企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理讓傳統(tǒng)品牌管理走開(kāi)！逆風(fēng)還是順風(fēng)？ 對(duì)于一艘盲目航行的船只來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都只能是逆風(fēng)。然而我們的品牌經(jīng)理人們并沒(méi)有意識(shí)到自己在逆風(fēng)啟航，他們津津樂(lè)道于品牌形象的微不足道的差別，熱情洋溢于獨(dú)立品牌和單一品牌孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論，他們認(rèn)為這就是品牌管理的神髓。然而品牌是一種核心資源，而資源勢(shì)必產(chǎn)生戰(zhàn)略，所以只有從戰(zhàn)略管理的高度才能真正做好品牌管理。 一、傳統(tǒng)的品牌管理的喪鐘為誰(shuí)而鳴？ 盡管以寶潔為代表的傳統(tǒng)品牌管理模式風(fēng)行世界了幾十年，也的確使品牌管理見(jiàn)到了成效。但隨著市場(chǎng)日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，尤其是出現(xiàn)了多元化品牌、品牌延伸等復(fù)雜的問(wèn)題，使傳統(tǒng)的品牌管理越來(lái)越顯得蒼白無(wú)力，捉襟見(jiàn)肘。 1、戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)品牌管理不介入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，不僅使得經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)法對(duì)品牌形成支持，更使得自己被局限于戰(zhàn)術(shù)一隅，最多也只能達(dá)到營(yíng)銷(xiāo)和傳播的層面，無(wú)法為品牌建立長(zhǎng)程持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、品牌管理組織不良，傳統(tǒng)的品牌管理部門(mén)盡管承擔(dān)著品牌績(jī)效的重任，但自己僅系一個(gè)協(xié)調(diào)性的部門(mén)，對(duì)影響品牌運(yùn)作的其它職能部門(mén)并無(wú)指揮權(quán)，有責(zé)無(wú)權(quán)使得品牌運(yùn)作效果不良。 3、格局狹窄。傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場(chǎng)，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略，這使得品牌之間不僅缺少合力，更經(jīng)常由于爭(zhēng)奪資源而自相殘殺。同時(shí)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸和品牌結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，而這正是品牌資產(chǎn)提升的關(guān)鍵所在。 4、短期驅(qū)動(dòng)。傳統(tǒng)的品牌管理著眼于銷(xiāo)售和市場(chǎng)份額等短期效果，雖然偶爾也會(huì)關(guān)注以下品牌資產(chǎn)等長(zhǎng)期指標(biāo)，但由于他不可能對(duì)其負(fù)責(zé)，所以也就沒(méi)有任何人會(huì)去真正考慮長(zhǎng)期的品牌效果。 由于此類(lèi)種種無(wú)法克服的弊端，傳統(tǒng)品牌管理的喪鐘已經(jīng)敲響，未來(lái)的主人將是品牌戰(zhàn)略管理。 二、明日帝國(guó)的品牌戰(zhàn)略管理 1、品牌戰(zhàn)略管理的概念 簡(jiǎn)而言之就是運(yùn)用戰(zhàn)略管理的方法對(duì)品牌進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，其目的是在內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的情況下明確一個(gè)企業(yè)的根本品牌方向和基本活動(dòng)范圍，進(jìn)而通過(guò)對(duì)資源的戰(zhàn)略性配置來(lái)獲取持續(xù)性的品牌優(yōu)勢(shì)。 2、品牌戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 品牌戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性品牌管理相比，差別甚多。1、長(zhǎng)期性著眼于發(fā)現(xiàn)和解決長(zhǎng)期的品牌問(wèn)題2、全局性這一過(guò)程可能會(huì)涉及到資源、能力、管理的大規(guī)模變化3、競(jìng)爭(zhēng)性試圖使一個(gè)企業(yè)獲得某種重要、獨(dú)特和持續(xù)的品牌優(yōu)勢(shì)4、綱領(lǐng)性將影響到方方面面的經(jīng)營(yíng)決策與管理5、穩(wěn)定性在一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，應(yīng)避免過(guò)多不必要的反應(yīng)6、現(xiàn)實(shí)性應(yīng)與所處的外部環(huán)境相適應(yīng)，與所支配的內(nèi)部資源相契合7、風(fēng)險(xiǎn)性非常復(fù)雜具有高度的不確定性，要求綜合性的方法和組織的重大轉(zhuǎn)變8、創(chuàng)新性建立或擴(kuò)展企業(yè)的資源和能力來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)或利用它們創(chuàng)造新的價(jià)值 3、品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 值得注意的是，品牌戰(zhàn)略管理由集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理和SBU品牌戰(zhàn)略管理兩個(gè)層次組成，其內(nèi)容包括品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌戰(zhàn)略實(shí)施。 3.1集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理與SBU品牌戰(zhàn)略管理集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理1、特點(diǎn)是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的次級(jí)戰(zhàn)略2、主要任務(wù)在總的品牌使命的影響下制定品牌的活動(dòng)范圍和成長(zhǎng)方向，以及如何在品牌之間尋求協(xié)同效應(yīng)和為不同品牌分配資源，也包括組織結(jié)構(gòu)、管理流程和業(yè)績(jī)管理方面的配套，同時(shí)統(tǒng)一/改進(jìn)/評(píng)價(jià)各SBU經(jīng)理建議的SBU品牌戰(zhàn)略管理SBU品牌戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略考慮的是特定品牌如何在特定的市場(chǎng)上取得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)和不斷地積累品牌資產(chǎn)SBU品牌戰(zhàn)略管理著眼于解決如何從無(wú)到有、從小到大地建設(shè)和管理好一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌3、主體多品牌的企業(yè)集團(tuán)具體的品牌業(yè)務(wù)單元 3.2品牌戰(zhàn)略管理的內(nèi)容框架及說(shuō)明 三、品牌戰(zhàn)略管理宣告取得優(yōu)勢(shì) 沒(méi)錯(cuò)，當(dāng)市場(chǎng)非常初級(jí)、經(jīng)營(yíng)并不復(fù)雜的時(shí)候，企業(yè)不需要品牌戰(zhàn)略管理也可以生存和發(fā)展。然而今天品牌戰(zhàn)略管理已經(jīng)是大勢(shì)所趨。1、精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)1、提高企業(yè)預(yù)測(cè)外部環(huán)境變化的能力，使管理人員能夠系統(tǒng)地提前思考2、使企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)和處理面臨的機(jī)會(huì)與威脅3、為應(yīng)付變化而提前作準(zhǔn)備，把對(duì)突發(fā)事件的非理性反應(yīng)行為降到最低4、使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策2、科學(xué)的決策5、使重要決策更好地支持已建立的目標(biāo)6、使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)7、加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制8、更有效地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)3、促進(jìn)創(chuàng)新9、鼓勵(lì)前瞻式和創(chuàng)造性的思維，鼓勵(lì)對(duì)變化采取積極的態(tài)度10、提供了綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度4、溝通與責(zé)任11、建立企業(yè)內(nèi)部溝通的環(huán)境與條件12、將個(gè)人的行為集合為整體的努力13、為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)14、加強(qiáng)管理的規(guī)范化 實(shí)際上品牌戰(zhàn)略管理最重要的貢獻(xiàn)不在于最終形成的裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件，而在于其規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程。通過(guò)過(guò)程的參與從管理層到操作層將了解自己的品牌并加強(qiáng)對(duì)品牌的責(zé)任感，而這正是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。 四、品牌戰(zhàn)略管理的實(shí)操程序 一點(diǎn)也不奇怪，只有在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元兩個(gè)層面建立一個(gè)嚴(yán)格的程序才可能保證品牌戰(zhàn)略管理的有效性。 1、品牌戰(zhàn)略管理制訂程序程序1、戰(zhàn)略議題分析及解決2、集團(tuán)制定確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略3、SBU制定SBU戰(zhàn)略4、質(zhì)詢(xún)批準(zhǔn)發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)原有的品牌戰(zhàn)略向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案逐一質(zhì)詢(xún)，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理部門(mén)進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)品牌戰(zhàn)略方案；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見(jiàn)參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議組織業(yè)務(wù)單元品牌管理部門(mén)起草、制定業(yè)務(wù)單元的品牌戰(zhàn)略方案陳述本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案；進(jìn)行必要修正業(yè)務(wù)單元品牌管理部門(mén)進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，提供分析及技術(shù)支持 2、對(duì)程序的解釋1、目的制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年的品牌戰(zhàn)略管理方案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略方案的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的元素2、原則集團(tuán)總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的品牌戰(zhàn)略方案總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的品牌戰(zhàn)略方案提出嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)品牌管理部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者品牌戰(zhàn)略方案必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)品牌戰(zhàn)略管理制訂每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)作為集團(tuán)每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢(xún)3、預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略制訂能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的品牌戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性超常規(guī)”發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢(xún)、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”4、成功流程的特征規(guī)劃流程帶來(lái)了挑戰(zhàn) 必須引入市場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)透明程度高，僅經(jīng)少量過(guò)濾便傳達(dá)給下二、三層組織那些執(zhí)行品牌戰(zhàn)略的人同時(shí)也是制定這些品牌戰(zhàn)略的人注重進(jìn)行必要的對(duì)話(huà)，而非制作文件以事實(shí)為依據(jù)的方法通過(guò)提出正確的問(wèn)題來(lái)獲得有用的觀(guān)點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與 3、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì) 品牌戰(zhàn)略管理方案的最終確定主要通過(guò)各級(jí)審核會(huì)的形式進(jìn)行 3.1議程1、目的為集團(tuán)年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元門(mén)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性2、參與人員總裁，集團(tuán)品牌管理部門(mén)、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元副總裁及經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元品牌管理部門(mén)3、議程總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理總體思路負(fù)責(zé)品牌的副總裁介紹集團(tuán)品牌戰(zhàn)略草案負(fù)責(zé)品牌的副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報(bào)各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理方案，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún)負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì) 3.2規(guī)則需提前準(zhǔn)備的材料負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求（提前3周）負(fù)責(zé)品牌的副總裁下達(dá)的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理草案（提前45周）各業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理草案（提前1周）會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過(guò)10頁(yè)質(zhì)詢(xún)及對(duì)質(zhì)詢(xún)的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢(xún)對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)負(fù)責(zé)品牌的副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批 五、品牌戰(zhàn)略管理的組織參與 實(shí)際上，品牌戰(zhàn)略管理是跨部門(mén)、跨職能的合作成果，要求企業(yè)動(dòng)員一切可以動(dòng)員的力量眾志成城。集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是無(wú)人知曉的夜海航船不僅僅是諷刺！ 具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團(tuán)（公司）層面的宏觀(guān)品牌運(yùn)作，反倒對(duì)集團(tuán)下某一具體品牌層次的微觀(guān)管理作業(yè)汲汲以求。任何一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略管理具有常識(shí)的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而我們“精明強(qiáng)干”的品牌管理者們就覺(jué)得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。 一、什么是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？ 隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，常常會(huì)從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌，這時(shí)候注意力的焦點(diǎn)就從“打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強(qiáng)勢(shì)的品牌組合”，對(duì)于這樣的集團(tuán)而言，擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對(duì)品牌組合的管理我們稱(chēng)之為“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理”。 1、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的特征1、整體的視野不局限于某個(gè)品牌的績(jī)效，更強(qiáng)調(diào)整體品牌組合的績(jī)效2、戰(zhàn)略性的分析品牌組合中每一個(gè)品牌其未來(lái)的前景、競(jìng)爭(zhēng)地位以及對(duì)整體品牌組合的貢獻(xiàn)都是不同的，因而必須區(qū)別對(duì)待才可能整體提升3、多樣化的資源配置為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對(duì)不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動(dòng)4、考慮協(xié)同效應(yīng)不僅僅是簡(jiǎn)單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系，以達(dá)到整合的效果5、動(dòng)態(tài)的成長(zhǎng)不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對(duì)于能促進(jìn)增長(zhǎng)的新品牌業(yè)務(wù)更盡力規(guī)劃6、強(qiáng)調(diào)實(shí)施不僅強(qiáng)調(diào)規(guī)劃，而且對(duì)于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績(jī)管理再三致意 2、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問(wèn)題與難點(diǎn) 集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理目前還是相當(dāng)?shù)目瞻?，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感覺(jué)到相當(dāng)單薄盡管它在具體品牌的管理已經(jīng)爐火純青，P&G的“2005改造計(jì)劃”的核心其實(shí)也在于充實(shí)集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理。1、無(wú)法形成共同的方向每個(gè)品牌都有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)致集團(tuán)的遠(yuǎn)景模糊不清2互相競(jìng)爭(zhēng)每個(gè)品牌在市場(chǎng)上渠道上互相競(jìng)爭(zhēng)，替代性大的品牌痛遭出局3、資源配置矛盾加劇每個(gè)品牌之間互相爭(zhēng)奪資源，集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來(lái)的盈利能力得不到保證4、戰(zhàn)略協(xié)同闕無(wú)每個(gè)品牌都有獨(dú)立的管理隊(duì)伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系5、整體績(jī)效下滑組織控管難度加大，管理費(fèi)用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎6、人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識(shí)形成“小而全”的局面，日后進(jìn)入集團(tuán)層面無(wú)法適應(yīng)“大而全”的職務(wù)要求 二、如何進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？ 和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對(duì)象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績(jī)和整體的競(jìng)爭(zhēng)力。 為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對(duì)品牌組合的未來(lái)奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對(duì)現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長(zhǎng)，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)“225”的遞增。 以上進(jìn)行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進(jìn)入品牌戰(zhàn)略實(shí)施。 品牌戰(zhàn)略實(shí)施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問(wèn)題；第二步是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運(yùn)行，最后一步是通過(guò)導(dǎo)入業(yè)績(jī)管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個(gè)人每天的工作中去。 如上所述，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個(gè)完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實(shí)施的所有領(lǐng)域。 1、確定品牌組合的使命 這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實(shí)”，容易犯上“近視癥”，對(duì)未來(lái)的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。1、我們是誰(shuí)？顧客誰(shuí)是主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場(chǎng)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對(duì)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)基本信仰、價(jià)值觀(guān)念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌?duì)待別人？對(duì)顧客的價(jià)值定位利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行是顧客幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來(lái)自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷(xiāo)售的廠(chǎng)商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措 2、確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌，由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來(lái)的發(fā)展前景都各不相同，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對(duì)性和差異性的政策，這就是品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化將明確回答建立、擴(kuò)大、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)單元品牌。 3、確定品牌組合的成長(zhǎng)路線(xiàn) 當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)匯總之后，可能依然會(huì)發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿(mǎn)足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補(bǔ)這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔?chē)道”。階段主要任務(wù)成果1、成長(zhǎng)途徑評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估戰(zhàn)略事實(shí)評(píng)估 遠(yuǎn)景目標(biāo)評(píng)估能力差距評(píng)估集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)評(píng)估決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”2、設(shè)計(jì)成長(zhǎng)藍(lán)圖將實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性規(guī)劃成長(zhǎng)階梯成長(zhǎng)資格成長(zhǎng)決心決定“如何進(jìn)入這項(xiàng)業(yè)務(wù)？” 3、成長(zhǎng)管理業(yè)績(jī)管理業(yè)務(wù)管理 人才管理決定“如何管好這項(xiàng)業(yè)務(wù)”4、確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng) 對(duì)集團(tuán)各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個(gè)缺乏對(duì)下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理能力的集團(tuán)公司并不比“一麻袋土豆”強(qiáng)多少，而且在品牌成長(zhǎng)路線(xiàn)里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒(méi)有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。 5、建立品牌聚焦型組織 品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過(guò)程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門(mén)，而且要求其它的部門(mén)都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。集團(tuán)品牌管理部門(mén)1、品牌組合管理1.1確定品牌組合的使命1.2確定品牌組合的范圍1.3確定品牌組合的成長(zhǎng)方向1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)1.5建立品牌管理的組織架構(gòu)1.6建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理2、公司品牌管理2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系2.3對(duì)公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性分析2.4創(chuàng)建公司品牌的識(shí)別體系2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心識(shí)別3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播3.3對(duì)SBU品牌的資產(chǎn)評(píng)估SBU品牌管理部門(mén)1、品牌領(lǐng)袖制這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者2、跨部門(mén)品牌管理小組制這種體制認(rèn)為品牌來(lái)自于所有部門(mén)的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個(gè)品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓3、品牌經(jīng)理制這種體制認(rèn)為品牌必須有人對(duì)其獨(dú)立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 6、建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程 對(duì)于顧客而言，他們購(gòu)買(mǎi)的絕不是作為一個(gè)產(chǎn)品的品牌，他們購(gòu)買(mǎi)的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，也就是業(yè)務(wù)流程。所以盡管很難感覺(jué)得到，但成功的品牌事實(shí)上包括整個(gè)業(yè)務(wù)流程。 圖表39 建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程一級(jí)流程二級(jí)流程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定和改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)盟和合作市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)調(diào)研營(yíng)銷(xiāo)情報(bào)產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃新產(chǎn)品導(dǎo)入銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售政策價(jià)格管理合同、訂單與結(jié)算銷(xiāo)售管理渠道服務(wù)服務(wù)管理計(jì)劃投訴客戶(hù)咨詢(xún)維修網(wǎng)點(diǎn)研究發(fā)展新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品立項(xiàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品測(cè)試新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理采購(gòu)供應(yīng)商的選擇和管理采購(gòu)組織人力資源人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)激勵(lì)生涯發(fā)展財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)金流管理應(yīng)收帳款管理內(nèi)審 7、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理 業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它將公司總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人，從而將部門(mén)和個(gè)人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起，形成對(duì)戰(zhàn)略強(qiáng)大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。流程工作內(nèi)容輸出成果1、業(yè)績(jī)體系診斷理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系確定差距宏觀(guān)差距分析確定主要問(wèn)題2、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)指標(biāo)平衡計(jì)分法建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)3、設(shè)立業(yè)績(jī)目標(biāo)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃4、業(yè)績(jī)考核準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃5、業(yè)績(jī)激勵(lì)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平確定品牌組合的宏偉使命使命的初啼 品牌使命是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步，使命這個(gè)東西人人都認(rèn)為很重要但人人都容易忽視，使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實(shí)”，容易犯上“近視癥”，對(duì)未來(lái)的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義，怎樣才能不虛不實(shí)，著實(shí)費(fèi)思量。 一、使命的本質(zhì)在哪里？ 集團(tuán)公司可以被視作為一系列的業(yè)務(wù)單元品牌組合，所以品牌組合的使命就是集團(tuán)公司的使命。1、內(nèi)容對(duì)未來(lái)的觀(guān)點(diǎn)對(duì)于未來(lái)公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開(kāi)發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說(shuō)明2、作用對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng)鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化-大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位3、原則有崇高的意義-如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標(biāo)-如30%年銷(xiāo)售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知基于對(duì)今后三、五及十年的市場(chǎng)、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮和分析 從廣義而言，品牌組合的使命包括品牌組合愿景（vision）、品牌組合使命（mission）與品牌組合戰(zhàn)略目標(biāo)三部分構(gòu)成。1、品牌組合愿景品牌戰(zhàn)略管理者對(duì)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。其構(gòu)成包括核心理念（核心價(jià)值觀(guān)、信念和行為準(zhǔn)則），以及對(duì)未來(lái)的展望（由未來(lái)510年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成）領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）2、品牌組合使命對(duì)品牌組合的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比品牌組合的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個(gè)持久的事實(shí) 可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)3、品牌組合戰(zhàn)略目標(biāo)是品牌組合使命的具體化，是品牌組合使命實(shí)現(xiàn)的績(jī)效量度明確各項(xiàng)目標(biāo)的具體含義(如市場(chǎng)主導(dǎo)者應(yīng)是獲取至少40%以上的份額)制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的原則和方法規(guī)劃具體運(yùn)作中的關(guān)鍵里程碑，以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 二、使命究竟有何作用？ 品牌組合使命的作用實(shí)際上比一般人想象的要大得多，請(qǐng)?jiān)试S我們用“想象”這個(gè)詞，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)現(xiàn)在的歷史都還比較短，長(zhǎng)的不過(guò)二十多年，這么短的時(shí)間內(nèi)使命的作用是看不出來(lái)的，只能是想象。然而使命對(duì)那些擁有近百年歷史的跨國(guó)公司則作用相當(dāng)明顯，基業(yè)常青的作者在對(duì)數(shù)百家“長(zhǎng)壽公司”的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)能夠如此“長(zhǎng)壽”的重要原因之一就在于其使命的基本部分從未發(fā)生過(guò)變化，這就為企業(yè)在變幻莫測(cè)的驚濤駭浪中找到了一根“定海神針”，使得它們能夠從容不迫地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與變化。1、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性2、為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境4、通過(guò)集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)5、有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)6、使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績(jī)效參數(shù)得到評(píng)估和控制7、調(diào)節(jié)分歧 三、如何撰寫(xiě)實(shí)效的使命陳述？ 品牌組合使命是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻(xiàn)的陳述，使命不僅陳述了企業(yè)未來(lái)的任務(wù)，而且要闡明為什么要完成這個(gè)任務(wù)以及完成任務(wù)的行為規(guī)范是什么。 使命的內(nèi)容可謂是五花八門(mén)，我們認(rèn)為一個(gè)完整的使命闡述應(yīng)包括以下內(nèi)容：1、我們是誰(shuí)？顧客誰(shuí)是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價(jià)值觀(guān)念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌?duì)待別人？對(duì)客戶(hù)的價(jià)值定位利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行是客戶(hù)幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來(lái)自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷(xiāo)售的廠(chǎng)商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措管理高績(jī)效的品牌組合一張笑臉 品牌組合管理是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的第二站，對(duì)于一個(gè)擁有若干個(gè)品牌組合的集團(tuán)企業(yè)而言，單個(gè)品牌的績(jī)效提高并不足以讓冷峻的面容掛上笑容，尤其是當(dāng)他們同時(shí)發(fā)現(xiàn)品牌組合中若干個(gè)作為戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備的品牌表現(xiàn)不佳的時(shí)候，臉上的冰可能反而會(huì)越結(jié)越厚。只有當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)品牌組合的結(jié)構(gòu)有優(yōu)化的跡象，笑意才會(huì)出現(xiàn)在眸子里，緊握著椅把的雙手才會(huì)慢慢放松。 一、什么是品牌組合管理？ 對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌（業(yè)務(wù)單元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名稱(chēng)的一致不會(huì)影響到業(yè)務(wù)單元品牌的獨(dú)立存在），由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來(lái)的發(fā)展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的財(cái)源”，有些SBU品牌是“明天的飯碗”，還有些SBU品牌是“燒錢(qián)老虎機(jī)”，當(dāng)然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 正如“因材施教”，對(duì)于這些性格各異的SBU品牌采用相同的管理方法顯然是不行的，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對(duì)性和差異性的政策，這就是品牌組合管理。 品牌組合管理的程序是： 二、業(yè)務(wù)單元品牌分析 品牌組合管理的第一步就是對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌分別進(jìn)行內(nèi)外部因素分析，以求對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌所處的市場(chǎng)形勢(shì)和具備的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有透徹而全面的了解，如果不能明了各個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌的戰(zhàn)略實(shí)態(tài)，下一步的品牌組合分析與規(guī)劃就會(huì)缺少足夠的信息支持，錯(cuò)誤的品牌組合決策在所難免。 1、業(yè)務(wù)單元品牌分析的內(nèi)容 業(yè)務(wù)單元品牌分析的內(nèi)容有二，一個(gè)是外部因素分析，包括宏觀(guān)環(huán)境分析、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析兩部分，分析的目的在于分析外部的機(jī)會(huì)和威脅，從而判斷業(yè)務(wù)單元品牌所處的市場(chǎng)的吸引力。另一個(gè)是內(nèi)部因素分析，包括業(yè)績(jī)分析、能力分析兩部分，分析的目的在于分析內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而判斷業(yè)務(wù)單元品牌的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 1.2外部因素分析的具體內(nèi)容 外部因素分析的內(nèi)容詳見(jiàn)下表：具體內(nèi)容議題信息來(lái)源宏觀(guān)環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況以及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響技術(shù)的發(fā)展情況以及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響政策的發(fā)展情況以及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響社會(huì)文化的發(fā)展情況以及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響政府部門(mén)的訪(fǎng)談文獻(xiàn)檢索宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家訪(fǎng)談行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)整體的業(yè)績(jī)情況(利潤(rùn)率)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況以及進(jìn)入/退出壁壘行業(yè)的關(guān)鍵成功因素行業(yè)結(jié)構(gòu)以及價(jià)值鏈分析（考慮整合機(jī)會(huì)）專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)調(diào)查行業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)專(zhuān)家訪(fǎng)談行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)者訪(fǎng)談主要競(jìng)爭(zhēng)者的年報(bào)表文獻(xiàn)檢索 1.2內(nèi)部因素分析的具體內(nèi)容 內(nèi)部因素分析的具體內(nèi)容見(jiàn)下表；具體內(nèi)容議題信息來(lái)源業(yè)績(jī)分析投資回報(bào)率市場(chǎng)份額獲利能力與行業(yè)平均利潤(rùn)率之比較內(nèi)部分析行業(yè)協(xié)會(huì)/統(tǒng)計(jì)能力分析研發(fā)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)人力資源優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)內(nèi)部分析市場(chǎng)訪(fǎng)談/反饋客戶(hù)訪(fǎng)談案例分析投資人訪(fǎng)談專(zhuān)家訪(fǎng)談 2、業(yè)務(wù)單元品牌分析的方法 業(yè)務(wù)單元分析的方法有3種：EFE矩陣（外部因素評(píng)價(jià)矩陣）、IFE矩陣（內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣）和CPM矩陣（競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣）。EFE矩陣適用于對(duì)外部因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)，IFE矩陣適用于對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)，CPM矩陣適合于對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。 2.1EFE矩陣 EFE矩陣的結(jié)構(gòu)見(jiàn)下表：關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)12n威脅12n總計(jì)1.00 注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過(guò)平均水平；4=反應(yīng)很好 2.2IFE矩陣 IFE矩陣的結(jié)構(gòu)見(jiàn)下表：關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分優(yōu)勢(shì)12n劣勢(shì)12n總計(jì)1.00 注：評(píng)分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢(shì)；4=重要優(yōu)勢(shì)2.2.2IFE矩陣的建立程序 2.3CPM矩陣 CPM矩陣的結(jié)構(gòu)見(jiàn)下表：關(guān)鍵因素權(quán)重被分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)1競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)n評(píng)分加權(quán)評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分市場(chǎng)份額價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶(hù)忠誠(chéng)度總計(jì) 注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。為了簡(jiǎn)化，只列出5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多 三、品牌組合的分析與規(guī)劃 業(yè)務(wù)單元品牌分析結(jié)束后，就進(jìn)入了品牌組合的分析與規(guī)劃，品牌組合的分析與規(guī)劃將首先建立一個(gè)“市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力矩陣”，根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的不同把它們歸入不同的區(qū)間，然后根據(jù)區(qū)間獨(dú)特的戰(zhàn)略要求分別制訂針對(duì)性的規(guī)劃。 1、品牌組合的分析 1.1建立“市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力矩陣” 以市場(chǎng)吸引力為縱軸，以競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力為橫軸，橫縱軸的評(píng)價(jià)指標(biāo)見(jiàn)下表：行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)估指標(biāo)權(quán)數(shù)評(píng)估指標(biāo)權(quán)數(shù)行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長(zhǎng)期增長(zhǎng)能力行業(yè)集中程度*客戶(hù)影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制25%15%15%15%10%5%5%5%5%市場(chǎng)份額投資收益率品牌知曉度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力員工素質(zhì)專(zhuān)利數(shù)25%25%15%15%15%5% 1.2各業(yè)務(wù)單元品牌的位置確認(rèn) 將各業(yè)務(wù)單元品牌在每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)并加總，得出各業(yè)務(wù)單元品牌的市場(chǎng)吸引力總分和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力總分，根據(jù)得分情況將它們的位置繪制入矩陣 2、品牌組合的規(guī)劃 2.1對(duì)各象限進(jìn)行定義 根據(jù)市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的不同，可以把象限分為“明星”（市場(chǎng)吸引力強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)）、“金?！保ㄊ袌?chǎng)吸引力弱、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)）、“問(wèn)題”（市場(chǎng)吸引力強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力弱）、“金?！保ㄊ袌?chǎng)吸引力弱、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力弱）四個(gè)區(qū)域。 2.2規(guī)劃每個(gè)象限的策略 應(yīng)采取差別化的策略： 明星品牌(stars)。它是指處于高市場(chǎng)吸引力、高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力象限內(nèi)的品牌群，這類(lèi)產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星品牌的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。 現(xiàn)金牛品牌(cash cow)。它是指處于低市場(chǎng)吸引力、高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力象限內(nèi)的品牌群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷(xiāo)售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星品牌投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)品牌，市場(chǎng)吸引力的繼續(xù)下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它品牌提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)吸引力仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)吸引力或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛品牌，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物。 問(wèn)號(hào)品牌(question marks)。它是處于高市場(chǎng)吸引力、低競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力象限內(nèi)的品牌群。前者說(shuō)明前景好，而后者則說(shuō)明在策略上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。對(duì)問(wèn)題品牌應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的品牌進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的品牌則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題品牌的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題品牌的管理組織最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。 瘦狗品牌(dogs)。它是處在低市場(chǎng)吸引力、低競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力象限內(nèi)的品牌群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力均極低的品牌應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗品牌與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 2.3品牌組合改進(jìn)策略 盡管我們關(guān)心每個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌在“市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力矩陣”中的位置情況，但我們更關(guān)心作為整體的品牌組合的優(yōu)劣情況。經(jīng)過(guò)上一步根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單位品牌在象限中的總體分布，我們可以判斷品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)劣程度，以下是判斷的法則。 第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種品牌的分布若顯示月牙環(huán)形，這是品牌組合成功的象征，因?yàn)橛蟮钠放撇恢灰粋€(gè)，而且這些品牌的銷(xiāo)售收入都比較大，還有不少明星品牌。問(wèn)題品牌和瘦狗品牌的銷(xiāo)售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的品牌組合未規(guī)劃好，企業(yè)整體業(yè)績(jī)必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。 第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)品牌都沒(méi)有，或者即使有，其銷(xiāo)售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒(méi)有任何盈利大的品牌，說(shuō)明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有品牌組合進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開(kāi)發(fā)新的品牌組合。 第三法則：東北方向大吉。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的品牌在四個(gè)象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的品牌組合中明星品牌越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，品牌的分布越是集中在西南角，說(shuō)明瘦狗品牌數(shù)量大，說(shuō)明該企業(yè)品牌組合衰退，經(jīng)營(yíng)不成功。 第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)品牌的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，市場(chǎng)吸引力越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題品牌經(jīng)明星品牌最后進(jìn)入金牛品牌階段，標(biāo)志了該品牌從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 四、品牌組合策略的評(píng)價(jià) 經(jīng)過(guò)上一階段對(duì)品牌組合的分析和策略規(guī)劃，我們已經(jīng)掌握了一些優(yōu)化品牌組合的具體策略，然而這些策略是否將有效，這就需要運(yùn)用定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）對(duì)認(rèn)定的可行備選策略進(jìn)行客觀(guān)評(píng)價(jià)。 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)策略對(duì)各關(guān)鍵因素的影響（策略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出策略的評(píng)價(jià)和最終選擇。權(quán)重被選策略策略1策略2策略nASTASASTASASTAS關(guān)鍵外部因素12n關(guān)鍵內(nèi)部因素12n AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力總分； 吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒(méi)有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力確定品牌組合的成長(zhǎng)藍(lán)圖我聽(tīng)過(guò)你的歌 這里是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第三站，俗話(huà)說(shuō)“不想當(dāng)元帥的兵不是好兵”，同樣不力謀增長(zhǎng)的品牌組合也絕不是優(yōu)秀的品牌組合。在第一站我們是對(duì)現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而在這里我們將考慮新的品牌組合，新的品牌組合將為集團(tuán)品牌戰(zhàn)略注入新的活力，它有助于品牌組合在變化的環(huán)境中歷久彌新、長(zhǎng)盛不衰！ 一、品牌組合的成長(zhǎng)方向 當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)匯總之后，可能依然會(huì)發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿(mǎn)足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補(bǔ)這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔?chē)道”。 品牌組合的成長(zhǎng)方向有3類(lèi)9種，每一種成長(zhǎng)方向都意味著不同的品牌組合和不同的機(jī)會(huì)缺口填補(bǔ)方式。密集型成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多樣化成長(zhǎng)1 市場(chǎng)滲透1 后向一體化1 同心多樣化2 產(chǎn)品發(fā)展2 前向一體化2 水平多樣化3 市場(chǎng)發(fā)展3 水平一體化3 復(fù)合多樣化 二、品牌組合成長(zhǎng)的方式 明確品牌組合成長(zhǎng)的方向之后，下一個(gè)問(wèn)題就是如何成長(zhǎng)。從廣義的范圍而言，成長(zhǎng)有兩種基本手段，內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成長(zhǎng)。內(nèi)部成長(zhǎng)是指通過(guò)自建新價(jià)值鏈的方式獲取成長(zhǎng)，這種成長(zhǎng)手段的優(yōu)點(diǎn)是控制力強(qiáng)，而問(wèn)題則在于可能需要的時(shí)間太長(zhǎng)以至于會(huì)失去業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，另外現(xiàn)有的能力也許根本就不足以對(duì)新業(yè)務(wù)形成支持。 我們將著重探討的是外部成長(zhǎng)，因?yàn)檫@是一種充分利用資源整合的開(kāi)放式成長(zhǎng)手段，目前正越來(lái)越成為主流，外部成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)在于時(shí)間快，無(wú)須自己來(lái)一步步地搭建；整合資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動(dòng)的提升，新的業(yè)務(wù)單位能夠與已有的業(yè)務(wù)單位之間形成學(xué)習(xí)關(guān)系，避免內(nèi)部成長(zhǎng)的思維僵化。 外部成長(zhǎng)的主要手段有兩種，并購(gòu)與聯(lián)盟。并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的品牌組合，從而對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生控制和影響。聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了互補(bǔ)的目的結(jié)成的品牌組合聯(lián)合體。 這些內(nèi)容都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)品牌管理的范圍，這就是我們稱(chēng)之為品牌戰(zhàn)略管理的原因，下面我們僅以協(xié)同性并購(gòu)來(lái)看看具體的執(zhí)行程序。交易實(shí)施與賣(mài)方建立初步聯(lián)系分析不同交易結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備初步招標(biāo)談判條款執(zhí)行計(jì)劃兼并前管理談判結(jié)構(gòu)管理兼并后整合第一輪分析一輪談判第二輪分析二輪談判主要工作確定與候選者聯(lián)系的最佳品牌戰(zhàn)略確定工作安排達(dá)成保密和信息共享協(xié)議安排交易，以實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略需要確認(rèn)公司形式確定融資方式(股票、債券)確定會(huì)計(jì)、稅務(wù)結(jié)構(gòu)確定法律審批事項(xiàng)和時(shí)間安排隨著結(jié)構(gòu)演變，重新衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的潛力將交易價(jià)格、條款同價(jià)值及前提假設(shè)掛鉤評(píng)估價(jià)值影響，制定談判條款利用項(xiàng)目意向書(shū)，尋求有關(guān)機(jī)構(gòu)開(kāi)展審慎調(diào)研快速行動(dòng)保持客觀(guān)：簽完意向書(shū)后可能只有1/3真正達(dá)成了交易評(píng)估目標(biāo)的品牌戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢(shì)和管理能力將各種信息匯總，重新估算價(jià)值目標(biāo)的重新定價(jià)明確界定關(guān)鍵決策的責(zé)任 確定業(yè)績(jī)預(yù)期水平制定溝通計(jì)劃就目標(biāo)達(dá)成一致為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案鼓勵(lì)員工上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享回報(bào)制定重要職能的整合計(jì)劃對(duì)協(xié)同作用進(jìn)行量化分析，制定具體的行動(dòng)和時(shí)間安排對(duì)人員監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行咨詢(xún)?cè)u(píng)估財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保價(jià)值受到保護(hù)采取行動(dòng)，實(shí)施兼并后品牌戰(zhàn)略(即挽留雙方實(shí)體中的頂尖人才，將公司職能合并實(shí)施被收購(gòu)公司的重組計(jì)劃最終成果評(píng)估銷(xiāo)售者的興趣了解日后的交易流程最優(yōu)化的交易結(jié)構(gòu)和談判品牌戰(zhàn)略收購(gòu)條款得到調(diào)整實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用和重組機(jī)遇的品牌戰(zhàn)略交易完成充分實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的價(jià)值 三、品牌組合的成長(zhǎng)藍(lán)圖規(guī)劃 通過(guò)前面的闡述，我們已經(jīng)清楚了品牌組合的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)手段，接下來(lái)就可以進(jìn)行整個(gè)成長(zhǎng)藍(lán)圖的策略規(guī)劃。 1、品牌組合成長(zhǎng)藍(lán)圖規(guī)劃的原則 成長(zhǎng)總歸是要付出代價(jià)的，但有時(shí)代價(jià)會(huì)高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”的驚人地步，不僅新的品牌組合顆粒無(wú)收，舊有的品牌組合也因遭受牽連而風(fēng)光不再，所以在成長(zhǎng)藍(lán)圖規(guī)劃是建立可靠的原則是有益的。1、對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問(wèn)題之一2、企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問(wèn)題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場(chǎng)份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)3、在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)最好可以通過(guò)利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來(lái)完成4、進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的5、最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺(jué)判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制 2、品牌組合成長(zhǎng)藍(lán)圖規(guī)劃的流程 品牌組合成