q222項目團隊管理中的沖突管理9.doc

項目團隊管理中的沖突管理由于穿越了時間和空間的限制，虛擬團隊使合作具備更多可能性，但同時也給管理帶來了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異本文告訴你應對這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團隊成員間進行有效交流的技巧，如何跨越語言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團隊中的沖突類型和解決方法等。來看看這道管理難題：在差旅費空前緊張的時期，如何領導一支來自16個國家的多語言團隊，使其能為本國的產(chǎn)品設計者正確闡釋數(shù)以千計的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)？這就是惠普在1999年賦予門羅（John Monroe）的重任。門羅時任企業(yè)外部標準部（CES）負責人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時團隊成員應彼此信任，迅速應對常見問題，向成本意識日增的公司高層顯示可觀的投資回報率。團隊成員不能經(jīng)常出差，我當然也不樂意，不過我提醒自己要克服。門羅說。他也的確克服了。在阿根廷，他的團隊在消費品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美金，而在韓國，則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美金。誠然，類似惠普的CES這種級別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會遭遇。然而隨著業(yè)務的擴張和多樣化，以及供應鏈鋪向全球，組建和領導不在一地共事的團隊成為管理者面臨的新考驗，無論他們有沒有這種準備。這很可怕。那么多機構(gòu)建立了虛擬團隊，卻對這一決策背后的獨特涵義所知寥寥。斯坦福大學商學院組織與爭議解決研究教授尼爾（Margaret A. Neale）說道。要讓這些團隊發(fā)揮作用絕非易事。當這位同事的工作日才剛開始，另一位那邊卻已坐下來用晚餐甚至已然熟睡，這時候，諸如安排會議時間這類相對例行的工作，都開始變得復雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機制的缺乏導致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。我們讓員工置身于復雜的虛擬環(huán)境，卻沒有給予相應的培訓，因為我們也不知道要培訓些什么。尼爾說。尼爾及其同行，來自圣塔克拉拉大學利維商學院的格里菲思（Terri L.Griffith）和來自康奈爾大學強生管理學院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虛擬團隊方面研究和撰文已有4年。他們的研究結(jié)果表明，虛擬團隊這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運用于多個業(yè)務領域。學會有效開會動用虛擬團隊來解決棘手業(yè)務難題的公司，往往會面臨一系列的問題。其中首當其沖的，便是如何把握虛擬團隊中復雜的動態(tài)平衡。來看一個眾多辦公室里的常見場景：一群群員工擠在蜘蛛狀的免提電話周圍，與若干遙遠地方的同仁共同參加某一會議。電話會議常常是行之有效的辦法，可你有沒有留意這些會議是怎么開的？假使會議各方在人數(shù)上不對等，人多的一方容易主導會談內(nèi)容，又會在其他方發(fā)言時自己開小會。由于彼此見不著面，與會人員既可能無意識地打斷對方，又可能遺漏重要的視覺信號。有些人幾乎一言不發(fā)，而某些會議到終了時已非一個完整的大會，而演變成兩個（或是三個、甚至有多少會議方就有多少個）小會。尼爾及其同行的研究發(fā)現(xiàn)，一家呼叫中心設備供應商Sutherland Group的主管們發(fā)明了一個新辦法，來解決這類免提電話的尷尬情況。團隊成員的開會地點不在會議室，而是在各自的位置上，通過撥打電話橋接器來接入會議。結(jié)果，沒有小會的完整會議，每個人都能即時獲取會議討論內(nèi)容的相關資訊。當然，電話橋接器所費不菲，而且容量有限。有的企業(yè)會使用各式各樣的會議電視，既有安裝在個人顯示器上便宜的網(wǎng)絡攝像頭，也有影院式會議室，其裝備可以在各會議地點之間傳送寬帶信號?？缭秸Z言及文化障礙無論何種模式，組織遠程會議都需要技巧、文化敏感性以及創(chuàng)造力。即便英語是惠普CES的官方語言，可并非所有非英語國家的員工都能自如地使用英語溝通。結(jié)果，這些員工習慣于保持沉默，公司也就白白損失了從他們的創(chuàng)意中受益的大好機會?；萜盏闹鞴軅冏⒁獾搅诉@一點，在每次會議開場時設立熱身時段：每位與會人員都要用英語講上幾分鐘的小故事，話題本身無關緊要。門羅說：一次我們說起世界杯，這讓每個人的腦力馬達都開動起來。結(jié)果呢？團隊成員開始操練的不僅是英語會話，更有同等重要的英語聽力。另外他們更多地了解到彼此于是培養(yǎng)起信任，并對其他成員能帶給團隊何種技能有了感官認識。就算員工們的語言能力不成問題，可他們會自然而然地通過本族文化的過濾器來理解溝通中的文字和話語訊息。Check Point是一家網(wǎng)絡安全軟件商，1，200名員工大都分散在以色列和美國。來看看他們發(fā)現(xiàn)的以下狀況。特拉維夫的人問我，為何郵件往來有時似乎讓他們的美國同仁心煩意亂。公司在美國紅杉城的人力資源總監(jiān)亞歷山大（John Alexander）說。問題嚴重嗎？也不盡然?？闪晳T于直白到近乎生硬的以色列人，發(fā)給美國同仁們的郵件總顯得有點無禮。同時他說，美國員工的郵件又像是有些松散累贅。該公司公關部的高利諾（Laurie Guarino）舉例說，美國人提出請求通常這么遣詞造句：預先感謝您發(fā)給我而以色列人就會說：謝啥？我還什么也沒干呢。盡管單個事件還不至于那么嚴重，公司也清楚，日積月累的影響就會損害士氣，阻礙團隊成長。Check Point派出一位以色列裔顧問，來幫助美國方面了解以色列人的思維和溝通方式?，F(xiàn)在我寫信就簡單了，禮貌但直接說請于你方時間下午5點前發(fā)紀要給我即可。高利諾說。Check Point的管理層在事態(tài)變得嚴重之前就開始想辦法，不過他們沒意識到這是一種沖突并且想辦法改善它。這其實是虛擬情境中的常見問題，尼爾說：人們指望沖突會自動消失，可沖突只會愈演愈烈。保持高度警惕乃是團隊首領的職責所在，要在問題發(fā)展到失控之前防患于未然。使用合適技術要長坐業(yè)界龍頭，也不是非要撥出大筆資金來獲取新興技術不可。即便在世道好的時候，尖端技術也不總是制勝法寶。尼爾記得，曾有一家公司花掉大把銀子來添置最炫的技術設備，到頭來發(fā)現(xiàn)員工用到的只是電話而已。電話容易用，時間又同步，還是寬帶的。只要我認識你，就能從你的聲音里讀出大量訊息。尼爾說道。今天，許多人認識到了電郵的弊端：帶有感情色彩，不經(jīng)意就會大范圍擴散信息，容易失之莽撞。但尼爾說，同樣值得注意的是，電郵不同于口頭交談，它使寫信人得以不受打擾地完整表達自己的想法，并由于不用立即反饋，從而留下容人考慮的時間。尼爾及其同行們已發(fā)現(xiàn)，科技能在虛擬團隊中大施拳腳，電郵的存在是關鍵。有一個障礙實際上由始至終困擾著虛擬團隊，就是信息難以共享。一封長串電郵讀起來讓人頭疼，而許多搜索引擎對郵件的檢索能力都很弱。此外，有的機構(gòu)缺少將電郵長期存檔的空間。更為普遍的是，團隊成員們逐步積累的知識多數(shù)都分散在各自的電腦里、文件柜或各自的大腦里。一旦他們離開公司，如何保留這些知識？縱然公司的門戶網(wǎng)站和尖端的搜索引擎會有所幫助，要解決問題也非易事。具備時差意識下屬已收工多時，身在不同時區(qū)的上司卻無視時差頻頻致電，這類故事大家都聽說過。但少有公司能找到創(chuàng)意之道，將可觀的時差變?yōu)榭捎^的優(yōu)勢。Antics Online公司是一家位于加州貝爾蒙特的小型行銷機構(gòu)，其藝術總監(jiān)科恩（Lode Coen）在布魯塞爾的辦事處工作，這中間的時差是9小時。身在加州的下屬每每在下班前將項目發(fā)送給他（此時他正剛剛上班），然后回家，次日一早就可看到科恩修改停當?shù)陌姹?。這樣就節(jié)約了一個工作日。當然，這種方法的劣勢在于，能讓兩地的員工用于交換意見的時間段相當少，而大量的郵件往來才說得清的問題，其實通過短短一次談話就能解決。此外，Antics的另一創(chuàng)始人威爾士（Kevin Welsh）警告說，并非每個團隊都能將時差9小時這樣的問題處理得當。若不是洛德、查理（即Antics的另一創(chuàng)始人Charles Ogden）和我曾共事多年，也許就做不到。由于Antics的組織小巧緊湊，時差問題很少導致個人抱怨。不過要想在更大的集體中避免凌晨5點的電話會議可就不那么容易?；萜盏拈T羅說他的團隊學會了有難同當。我們按時間輪流，每個人都有身穿睡衣干活的時候。處理團隊沖突談到虛擬團隊，另一個要點就是沖突問題。而問題的實質(zhì)在于如何處理沖突。第一步：了解沖突也有不同類型。尼爾及其合作者們將沖突分為三類，即關系型沖突、任務型沖突和流程型沖突。關系型沖突 由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感。任務型（或稱認知型）沖突 各方對團隊任務認知差異而造成的沖突。流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧。任務型沖突是觀念上的沖突或爭論，尼爾解釋道，這正是我們在團隊中想引發(fā)和鼓勵的沖突類型，因為它使大家得以共享觀念。只有經(jīng)過觀念的論戰(zhàn)，占上風的想法才能在互動中脫穎而出否則簡直就等于沒有團隊。因此，主管的任務就是確保觀念的沖突不要演變?yōu)槟釥査^的關系型抵觸.她說：虛擬團隊要在虛擬環(huán)境下把這兩種沖突區(qū)分開來。那解藥呢？就是信任。團隊成員彼此間越是信任，就越少將觀念之爭誤認為個人之爭。此時，團隊首領被再次賦予了更多職責。尼爾強調(diào)，成功的團隊首領是靠面對面的接觸來建立信任的。這是無可替代的。門羅也贊同道。CES的區(qū)域團隊每一兩年都會選個地方，大家聚上三五天。亞歷山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召開電話會議，并保持頻繁的電話和郵件聯(lián)系。衡量成功如何衡量虛擬團隊的成功，也是需要引起管理層重視的一個方面。尼爾和同行們與硅谷一家不愿透露名字的軟件公司進行了合作，研究它成功的因素有哪些。他們將這個公司化名為SoftCo.從該公司分布在美國三地以及歐洲多處的員工當中，他們對35組人數(shù)從2到28位不等的團隊展開網(wǎng)上問卷調(diào)查。這其中有的團隊成員全在一塊工作，也有的團隊8名成員分處7地。以下是其中的若干發(fā)現(xiàn)：團隊成員的分散對于績效并無顯著影響。在SoftCo公司，所有成員在同一地點上班的團隊，其主管給出的考核等級并不比成員分散的團隊高多少。虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊有著程度相當?shù)娜蝿招秃完P系型沖突。而流程型沖突則在虛擬團隊中更為普遍。由于虛擬團隊面臨的處境更為復雜，對流程的關注往往就成為成功的關鍵。當然在傳統(tǒng)團隊中這也是焦點所在，但其實到頭來卻可能阻礙了實施高效的標準操作步驟。不是虛擬團隊所有的優(yōu)勢和劣勢都能被量化。實際上量化的成果大體上來講都屬于勉力為之。對SoftCo的研究結(jié)果表明，相對于傳統(tǒng)團隊而言，將重心置于關注沖突的虛擬團隊，應對起這些沖突來往往更有優(yōu)勢。較獨立作業(yè)而言，在團隊協(xié)作中動態(tài)平衡的學問顯得更為復雜，在虛擬團隊中就更是如此。由錯誤傳達而引起的問題，通過當面溝通或