萬科風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)交流分享PPT.ppt

深圳萬科的風(fēng)流部 與萬科深圳公司風(fēng)險(xiǎn)與流程部的學(xué)習(xí)交流匯報(bào) 綜管與風(fēng)控部風(fēng)控小組2011 7 25 目錄 交流人員 深圳萬科風(fēng)流部 朱蓓 楊玉春地產(chǎn)投資事業(yè)部 雷釗哲 金鳳 趙巖 付瀟中航地產(chǎn) 雷波 李穎 馮顯毅交流背景 事業(yè)部 項(xiàng)目不斷增多 風(fēng)險(xiǎn)控制的要求提高中航地產(chǎn) 內(nèi)控體系的搭建階段遇到困惑交流目的 全面了解萬科風(fēng)流部的職能定位 工作方法 及工作思路 答疑解惑 1 1交流背景與目的 2 1深圳萬科簡(jiǎn)介 2010年銷售突破106億 今年挑戰(zhàn)190億元 目前在建項(xiàng)目15個(gè) 新業(yè)務(wù) 商業(yè) 酒店 保障性住房 城市公建 全面開花 開始進(jìn)入潮汕等新的地區(qū) 開發(fā)新的腹地 20年來 深圳公司一直保持萬科集團(tuán)的領(lǐng)先地位 也是萬科集團(tuán)大量產(chǎn)品創(chuàng)新 管理創(chuàng)新的孕育之地 風(fēng)險(xiǎn)管理是百年老店的必備素質(zhì) 在波動(dòng)市場(chǎng)中 這一點(diǎn)變得更為重要 而面對(duì)行業(yè)與公眾關(guān)系緊張的現(xiàn)實(shí) 只有如履薄冰的高度自律才能保證經(jīng)營的安全 郁亮2010年秋季例會(huì) 3 1風(fēng)流部的愿景目標(biāo) 3 2風(fēng)流部的組織架構(gòu) 四大板塊 內(nèi)控管理流程管理法律事務(wù)稽查審計(jì) 深圳萬科的風(fēng)流部負(fù)責(zé)人由原總辦主任朱蓓擔(dān)任 朱蓓十年前從事檔案管理工作 后來經(jīng)歷iso9000 卓越績(jī)效 信息管理 運(yùn)營管理 十年來一直專注于制度 流程 運(yùn)營以及相關(guān)IT管理工具的研發(fā) 個(gè)性特點(diǎn) 堅(jiān)持原則 邏輯性強(qiáng) 3 3風(fēng)流部的職能定位 管理體系運(yùn)營 內(nèi)控管理 貫徹集團(tuán)內(nèi)控管理要求 確保風(fēng)險(xiǎn)控制手段的有效落實(shí) 流程管理 以風(fēng)險(xiǎn)防范為核心 建立健全公司管理制度體系 通過流程管理 信息系統(tǒng)與知識(shí)管理體系規(guī)劃等措施 持續(xù)提升管理體系抗風(fēng)險(xiǎn)能力 確保公司的安全運(yùn)作 法律事務(wù) 通過對(duì)公司經(jīng)營管理過程中的合規(guī)事項(xiàng)規(guī)范 評(píng)審 規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)稽核審計(jì) 根據(jù)一線公司業(yè)務(wù)實(shí)際 建立制度運(yùn)行 部門內(nèi)部 職能部門監(jiān)察 公司審計(jì)的三級(jí)稽核機(jī)制 3 4風(fēng)流部的職能定位 防范風(fēng)險(xiǎn)兼顧效率 預(yù)防為主審計(jì)為輔 關(guān)注執(zhí)行持續(xù)改進(jìn) 3 5風(fēng)流部獲得的管理資源 風(fēng)流部的成立及運(yùn)行均以管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的內(nèi)在需要和日常倡導(dǎo)為支撐 風(fēng)流部擁有對(duì)各部門在平衡計(jì)分卡流程維度上的考核權(quán) 并同時(shí)擁有各部門績(jī)效考核中管理質(zhì)量加減分項(xiàng)的打分權(quán) 風(fēng)流部通過參與各類會(huì)議 獲取各郵件群組的抄送郵件 獲得充分信息 通過各類事件落實(shí)要求 改進(jìn)優(yōu)化流程 執(zhí)行流程 內(nèi)控工作組 負(fù)責(zé)公司內(nèi)控事務(wù) 推動(dòng)各部門內(nèi)部自查機(jī)制的建設(shè)與執(zhí)行 參與審計(jì)工作 是各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理人員 部分與創(chuàng)新聯(lián)盟人員重合 內(nèi)控專員為此組牽頭人 公司對(duì)各部門內(nèi)控工作執(zhí)行設(shè)定專門獎(jiǎng)項(xiàng) 流程工作組 延續(xù)傳統(tǒng) 是公司業(yè)務(wù)優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)的主要平臺(tái) 工作成果為固化的制度平臺(tái) 流程崗為創(chuàng)新聯(lián)盟 執(zhí)行秘書 定期有流程沙龍活動(dòng) 有固定的創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 流程項(xiàng)目組 分工跟進(jìn)業(yè)務(wù)流程建設(shè)與執(zhí)行情況 對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目采取項(xiàng)目制進(jìn)行管理部門各崗位人員根據(jù)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)流程項(xiàng)目 IT規(guī)劃人員是項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理流程崗為各流程項(xiàng)目統(tǒng)籌崗 流程項(xiàng)目納入創(chuàng)新聯(lián)盟評(píng)獎(jiǎng)體系 3 6風(fēng)流部獲得的組織資源 虛擬小組的存在為風(fēng)流部的工作滲透到業(yè)務(wù)提供了可靠渠道 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)控管理部 內(nèi)控管理組 集團(tuán)流程與信息管理部 集團(tuán)法務(wù)部 集團(tuán)審計(jì)部 各職能部門 3 7風(fēng)流部需對(duì)接的集團(tuán)部門 除了集團(tuán)的四大風(fēng)控部門外 集團(tuán)各大職能部門都會(huì)有自己的專項(xiàng)檢查和專項(xiàng)業(yè)務(wù)審計(jì)需要對(duì)接 為一線公司和業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)服務(wù) 管理與協(xié)調(diào) 建立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 咨詢與培訓(xùn)履行管理層賦予的監(jiān)控與評(píng)價(jià)權(quán)利 萬科集團(tuán)內(nèi)控部 流程與信息部 法務(wù)部 審計(jì)部的定位 深圳公司風(fēng)險(xiǎn)與流程管理部的定位 1 落實(shí)集團(tuán)要求的統(tǒng)籌者 執(zhí)行 自查 改進(jìn)2 公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的統(tǒng)籌者 細(xì)化管理要求 建立風(fēng)險(xiǎn)管理模式風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建以公司經(jīng)營管理和項(xiàng)目運(yùn)營過程為主線風(fēng)險(xiǎn)防范動(dòng)作的執(zhí)行以具體業(yè)務(wù)開展過程為線索進(jìn)行規(guī)劃支持公司健康發(fā)展所必須的風(fēng)險(xiǎn)分析與稽核是部門的核心工作內(nèi)容3 履行管理層賦予的監(jiān)控與評(píng)價(jià)權(quán)利 3 7與集團(tuán)風(fēng)控部門的差別定位 3 8風(fēng)流部的風(fēng)險(xiǎn)控制深度 運(yùn)營類風(fēng)險(xiǎn) 該決策的是否按照程序決策 程序能否保障決策質(zhì)量 產(chǎn)品類風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品做對(duì)了沒有 指標(biāo)信息是否準(zhǔn)確 輸入條件是否充分 客戶承諾是否可控 質(zhì)量與安全 風(fēng)流部統(tǒng)籌 但工程管理部具體執(zhí)行 基礎(chǔ)類內(nèi)控 主要與集團(tuán)內(nèi)控對(duì)接 主要控制人的職業(yè)道德和錢的流向 3 9風(fēng)流部的主要工作方法 管理職能計(jì)劃 區(qū)別于項(xiàng)目計(jì)劃 各個(gè)部門每年都有自己的管理舉措 管理提升 流程優(yōu)化方面的計(jì)劃 專項(xiàng)檢查 配合集團(tuán)檢查 自身也進(jìn)行檢查 流程不斷優(yōu)化 更多的通過一些事件處理去促進(jìn)一些流程的優(yōu)化 杜絕重復(fù)的錯(cuò)誤 IT規(guī)劃 配合總部通過IT建設(shè)及優(yōu)化使風(fēng)險(xiǎn)通過系統(tǒng)控制 新業(yè)務(wù)的管控模式 建立對(duì)新成立的酒店公司 商業(yè)公司以及惠州公司的管控模式 4 1Q A 問題 1 怎么去控制投資類的決策風(fēng)險(xiǎn) 例如萬科的香河事件 怎么防范 2 流程體系的建立的過程 3 怎么去推動(dòng)其他部門改進(jìn)流程 4 怎么處理德勤的內(nèi)控審計(jì)與內(nèi)部流程之間的關(guān)系 5 計(jì)劃管理過程中怎么內(nèi)部控制 6 請(qǐng)介紹一下三權(quán)分立的思維 4 2投資類決策風(fēng)險(xiǎn)的防范 Q 怎么去控制投資類的決策風(fēng)險(xiǎn) 例如萬科的香河事件 怎么防范 A 風(fēng)流部對(duì)類似于這種運(yùn)營類的風(fēng)險(xiǎn)僅能控制流程 決策是否成功 取決于管理層的決策質(zhì)量 萬科在投資這塊對(duì)一線公司總經(jīng)理授權(quán)充分 并無追責(zé)的文化 但如果拿地失敗 會(huì)影響整個(gè)公司的發(fā)展和獎(jiǎng)金 一線公司總經(jīng)理會(huì)盡其所能的防范風(fēng)險(xiǎn) 一線公司總經(jīng)理會(huì)對(duì)拿地過程直接參與并決策 4 3卓越績(jī)效模式 Q 怎么處理德勤的內(nèi)控審計(jì)與內(nèi)部流程之間的關(guān)系 外力推動(dòng) 2002年 ISO9000 開始流程體系建設(shè) 規(guī)范化 2008年 卓越績(jī)效模式 流程優(yōu)化 以績(jī)效為目標(biāo) 內(nèi)部建設(shè) 集團(tuán)有專門的流程與信息部不斷進(jìn)行流程梳理與優(yōu)化 深圳公司從未停止過管理創(chuàng)新 創(chuàng)新結(jié)果都會(huì)體現(xiàn)在流程及標(biāo)準(zhǔn)化上 意識(shí)培養(yǎng) 總經(jīng)理關(guān)注 全員內(nèi)審員培訓(xùn) 全員卓越績(jī)效理論培訓(xùn) 4 3卓越績(jī)效模式 4 4萬精油 方法論 Q 怎么去推動(dòng)其他部門改進(jìn)流程 從2002年開始以來的不斷學(xué)習(xí) 總辦信息業(yè)務(wù)組可以收到公司任何群組的郵件 參與各種層面的會(huì)議 提供學(xué)習(xí)資源 方法論方面非常專業(yè) 方法論上通過歷次流程的整合歷練 人員對(duì)相關(guān)理論很專業(yè) 管理層的協(xié)助推進(jìn) 領(lǐng)導(dǎo)在各種場(chǎng)合的支持 全員培訓(xùn)后意識(shí)上的巨大提升 價(jià)值體現(xiàn) 通過風(fēng)流部的工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化及管理創(chuàng)新 讓各個(gè)職能部門覺得流程與標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)有其價(jià)值 4 5業(yè)務(wù)流程適應(yīng)內(nèi)控審計(jì)的需要 Q 怎么處理德勤的內(nèi)控審計(jì)與內(nèi)部流程之間的關(guān)系 1997年開始內(nèi)控體系建設(shè) 證監(jiān)會(huì)今年才要求上市公司進(jìn)行全面內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制并提出了披露和外審檢查要求 但萬科2007年就已經(jīng)開始相關(guān)建設(shè) 因此內(nèi)控的體系比較符合公司的需要 業(yè)務(wù)流程根據(jù)內(nèi)控要求做適當(dāng)調(diào)整 內(nèi)控由總部組織 外審提要求 風(fēng)流部根據(jù)要求調(diào)整流程 會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)要求居間協(xié)調(diào) 使業(yè)務(wù)流程滿足內(nèi)控要求的同時(shí)最大程度的減少業(yè)務(wù)流程的繁復(fù) 4 6抓大放小 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制 Q 計(jì)劃管理過程中怎么內(nèi)部控制 彈性決策點(diǎn) 方案 定位 前期計(jì)劃 施工計(jì)劃 產(chǎn)品決策計(jì)劃 土地辦證 拆遷 施工 作業(yè)計(jì)劃等 重點(diǎn)在前期計(jì)劃和產(chǎn)品決策計(jì)劃的控制 施工計(jì)劃一般變化不大 前期和產(chǎn)品決策階段會(huì)有很多彈性決策點(diǎn)需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制 施工階段會(huì)在開放 開盤 入伙等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行集