǎn)不在產(chǎn)品或價(jià)格上，而是讓顧客視吃漢堡為一種娛樂。策略除了要?jiǎng)?chuàng)新，還要持久。經(jīng)理人必須體認(rèn)到一個(gè)新的競爭現(xiàn)實(shí)：以后可能沒有所謂的持久競爭優(yōu)勢這回事了。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)世界的來臨，幾乎任何新產(chǎn)品過幾個(gè)月就變成舊產(chǎn)品，而且低價(jià)格也不再是可靠的優(yōu)勢。所以只做到與眾不同還不夠，你創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢必須持久，否則很快地，競爭者就會(huì)模仿你，你的優(yōu)勢也就不再。機(jī)會(huì)創(chuàng)造與開發(fā)取代持久競爭優(yōu)勢的是機(jī)會(huì)創(chuàng)造與開發(fā)模式。過去，業(yè)者多半從眾多備選方案中，挑選一個(gè)潛力最佳的機(jī)會(huì)，然后全力灌溉栽培。在新時(shí)代，這種做法可能要大改特改：同時(shí)嘗試很多潛在機(jī)會(huì)，看看能否培育出一些市場贏家。在實(shí)驗(yàn)過程中，當(dāng)某個(gè)方案露出更大的成功潛力時(shí)，公司必須立即給予更多的資源。當(dāng)然，如果這些明日之星一炮而紅，接下來，管理當(dāng)局可能必須將責(zé)任交給一些擅長守成的經(jīng)理人。而那些長于實(shí)驗(yàn)的老手，仍需回到老本行，去繼續(xù)開發(fā)更多的明日之星。惟有如此，公司才能持續(xù)尋找到新的財(cái)源。即使是傳統(tǒng)領(lǐng)域，也能找到持續(xù)創(chuàng)新的例子。例如，優(yōu)比速（）努力提升快遞服務(wù)的效率，幾乎已到了走火入魔的地步。送貨員被施予嚴(yán)格的訓(xùn)練，以便能夠更快地出入貨車、送貨時(shí)不熄火就下車，甚至冒著被開罰單的風(fēng)險(xiǎn)。到了一九八年代