中層革命迫在眉睫！.doc

中層革命，迫在眉睫！為什么要“贏在中層” 在國內(nèi)企業(yè)管理日趨國際化的過程中，“中層塌陷”絕對不是危言聳聽。根據(jù)近年來我們對國內(nèi)大量企業(yè)的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在快速發(fā)展的企業(yè)中，管理人才的缺失正成為未來十年制約中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。由于沒有形成體系化的人才管理和培養(yǎng)體系，很多企業(yè)在急需用人的關(guān)鍵時刻，往往是由企業(yè)一把手“沙場點兵”，臨時救火。 按照國外成熟企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是“1+1+1”的模式，即一個戰(zhàn)略眼光超群的老板，一個核心管理團隊，一個高效富有競爭力的基層員工體系。目前中國大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是：往往企業(yè)的老板個人能力很優(yōu)秀，但沒有核心管理中層，沒有第二個“1”，“高效有競爭力”的基層員工體系就無法建立?？梢?，企業(yè)中層的缺失，不是簡單的中層人力資本匱乏，由此會引發(fā)整個企業(yè)的競爭力下降。 在國外權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的人力資源測評中，中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)遠遠落后于西方發(fā)達國家。在46個被調(diào)查的國家中，中國職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)排在41位，經(jīng)理人能夠勝任程度排在最后一位，企業(yè)管理績效水平也排在末位。造成以上局面主要基于三個方面：首先是中國企業(yè)普遍缺乏人才培養(yǎng)體系，也即一套快速復(fù)制人才的制度，企業(yè)用人主要依賴去外面尋找人才；其次是企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理的氛圍不夠，隊伍建設(shè)不成熟；第三是國內(nèi)企業(yè)剛剛由過去的粗放式管理變?yōu)榻?jīng)驗式管理，尚未形成與時俱進的科學(xué)管理觀念。在中國，98%的企業(yè)內(nèi)部沒有獨立的人才培養(yǎng)體系，92%的企業(yè)中層干部認為所在企業(yè)不夠重視對干部的培訓(xùn)和制度化培養(yǎng)，這是造成中層管理人才斷層的重要原因。 我曾接觸過國內(nèi)一家大型企業(yè)，公司的中層干部有60多名，后來法國一家企業(yè)收購了這家國內(nèi)企業(yè)，對方首先對這60多名中層干部作了考核，在一份百分制的考評中，所有被測評者中，得分最高者僅51分。后來，法國企業(yè)根據(jù)在本國企業(yè)推行的一套管理制度，首先全部給這些中層干部配備了助手，這種“狼性”管理很快起到了效果。 中層人才的缺失帶來企業(yè)管理成本和生產(chǎn)成本的加大。目前我國企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達國家可以接受的產(chǎn)品不合格率僅為3。每生產(chǎn)1美元的產(chǎn)品，我國耗費的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍。中國每百萬噸煤死亡率比俄國高11倍，比印度高15倍，比美國高182倍；中國當(dāng)前的管理階段相當(dāng)于30年前的日本，100年前的英國。 大量事實和國外經(jīng)驗已經(jīng)證明：中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，也是企業(yè)的核心人才庫，中層正成為企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。而如今，中層經(jīng)理的素養(yǎng)與能力不足已成為企業(yè)縱深發(fā)展的軟肋，經(jīng)理人斷層時代已經(jīng)來臨。 打造與時俱進的“新中層” 一定意義上說，強化企業(yè)中層新思維、造就與時俱進新中層，已經(jīng)成為中國大多數(shù)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 “打造新中層”的概念和當(dāng)前流行的企業(yè)“扁平化管理模式”并不相悖：企業(yè)管理扁平化的前提條件是企業(yè)的中層已經(jīng)能夠勝任管理工作，而不是為了扁平化去扁平化。但因為扁平化時代客觀上對企業(yè)中層的要求變得更高通過精簡中層，要把“綿羊”變成“獅子”，所以，更要先在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)好足夠勝任的中層體系，才有可能實現(xiàn)下一步的扁平化。 整合營銷時代正在到來，將由傳統(tǒng)的“產(chǎn)品”、“價格”、“分銷”、“促銷”變?yōu)椤邦櫩汀薄ⅰ俺杀尽?、“便利”與“溝通”，屆時，企業(yè)將要考慮的主要問題也將發(fā)生革命性的改變。創(chuàng)新時代要求管理層快速反應(yīng)，靈活變通，這也為“新中層”提出了更高的要求。 在我們推崇的“新中層”概念中，職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維、經(jīng)理人處理下屬問題的原則和高效經(jīng)理人的自我認知成為一個中層管理人員是否符合“新中層”的重要考量。一個優(yōu)秀的企業(yè)“新中層”，應(yīng)該滿足以下六個方面的角色定位： 一、 三承三啟：即承上啟下、承前啟后、承點啟面。和以往企業(yè)中層最大的改變是，管理人員不再是簡單信息上傳下達的“傳聲筒”，還要把上下游的信息放在企業(yè)發(fā)展的全盤考慮中； 二、 業(yè)務(wù)專業(yè)帶頭人。這一點和傳統(tǒng)中層的概念區(qū)分不太大，但強化了中層在普通員工中的表率作用； 三、 業(yè)務(wù)技能輔導(dǎo)者。在傳統(tǒng)企業(yè)中層干部工作環(huán)節(jié)中“計劃”、“組織”、“協(xié)調(diào)”、“控制”四項主要職能的基礎(chǔ)上，“新中層”除此之外還要求對工作環(huán)節(jié)和員工行為起到輔導(dǎo)作用，如果員工是開車的新手，那中層要在其中起到“教練”的角色； 四、 下屬心態(tài)建設(shè)者； 五、 下屬行為建設(shè)者。在以上兩點中，企業(yè)中層干部要做好普通員工的制度化管理； 六、 部門項目發(fā)展的策略建設(shè)者。這要求企業(yè)中層還要擔(dān)當(dāng)起部門戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，要有管理者的思維，而不僅僅是簡單執(zhí)行老板的決策。 以上對“新中層”的要求，當(dāng)然在每個企業(yè)中的具體表現(xiàn)會不同，每個職業(yè)經(jīng)理人都應(yīng)學(xué)會正確面對本企業(yè)成長當(dāng)中的具體問題，在此基礎(chǔ)上給出適合企業(yè)現(xiàn)狀的解決思維。 所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”，做一個成功的企業(yè)經(jīng)理人，首先要有強烈的制度意識；其次要有推行細節(jié)管理的能力，能做到對所負責(zé)工作的“持續(xù)糾偏”，打造企業(yè)和員工的細節(jié)競爭力；有原則，正確的堅持，錯誤的堅決反對；還要有責(zé)任感，處處能以身作則，說到做到；要有主人翁意識，對工作自動自發(fā)，全力以赴；最后一點，一個稱職的優(yōu)秀經(jīng)理人要有務(wù)實積極的態(tài)度。以上是現(xiàn)代企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的基本要求，也是“新中層”追求的目標(biāo)。 在細節(jié)決定成敗的社會，中層可以說是推行細節(jié)管理的最核心層。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和重要的部門決策都是通過中層貫徹和監(jiān)控完成，沒有中層干部對細節(jié)的嚴格控制是不可想象的。而中層干部對細節(jié)的持續(xù)關(guān)注，將會影響普通員工的工作態(tài)度和習(xí)慣。行為心理學(xué)研究結(jié)果表明:21天以上的重復(fù)會形成習(xí)慣；90天的重復(fù)會形成穩(wěn)固的習(xí)慣。即同一個動作，重復(fù)21天就會變成習(xí)慣性動作。同理，同一個想法，重復(fù)21天，或重復(fù)驗證21次，就會變成習(xí)慣性想法。 當(dāng)然，在長期的工作過程中，經(jīng)理人還要警惕職業(yè)倦怠綜合癥，這是職業(yè)經(jīng)理人工作中經(jīng)常面臨的困惑之一。 高效執(zhí)行是關(guān)鍵 有研究表明：國內(nèi)公司的成本一半來自內(nèi)耗，在企業(yè)管理中，成本的內(nèi)耗主要出現(xiàn)在中層。這種內(nèi)部消耗主要表現(xiàn)在企業(yè)流程與流程、端口與端口、團隊與團隊、部門與部門之間的配合不夠。有的部門負責(zé)人個人主義嚴重，有的部門之間不愿承擔(dān)責(zé)任，相互“打太極”等情況，都使得管理成本大大提高。在國外發(fā)達國家，企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種默契，這種默契的形成，不僅得益于企業(yè)制度方面的剛性建設(shè)，更來自企業(yè)文化的柔性保障。尤其是后者，在企業(yè)里起到?jīng)Q定性的作用。 最大限度地降低因內(nèi)耗造成的管理成本，有效的制度監(jiān)控是必不可少的。IBM原董事長郭士納曾說過這樣的話：你的下屬絕對不會做你希望做的事，他們只會做你要求和監(jiān)督檢查的事。管理學(xué)上認為，企業(yè)的績效黑洞主要是由于員工的消極行為，而造成員工消極的主要原因是員工缺少對企業(yè)的主人翁意識和文化認同感。因此，建立企業(yè)“贏”的文化與精神是必不可少的，只有這樣，才能保障企業(yè)高效率運行。 保障企業(yè)管理尤其是中層干部高效執(zhí)行有六大關(guān)鍵核心： 一、 打造員工理念與行為的組織忠誠。強調(diào)團隊和制度建設(shè)，讓團隊行為一切服從于制度和標(biāo)準(zhǔn)，讓行為忠誠目標(biāo)，并重視企業(yè)文化的力量。在任何一個企業(yè)，團隊建設(shè)必須成為日常管理工作的核心之一； 二、 全員開展OEC運動，即“全方位為每個人每一天的每一件事過程進行控制和管理”的運動。OEC并不是對職業(yè)經(jīng)理或員工不信任，而是一種制度和必須，同樣，企業(yè)決策者也要有效把握授權(quán)的維度與走動管理，對能力不夠的下屬堅決不能授權(quán)；有能力但意愿不夠的下屬，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)是有必要的，但要保持一定的尺度；對有能力又有意愿的才能充分授權(quán)，但也要有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控措施； 三、 管理“關(guān)鍵”，做好時間管理。讓管理工作有計劃地、有原則地進行，拖延是企業(yè)管理中的大忌。同時在執(zhí)行過程中注重靈活性，事分輕重緩急，要分清主次，并注重發(fā)揮團隊的力量解決問題； 四、 實現(xiàn)組織內(nèi)與組織外的有效溝通。有效溝通是組織健康的前提，學(xué)會在公開透明的場合組織員工的溝通，交流中尊重內(nèi)部成員之間的差異，也要有合作精神。我在日本企業(yè)工作時，內(nèi)部開會討論時，有不同意見大家可以相互拍桌子，但散會后，對外就只剩下一個聲音，那就是企業(yè)決策者最后的聲音； 五、 恰當(dāng)?shù)募詈蛪毫Φ氖鑼?dǎo)。即時對下屬提出獎懲，善于稱贊下屬的成績，更要善于分解來自企業(yè)決策者的壓力； 六、 注重訓(xùn)練。