從管理的優(yōu)化談中國CEO對信息化的認(rèn)識.doc

從管理的優(yōu)化談中國CEO對信息化的認(rèn)識從管理的優(yōu)化談中國CEO對信息化的認(rèn)識柳中岡 2002.5.29去年十一月我應(yīng)計算機(jī)世界報的邀請，在“第二屆ERP在中國大型研討會”上做了報告，并以文章從管理的細(xì)化談ERP在中國的實施方法做了補(bǔ)充的說明。為了進(jìn)一步闡述企業(yè)信息化管理的關(guān)鍵思想，本文將由CEO的立場出發(fā)，以管理優(yōu)化為主線，來說明CEO應(yīng)有的e化觀念與策略，并做出實施的建議，供CEO們參考。CEO與e化為何要由CEO的立場出發(fā)？追根究底，企業(yè)里誰才有足夠的權(quán)力與影響力來保證“全面性”e化建設(shè)的成功呢？不管他的中文職稱叫什么，他一定是CEO！企業(yè)e化最主要的部份是上ERP(企業(yè)資源規(guī)劃：Enterprise Resource Planning)項目，而實施ERP是一個全面性的信息化行動，它必將帶動企業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)單位的管理變革，因此只有CEO能具體保證它的成功。因而，“ERP是一把手工程”的呼吁就很自然地流行了。然而，ERP失敗率依然居高不下，許多成功案例的報導(dǎo)也是做秀的成分居多。因此，有著名國企的CEO宣稱“企業(yè)對信息化的不時尚恰恰是正確的，因為目前這些所謂的先進(jìn)管理手段和工具80%是言過其實的”；更著名而廣為流傳的評論是“企業(yè)不上ERP是等死，上ERP則是找死！”這種“進(jìn)一步則死，退一步則亡”的論述確有其警示作用，但卻更大程度地引發(fā)了CEO們的困惑。就像我上一篇文章中所述“管理要好，要上ERP；ERP上不去，是因為管理不好”等矛盾的結(jié)論讓人深感困惑一樣。CEO最關(guān)心的是企業(yè)經(jīng)營的問題，他們往往對內(nèi)部較細(xì)的管理工作或e化項目沒有興趣，或缺乏時間與心力。美國企業(yè)界同樣也總結(jié)出“ERP項目不是CEO第一優(yōu)先工作”的看法。然而，CEO卻又是影響成敗最關(guān)鍵的人物。兩難？其實，矛盾是可以理清的。我們先由CEO的任務(wù)來分析。CEO的任務(wù)CEO的任務(wù)有三個：(1) 指引方向：這需要密切跟蹤企業(yè)外部大環(huán)境的變化，正確解析產(chǎn)業(yè)的生態(tài)，為企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容做出明確的定位與努力的方向，這往往稱為戰(zhàn)略規(guī)劃或是遠(yuǎn)景規(guī)劃；(2) 保證合作：這是明定企業(yè)的經(jīng)營模式，組建高層管理團(tuán)隊，籌措所需的資金，尋求合作伙伴，以期順利開展企業(yè)的營運(yùn)活動；(3) 提升能力：這是明定企業(yè)的管理模式，建立相關(guān)的制度與系統(tǒng)，持續(xù)性地強(qiáng)化各職能的執(zhí)行能力，以確保企業(yè)的競爭能力。e化的重要性在指引方向的戰(zhàn)略規(guī)劃上，全球化與e化造成了產(chǎn)業(yè)分化效應(yīng)，迅速就全球資源做重配置的結(jié)果，巨幅改變了產(chǎn)業(yè)的生態(tài)。在強(qiáng)調(diào)核心競爭力與供應(yīng)鏈(或價值鏈)的前提下，企業(yè)若不e化真的只有等死，CEO能不關(guān)心嗎？在保證合作的經(jīng)營模式上，為了維持競爭力，企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)對效率與標(biāo)準(zhǔn)的講求，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)彈性與速度等新能力。若不借助e化，新能力是不可能建立的，e化哪里只是中層管理者或執(zhí)行層的任務(wù)呢？在提升能力的管理模式上，隨著全球化的加深和中國加入WTO的新形勢，國內(nèi)市場中也將出現(xiàn)世界級的競爭，因而迫使企業(yè)必須達(dá)到世界級管理(WCM：World Class Management)的水平。WCM迫使企業(yè)將其管理模式對經(jīng)營模式做更佳的調(diào)準(zhǔn)(alignment)，改變了各級經(jīng)理人的決策內(nèi)容與方式，因而也迫使企業(yè)采行全面e化的系統(tǒng)來響應(yīng)新決策模式的需求。面對這一新形勢，CEO能不參與嗎？因此，我們必須強(qiáng)調(diào)：e化是今日中國CEO們的新課題、新任務(wù)，是不容回避的，因為e化與企業(yè)的外部機(jī)會及內(nèi)部能力之間，都存在者密不可分的關(guān)系。若e化弱了、或慢了，再好的市場機(jī)會都將無法把握。CEO將如何領(lǐng)導(dǎo)e化？既然e化如此重要，不e化是等死，但又說e化是找死，為什么呢？e化真的很難嗎？很貴嗎？CEO應(yīng)該有怎樣的認(rèn)識？以我多年做CEO的經(jīng)驗而言，e化“可以是”不貴的、不難的，前提是必須先有知識，同時要先把握住管理模式的變遷。簡單說：“知識”就是“知道”，而“模式”就是“認(rèn)識”。我相信對絕大多數(shù)的CEO而言，只要保持開放的心胸去學(xué)習(xí)，要知道與認(rèn)識是不難的，否則他也當(dāng)不了CEO。萬金難買早知道，e化的貴與難都是因為“不知道”。不好的消息是：中國的CEO沒有太多的時間來試錯，他們必須在短短的數(shù)年中把企業(yè)的管理水平，藉助e化而提升到世界級管理(WCM)的境界，因為他面對的是世級界的競爭；好消息是：中國的CEO們在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)e化時，不必再摸著石頭過河，已經(jīng)有充份的經(jīng)驗與學(xué)理可以相當(dāng)程度地保證e化的成功。接著我說明過去25年來我在臺灣工作中所經(jīng)歷的e化過程，給CEO們做參考。e化的發(fā)展歷史(1) 80年代初期，仍屬工業(yè)時代中，企業(yè)經(jīng)理人因需要信息而在數(shù)據(jù)處理(DP：Data Processing)上下了很大的功夫。人們逐漸發(fā)現(xiàn)，是企業(yè)流程(當(dāng)時稱為事務(wù)流程)決定及制約了信息的內(nèi)容與處理的方式，因而強(qiáng)調(diào)了管理流程的“合理化”，如窗體的設(shè)計、流程的分析，與相關(guān)管理制度的設(shè)計等。有部份企業(yè)開始應(yīng)用計算機(jī)來幫忙做一些職能式的數(shù)據(jù)處理，如會計及庫存管理。(2) 然而，流程合理化要以什么為依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)呢？為什么許多企業(yè)做不好合理化動作呢？這時MRP的興起解決了這個大疑問，因為它代表著一種全職能整合的、更高明的流程，不是企業(yè)在手工作業(yè)下想得出來的，因而，不應(yīng)由本身原有作法出發(fā)，而是學(xué)習(xí)新作法就成為主流的思想。90年初期，美式的BPR(企業(yè)流程改造)盛行，而多數(shù)企業(yè)在歷經(jīng)數(shù)次不景氣循環(huán)的沖擊后，極思提升競爭力，而BPR適時地給了CEO們“由根做起、重新出發(fā)”的期望，因而一時洛陽紙貴。幾乎所有的管理改善行動都要冠上“改造”兩字，方顯得先進(jìn)。然而，BPR宣揚(yáng)的效益并未普遍彰顯，反之，大量的失敗案例讓企業(yè)反思而體會到傳統(tǒng)職能慣性的重要，同時也發(fā)現(xiàn)人員隱性知識與經(jīng)驗在流程處理中的重大作用。(3) 過去20多年里，另外一個影響企業(yè)管理的重大因素是管理思想本身的轉(zhuǎn)變，即管理模式本身的變革。80年代初期日本及時生產(chǎn)(JIT：Just-In-Time)模式的興起就給傳統(tǒng)工業(yè)管理模式帶來了驚天動地的沖擊，“庫存是管理罪惡來源”的看法，當(dāng)時給我們帶來極大的不解與困惑。JIT帶動了歐美先進(jìn)國家競相研究制造管理的新思想，進(jìn)而產(chǎn)生了許多新的管理模式，由TQM、TPI、精簡生產(chǎn)、而逐漸發(fā)展出世界級制造的新模式，得到眾多企業(yè)的應(yīng)用與推廣。這些新模式下的決策方式有了重大的改變，甚至有個流行的名詞“典范移轉(zhuǎn)(paradigm shift)”在描述及強(qiáng)調(diào)這種改變的重要性，當(dāng)然它更改變了企業(yè)內(nèi)部流程的內(nèi)容，因而人們發(fā)現(xiàn)“是決策在決定及制約著流程”的道理。強(qiáng)調(diào)流程，不如強(qiáng)調(diào)決策。(4) 90年代初期，全球化與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的迅速興起，全球資源重配置的行動造成了重大的“產(chǎn)業(yè)分化”的效應(yīng)，沖擊著幾乎是所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展生態(tài)，而在全球運(yùn)籌(Global Logistics)的需求之后引發(fā)了供應(yīng)鏈管理(SCM：Supply Chain Management)的需求，更給企業(yè)帶來“更快、更有彈性”的重大競爭壓力，因而紛紛導(dǎo)入緊接著MRP之后興起的ERP項目，因為它是SCM的根本。企業(yè)發(fā)現(xiàn)：經(jīng)營大環(huán)境變了，因而改變了管理的內(nèi)容，當(dāng)然也就改變了決策的內(nèi)容。如何才能達(dá)到WCM的競爭力呢？最難也是最重要的是知識。因而，對決策的強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)向?qū)χR的重視。在上述發(fā)展的歷史軌跡中，我們看到了“信息流程決策知識”的發(fā)展順序。因此，企業(yè)搞信息化建設(shè)，其“目的”不在信息本身的處理，也不是流程，而應(yīng)該是決策品質(zhì)的提升（優(yōu)化），其著手的方式則是知識。我們也可以覺查，e化的最終目的是為了經(jīng)營的需要，是為了要提升管理的水平。在上篇文章中，我依據(jù)管理可分成想與做的道理，把管理模式分為兩個部份：交易與決策，而e化除了在協(xié)助我們提升交易系統(tǒng)的效率外，更重要的是在協(xié)助企業(yè)優(yōu)化決策。我把這兩種效益合稱為管理優(yōu)化。這個道理，看來直接了當(dāng)，不難理解。然而，在e化建設(shè)中，企業(yè)真正做到管理優(yōu)化的卻是少數(shù)。多數(shù)企業(yè)都僅是用計算機(jī)取代了一些手工作業(yè)，得到一些自動化的效益罷了，而讓CEO 產(chǎn)生了e化是否真值的懷疑？這的確是個較難的議題。管理的優(yōu)化優(yōu)化就是“更好”的意思。對企業(yè)來說，因為有競爭，故優(yōu)化是要做得比對手更好。這就麻煩了，因為這不是企業(yè)自己滿意就可以的。前面提過，競爭已經(jīng)愈來愈是世界級的了，中國企業(yè)必須拿出能在世界市場中競爭的能力，否則終將被淘汰。有的企業(yè)說，我又不把東西賣到國外去，哪管什么世界市場的競爭能力？這個觀點(diǎn)以前對，以后錯。因為，你可以堅持不出去，但卻擋不住別人會進(jìn)來。更重要的是，別人已經(jīng)進(jìn)來了！世界上有頭有臉的公司不都已經(jīng)進(jìn)駐中國市場了？進(jìn)入WTO后，競爭將更加激烈。想要有世界級的競爭力，除了成本和資源優(yōu)勢外，也須要有世界級的管理，因而，我們應(yīng)該由WCM的觀點(diǎn)來看前述管理優(yōu)化的議題。我歸納管理優(yōu)化的最大困難或阻力有三項：總體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)、知識，分別說明如下。管理優(yōu)化關(guān)鍵1：總體優(yōu)化論俗話說：局部優(yōu)化(Local Optimization)不等于總體優(yōu)化(Global Optimization)。這話說得好，簡潔而有力！我個人覺得，這句話改一下可能更準(zhǔn)確：局部優(yōu)化往往有害總體優(yōu)化！局部優(yōu)化不是不好，只是做時有個大前提：不能妨礙總體優(yōu)化。然而，這卻是個“人人口頭上都承認(rèn)、心里也同意，但就是工作時把握不住”的一個重要的管理現(xiàn)象。不經(jīng)意間，往往就損害了企業(yè)總體的利益。例如，經(jīng)營層若決定將相當(dāng)一部份的制造工作外包出去，則管理工作的內(nèi)容中就多出了委外管理(subcontracting management)，而原先對應(yīng)的物料采購與制造工作則都將被取消。這個道理是極簡單而明顯的，但在實際執(zhí)行中，負(fù)責(zé)各項職能的干部們都能從企業(yè)整體利益的角度出發(fā)來看待自己手上的工作嗎？主觀上和客觀上都有其困難！主觀上是指干部們往往對企業(yè)總體利益的認(rèn)識不足。彼德圣吉教授在他的名著第五項修練中一再強(qiáng)調(diào)：職能主管在工作中(on the job)是不可能學(xué)會整體系統(tǒng)的知識的。因此，企業(yè)確有必要對管理干部做系統(tǒng)面知識的重新培訓(xùn)。企業(yè)里的員工在受教育的過程中，不就是講求專業(yè)嗎？進(jìn)入企業(yè)后則又歸屬在相應(yīng)的職能里，因而，這種主觀上不懂總體優(yōu)化的限制是根深蒂固的。WCM里面分析的功能性白癡(functional idiots)現(xiàn)象，也在指明總體優(yōu)化的過程中職能單位里必然產(chǎn)生的強(qiáng)大阻力?？陀^上是指干部們因各有其工作的立場，或另外為了領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的需求，而往往不得不做出對局部有利、但對整體不利的決策。例如，上述例子中的車間主任必定不贊同這樣的決定，因為他有可能要裁掉他的部屬，或自己也因而失業(yè)？另一個原因是企業(yè)干部往往不自覺地會把事情愈搞愈復(fù)雜，依照80/20效率法則的說法，這是干部希望強(qiáng)化控制力及自我保護(hù)的必然反應(yīng)，但卻對總體優(yōu)化有害。然而，當(dāng)事人卻并不了解他們這種復(fù)雜化的作為是不好的，更是不對的！因此我經(jīng)常提到：讓各單位自行努力與改善的結(jié)果，往往(如有70%的機(jī)率)會對企業(yè)有害！在上述的分析中，我們還沒有提到信息的因素，若考慮信息處理及其跨職能整合的工作挑戰(zhàn)，總體優(yōu)化的難度就更大了！總體優(yōu)化是不自然的，難達(dá)成的！除了上述的分析外，我另要提請CEO們注意，這個“總體優(yōu)化難”的現(xiàn)象與部屬主觀的努力程度之間并沒有直接的關(guān)系！有時候，他們愈努力，總結(jié)果會愈糟糕！這才是最可怕的。為什么？因為“結(jié)構(gòu)決定了行為”，若整個結(jié)構(gòu)不對，再努力也是枉然。毅力愈強(qiáng)，挫折就愈大！因而，CEO更要理解結(jié)構(gòu)對總體優(yōu)化的影響力。管理優(yōu)化關(guān)鍵2：結(jié)構(gòu)論管理學(xué)里有一些專家特別強(qiáng)調(diào)了結(jié)構(gòu)(structure)的重要性，他們指出：結(jié)構(gòu)決定了行為，就像一幢建筑物的結(jié)構(gòu)決定了里面人員的行動路線一樣，因為人們不可能穿墻而過。青島的腳踏車要比南京少得多，也是因為道路起伏的結(jié)構(gòu)使然。系統(tǒng)動力學(xué)派持同樣的觀點(diǎn)，第五項修練一書更炒熱了這個議題，讓我們能更深入地理解許多行為的真正因果關(guān)系（如警察加強(qiáng)抓毒販，短期治安立即變壞），也更進(jìn)一步地能以全系統(tǒng)的觀點(diǎn)來修正我們的經(jīng)營與管理活動（像制造業(yè)的銷售預(yù)測不可能準(zhǔn)確，因而彈性應(yīng)變比效率更重要）。美國著名的管理顧問阿迪斯博士說過：不管你用什么策略，都不能讓一個潛水艇飛起來。因而，要改變行為，你必須先改結(jié)構(gòu)。臺灣著名的管理學(xué)教授司徒達(dá)賢先生說：“如果沒有一個共同的架構(gòu)，每個人思考的角度不一樣，各想一套，講完就隨著空氣飄走了。.想法納不進(jìn)來，董事長沒有架構(gòu)去整理別人的意見.”也同樣點(diǎn)出了結(jié)構(gòu)的重要性。在結(jié)構(gòu)論里，我認(rèn)為首先要將系統(tǒng)與模式兩個概念區(qū)分清楚。這里我們拋開學(xué)理的嚴(yán)肅說法，簡單地表達(dá)其含義如下：(1) 系統(tǒng)(system)是一個實體，包括許多系統(tǒng)的組成部份(構(gòu)件)，在共同的制約下互動，而希望達(dá)到一個共同的目標(biāo)。(2) 模式(model)則是對系統(tǒng)的解釋與說明，是對系統(tǒng)的一種抽象性的描述。例如，衣飾店的模特兒是模型，“資產(chǎn)負(fù)債股東權(quán)益”是說明會計“系統(tǒng)”的一個“模式”。又如，企業(yè)的活動可以看成是一個大系統(tǒng)，而我們可以用各種模式來分別描述這些活動，因而產(chǎn)生了經(jīng)營模式、管理模式等說法，來表達(dá)不同的活動內(nèi)容及其管理方法。e化是建構(gòu)一個使用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)來運(yùn)行的系統(tǒng)，包括了各種必備的軟件。上ERP項目就是一個頂熱門的建構(gòu)系統(tǒng)的活動。然而，ERP可不是什么管理模式，它是一套高度整合的企業(yè)流程，可以協(xié)助企業(yè)將各職能的活動極有效率地整合在一起。但，人們?nèi)绾紊朴眠@個ERP系統(tǒng)，卻取決于他們心里對管理的認(rèn)識與看法(管理模式)。做個比喻，ERP像一支非常好寫的筆，而書法就是管理模式了。買來這支新筆，的確可以協(xié)助我們把字寫得更快、更漂亮。但，書法卻不是這支新筆能負(fù)責(zé)的，若不好好認(rèn)字與練習(xí)，用新筆還是會和以前一樣寫出錯別字來。因而，不同的企業(yè)，以不同的管理模式來運(yùn)行ERP系統(tǒng)，產(chǎn)生了天差地別的效果。這正如同樣一支筆可以寫出不同的字體來一樣。許多企業(yè)抱持著工業(yè)管理的模式來使用ERP，特別視重期量標(biāo)準(zhǔn)、車間效率與細(xì)部排程，又把財務(wù)工作搞得非常細(xì)膩，要計算標(biāo)準(zhǔn)成本，并比較LIFO或FIFO等不同的存貨計價法產(chǎn)生的差異，當(dāng)然就背離了世界級管理的新模式，造成了比手工管理下更大的浪費(fèi)。這將使高層經(jīng)營者感受不到什么e化的好處，只看到花了不少人力物力與時間，產(chǎn)生了更多的報表而已，因而會懷疑信息化的好處。其實，這是誤用ERP的結(jié)果。僅有好的信息系統(tǒng)絕非完整的解決方案。例如，買個好的ERP軟件，找實施顧問幫忙用上去了，是e化了，但卻不能說e化成功了，這就像一個人買了臺計算機(jī)回家，是有可能把工作與學(xué)習(xí)e化，但也可以只拿來玩游戲？以往我常用另一個比喻來說明：信息系統(tǒng)是花，管理模式是土。土要是非常貧瘠，什么花也長不好！ERP這朵花，只有在WCM的土中才能開得更嬌艷！前面說過，管理總體優(yōu)化的對象是決策，而非流程。管理者如何做決策？這就取決于他對整個工作的認(rèn)識(看法)了。認(rèn)識就是模式，而著名的大科學(xué)家愛因斯坦說：人類透過模式(model)來觀察與行動。工業(yè)管理模式下的管理者，當(dāng)然強(qiáng)調(diào)了效率、標(biāo)準(zhǔn)成本、利潤中心，甚至想把企業(yè)的整體績效分解到每位職工身上，達(dá)到調(diào)動每位職工積極性的效果。你若告訴他這樣做是錯的，有礙總體優(yōu)化的，他肯定認(rèn)為你胡說！為什么？因為他心里沒有世界級管理(WCM)的模式，因而他的態(tài)度(A：Attitude)與行為(B：Behavior)都被他的觀念(C：Concept)給限制住了、制約了。簡單說，C決定了A+B。而C又是被什么決定的呢？K！K就是知識(Knowledge)。故KCA+B。我把這個關(guān)系稱為KCAB循環(huán)。CEO心理要是沒有世界級管理的模式(一種新結(jié)構(gòu))，自然不會產(chǎn)生對應(yīng)的態(tài)度與行為，他的企業(yè)在總體優(yōu)化的程度上自然就差了。怎樣才能認(rèn)識WCM的模式呢？當(dāng)然是學(xué)習(xí)。管理優(yōu)化關(guān)鍵3：知識論知識就是知道，而人們往往不知道，因而才有“萬金難買早知道”的感嘆。高明的，往往違反直覺！例如：地球是圓的，這是我們學(xué)來的；ERP這套整合各職能部門工作的新流程，也是要學(xué)才會的，很難在手工作業(yè)下自己想出它的邏輯。我們說過KCAB循環(huán)的道理，態(tài)度與行為都是由知識所導(dǎo)引的，故學(xué)習(xí)知識十分重要！科技發(fā)展的速度飛快，汰舊換新即愈來愈頻繁，因而“昨是今非”的現(xiàn)象愈來愈明顯，使管理者原有的技術(shù)很快就變成了負(fù)債而非資產(chǎn)。勤學(xué)習(xí)，而且要加速學(xué)習(xí)，是唯一的解法。好在，科技的進(jìn)步，如互聯(lián)網(wǎng)和多媒體技術(shù)，可以加速我們的學(xué)習(xí)，以及研究學(xué)問的方便性。例如，英文里流程(process)這個字極容易引發(fā)現(xiàn)代管理者的誤解。企業(yè)流程里的“流程”叫process，而標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序里的“程序”叫procedure，工作流里的“流”叫flow，這三者有何區(qū)分？二十多年前我學(xué)管理時有區(qū)分活動為內(nèi)容與程序的說法，當(dāng)時英文講法是content與process，而如今process的用法中則又包括了活動的“內(nèi)容”，故極易引發(fā)混淆。這是因為管理學(xué)本就是一個大雜會，吸收了各種其它學(xué)科的知識在內(nèi)，而造成了一個管理叢林(management jungle)的亂象。但，只要夠用心，你可在互聯(lián)網(wǎng)上查到許多相關(guān)的解釋，做出明確的比較與分析，而掌握各名詞的本質(zhì)與用法，十分地方便。但這也十分可怕！為什么？因為知識將會愈來愈往多處自動匯集，就像全球化使貧富差距加大一樣，科技發(fā)展將使知識的有無與多寡的差距愈來愈大，CEO能不注意嗎？中國的CEO除了要加強(qiáng)內(nèi)部的學(xué)習(xí)外，還要注重人才的不足現(xiàn)象。美國管理大師彼德杜拉克在五年前指出：未來企業(yè)的競爭中，美國與中國相比有人員數(shù)量上的優(yōu)勢！他說的是知識工作者，雖然中國的人口數(shù)是美國的五倍，但美國每年大專畢業(yè)生一千兩百萬人，遠(yuǎn)比中國的三百多萬要多得多！中國知識性工作者將嚴(yán)重短缺，這已經(jīng)是普遍地認(rèn)知，再加上今后中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭被普遍看好，將使人才數(shù)量不足的現(xiàn)象更加惡化；而且，復(fù)合性人才也將因工作發(fā)展機(jī)會太好而更難自然地培養(yǎng)。中國的CEO要注意搶人才，尤其是復(fù)合型的人才！若企業(yè)里的人才嚴(yán)重不足，就更難談總體優(yōu)化了。優(yōu)化的程度：CEO，您的企業(yè)在哪兒？國外在討論世界級管理時，有人把公司的管理水平區(qū)分為五個階段：管理發(fā)展階段：混亂控制簡化實現(xiàn)勝出背后的成因 ：無知覺查了解勝任卓越若CEO覺查到管理的重要性，就會設(shè)法控制企業(yè)的運(yùn)作；因為了解總體優(yōu)化的道理，才能讓企業(yè)運(yùn)作真正被簡化；各級干部都能勝任，企業(yè)就能實現(xiàn)他們的理想；做得比別人更好，則能勝出。據(jù)我觀察，許多企業(yè)在第三階段會碰到困難，因為真正了解WCM是有難度的，需要大量培訓(xùn)的，因而多數(shù)企業(yè)都僅停留在控制的階段，以為控制好就是管理水平高了，他們離真正的勝任與卓越還很遙遠(yuǎn)。做為CEO，您知道企業(yè)現(xiàn)在處于何種水平嗎？該采行什么策略嗎？中國企業(yè)必須在更短的時間內(nèi)達(dá)到WCM的境地，因而避開彎路，采蛙跳戰(zhàn)略是必須的！我建議CEO直接由學(xué)習(xí)WCM的知識著手，依而制定高明的決策模式，同時藉助e化將交易系統(tǒng)簡化及自動化，如此必能迅速提升總體管理的水平。以優(yōu)化為目的的e化策略在上一篇文章中，我已經(jīng)說明了企業(yè)e化時的重要思想與實施的方法，為了進(jìn)一步協(xié)助CEO們澄清觀念、制定策略，我就管理優(yōu)化的角度做下列的補(bǔ)充說明。信息化管理技術(shù)：eMT技術(shù)是“知識的應(yīng)用方法”而非知識本身；而方法則包括了工具與方法論二者，其中，工具是知識的載體。e化管理技術(shù)是應(yīng)用“信息化的管理知識”的方法。我在漢康公司研究信息(e)化的管理技術(shù)(Management Technology)，發(fā)展出一整套的架構(gòu)，依英文名稱而直接命名為eMT以便于記憶，它可協(xié)助企業(yè)的CEO們準(zhǔn)確地掌握信息化建設(shè)的內(nèi)含，并據(jù)以制定企業(yè)本身的e化策略，達(dá)到企業(yè)管理優(yōu)化的目標(biāo)。eMT (eM) * T(e化+管理知識) *應(yīng)用(方法+工具)在管理知識方面：我將企業(yè)活動細(xì)化而得到如下的結(jié)構(gòu)總體模式經(jīng)營模式管理模式管理模式?jīng)Q策模式交易模式而管理模式中又可做系統(tǒng)與人員的構(gòu)面劃分。在信息知識方面：交易系統(tǒng)藉ERP來簡化及自動化，決策系統(tǒng)除藉助ERP的跨職能整合性規(guī)劃功能外，可進(jìn)一步藉助工作流(WF：Work Flow)與企業(yè)智能(BI：Business Intelligence)來提升決策的品質(zhì)與速度。管理知識e化工具目的e化管理技術(shù)系統(tǒng)部份決策系統(tǒng)ERP,WF,BI優(yōu)化交易系統(tǒng)ERP自動化人員部份組織行為Intranet綜效個人行為OA,KM效率在信息建設(shè)的策略上，CEO可參考我訂的技術(shù)平臺，而先理解現(xiàn)今流行的各種IT應(yīng)用系統(tǒng)間的互動關(guān)系，如下圖所示。其中涉及許多IT專業(yè)細(xì)節(jié)，處不多做說明，CEO很容易找到IT的專家來協(xié)助做了解。WCM的內(nèi)容前面我已經(jīng)說明了WCM的發(fā)展來源，在學(xué)習(xí)上，我建議依下列的觀念架構(gòu)來組織培訓(xùn)的內(nèi)容。限于篇幅，我不在此做細(xì)部的說明，僅補(bǔ)充說明三個重點(diǎn)：(1)通盤規(guī)劃是以ERP的邏輯架構(gòu)為基礎(chǔ)的，再加上SCM的一些觀念；(2)車間的管理主要是由以JIT的思想為主；(3)整個決策模式是由財務(wù)分析開始，而以財務(wù)的績效衡量與反饋為結(jié)止的，但應(yīng)以現(xiàn)代的財務(wù)管理思想為主導(dǎo)，即總供應(yīng)鏈成本(Total Supply Chain Cost)的分析，而千萬不要再搞傳統(tǒng)的財務(wù)分析了，否則必將誤導(dǎo)管理決策，愈來愈背離了總體優(yōu)化的目標(biāo)。 ERP的成本與效益依據(jù)美國的經(jīng)驗，企業(yè)投資在SCM項目(主要部份是ERP)的成本，包括所有硬件、軟件、顧問咨詢、人員培訓(xùn)、人事開支等，平均每年的總支出約為營業(yè)額的1.4%，而其產(chǎn)生的效益則在營業(yè)額的3%到6%之間。當(dāng)然，不同的行業(yè)，支出的比例不同，例如電子業(yè)的支出可能會高達(dá)3%，汽車零件制造業(yè)則約在1%。貴嗎？花錢而省錢，怎么會不值呢？換一個角度說，不上ERP行嗎？有兩個思路供CEO參考：(1) ERP項目產(chǎn)生的效益中有一部份是軟(soft)效益，是不容易衡量的，就像培訓(xùn)一樣，把人變聰明一點(diǎn)會有多大的效益，是很難計算的，但人要是都笨笨的，其成本卻很好計算，即企業(yè)會跨。因而，培訓(xùn)里有個金科玉律：“太多(培訓(xùn))，總比(培訓(xùn))不夠要好”。上ERP項目也是一樣的。(2) 早期美國汽車大王亨利福特說過一句名言：“如果你需要一臺新機(jī)器，沒買，到頭來你還是付出了代價，但卻沒得到這臺機(jī)器！”ERP貴嗎？對笨的和懶的CEO來說：是的，很貴！不如等死，反正ERP也上不去。對有心的、努力的CEO來說：ERP不貴，只要肯學(xué)，一定可以成功！ 新戰(zhàn)略：WF驅(qū)動的新一代管理軟件 管理上有幾個簡單有力，但卻極難落實的原則：(1) 集權(quán)與分權(quán)的平衡：集權(quán)有利于總體的規(guī)劃與優(yōu)化，但執(zhí)行時反應(yīng)較緩而力度減弱；分權(quán)的的利弊則正好相反。傳統(tǒng)管理在此二者間的權(quán)衡是十分費(fèi)神的；e化的功能可使企業(yè)同時大集權(quán)與分權(quán)的力度，因為決策的傳達(dá)與執(zhí)行的回報都極為迅速，因而e化加強(qiáng)了整個企業(yè)的組織力度。這一管理原則的落實已由許多企業(yè)藉e化而加以驗證；(2) 事后控制提升為事前規(guī)劃：傳統(tǒng)由財務(wù)單位來做控制的做法，隨著企業(yè)管理的發(fā)展，轉(zhuǎn)向由執(zhí)行單位本身先做好事前的規(guī)劃與控制，例如，財務(wù)單位對應(yīng)收帳款事后的追蹤控制，轉(zhuǎn)為營業(yè)單位事前對客戶的信用調(diào)查與授信，以及接訂單時的信用余額查核。ERP全職能整合的系統(tǒng)興起后，企業(yè)將此一重大管理原則更發(fā)揮得淋漓盡致，不僅是財務(wù)相關(guān)工作的控制，就連料件和產(chǎn)能的供應(yīng)度(availability)、出貨日期的仿真與管理、資金周轉(zhuǎn)的預(yù)測等，都可藉e化系統(tǒng)而得到極大的加強(qiáng)，因而提升了企業(yè)整體的管控能力。這是現(xiàn)今企業(yè)把信息化建設(shè)做好，而能得到的重大管理效益。然而，還有一個管理原則是在手工作業(yè)下根本不可能做到的，我把它稱為“系統(tǒng)管理主動原則”。一般企業(yè)的總體績效，要看各職能單位的績效與互動關(guān)系而定。CEO希望內(nèi)部人員都能依照事先定好的各項策略、目標(biāo)，與制度的規(guī)定來具體地執(zhí)行，否則總的績效就要打折扣。換言之，員工要主動，而整個企業(yè)體(系統(tǒng))只能處在被動的立場。然而，人有勤惰與愚智之別，員工不主動或是不照規(guī)定做，CEO能如何處理？當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)們有職權(quán)可以督促及糾正不當(dāng)或不及時的行為，但都是事后補(bǔ)救者多，要想及時了解執(zhí)行是否有偏差是很困難的。管理上早就有例外管理的原則，可以協(xié)助CEO及主管們強(qiáng)化管理，但卻極難落實，因為除了要定義清楚何謂例外狀況，更要及時偵知例外狀況的發(fā)生及具體內(nèi)容。我由使用工作流(Work Flow)軟件系統(tǒng)的經(jīng)驗而深刻體會到系統(tǒng)管理主動原則的巨大