知識管理整體發(fā)展模式.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632第六章 知識管理整體發(fā)展模式本章摘要6.1 知識管理三階段概念模式6.2 反學習型組織6.3 學習型組織6.4 邁向組織學習的五項修練6.5 組織學習三機制6.7 不同型態(tài)組織的知識管理6.8 實務社群(Communities of Practice)6.9 企業(yè)e化6.10 知識建立6.11 知識管理成效評估6.12 知識管理機制本章前言在學習型組織裡面，必須要能夠造就出組織共享的願景，創(chuàng)造出共同願景讓我們學習的過程才能更有創(chuàng)造力。創(chuàng)造力讓組織超越有多少資源就做多少事的舊思維，並轉換成要做多少事就開創(chuàng)多少資源的雄心，資源不再是我們的最高限制，組織綜效才能得以產生。學習路徑l 任何一個組織想要推動知識管理，必須掌握三階段四構面的概念模式。在第一個階段中，企業(yè)透過組織發(fā)展的階段，培養(yǎng)出良好的素養(yǎng)，至少是學習型組織的素養(yǎng)。l 第二個階段中，企業(yè)對e化的發(fā)展必須有相當成熟的程度，也就是讓企業(yè)建立起應用資訊工具的能力。l 第三個階段中，藉由前面兩個階段的搭配，讓知識能夠有效的交流與分享，進而知識能夠有效的創(chuàng)新。為有達成這三個階段的目的，每一個階段又有四個構面的工作需要來執(zhí)行，分別是經營發(fā)展、文化創(chuàng)新、領導管理、與營運革新等四個構面。l 如何讓組織走向正面的學習型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關鍵。l 組間學習講究的目標是深廣視野，不同部門之間的交流，我們希望看出不同的導向，不同的見解，可是如果沒有良好的引導的話，創(chuàng)新不必然會出現，反而衝突是必然的。l 彼得聖吉認為學習型組織的建構有五項修練。那五項修練是什麼呢？最重要的一項修練是什麼，就是所謂的系統思考，彼得聖吉把它訂為第五項，其它的四項修練分別是自我超越、團隊學習、建立共同願景、改善心智模式。l 不論是透過單環(huán)路學習，或者是雙環(huán)路學習，我們都可以累積自己的知識，不斷修正或補充舊有的知識。l 社群真正的意義在於藉由網際網路建構一個能夠自由交流的互動環(huán)境，把人們聚集在一起，使成員們能夠應用社群所提供的功能彼此分享與互動個人的知識和經驗，並進一步創(chuàng)造出相互依賴與彼此瞭解的氣氛。l 學習型的實務社群必須在個人學習、組內學習與組間學習三個機制整合起來的學習平臺上來發(fā)展。在個人學習機制裡，組織引導每一個人努力地培養(yǎng)好自己的專業(yè)長才、專業(yè)技能；在組內學習機制裡，組織引導大家透過協同合作、心得分享的方式，整合組內多元見解；最後在組間學習的機制裡，藉由整合組織內部各個不同功能部門的異質知識，來匯集出屬於企業(yè)的知識資本。l 整個企業(yè)e化的發(fā)展是循序漸進的。短期裡，企業(yè)內部的營運系統的資訊化，辦公室的自動化，走到營運決策支援的系統。甚至走到專家系統、更高層次的策略資訊系統，加上供應商鏈管理、顧客關係管理，是中期的目標。長期要達成B2B及B2C等的電子商務模式。l 一個企業(yè)擬定出來的關鍵成功要素大概不超過十個。接著我們就可以根據這些關鍵成功要素，進一步用來找尋做好這些關鍵成功要素所需要的知識。透過這個模型的引導，企業(yè)因而可以比較清楚的找到關鍵知識是那些？l 傳統的財務績效評估模式只能衡量過去發(fā)生的事（落後的結果因素），不能評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），亦無法表達無形資產和智慧資產的價值，更無法從中得知企業(yè)的成長，及經理人未來會將企業(yè)帶往那一個方向。l 平衡計分卡是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構，它透過財務構面、顧客構面、企業(yè)內部流程構面、與學習與成長等四大構面，來考核一個組織的績效。本章內容6.1 知識管理三階段概念模式圖6-1 知識管理三階段概念模式綜觀來看，任何一個組織想要推動知識管理，必須掌握三階段四構面的概念模式。在第一個階段中，企業(yè)透過組織發(fā)展的階段，培養(yǎng)出良好的素養(yǎng)，至少是學習型組織的素養(yǎng)。在第二個階段中，企業(yè)對e化的發(fā)展必須有相當成熟的程度，也就是讓企業(yè)建立起應用資訊工具的能力。在第三個階段中，藉由前面兩個階段的搭配，讓知識能夠有效的交流與分享，進而知識能夠有效的創(chuàng)新。為有達成這三個階段的目的，每一個階段又有四個構面的工作需要來執(zhí)行，分別是經營發(fā)展、文化創(chuàng)新、領導管理、與營運革新等四個構面。在第一階段的組織發(fā)展裡，經營發(fā)展構面的主要重點在於產生共創(chuàng)願景，進而促動形成實質凝聚的基礎；在文化創(chuàng)新構面上，組織要做到心智模式的超越，讓組織的舊文化有所轉型；在領導管理構面上，逐漸由一人領導調整成團隊領導；在營運革新構面上，企業(yè)流程改造勢在必行。這四個構面如果能夠做到的話，那麼組織的素養(yǎng)就能夠逐步形成為組習型的組織。在第二階段的企業(yè)e化裡，也有四個構面的工作需要來執(zhí)行。在經營發(fā)展構面的主要重點在於經營e化的發(fā)展，也就是朝向策略管理e化。企業(yè)如何利用電子化的環(huán)境，讓策略規(guī)劃不是只有每一年的期末做總檢討，為新的一年做規(guī)劃，而是平常每分每秒都在策略規(guī)劃。此外，一定只有老闆與重要幹部才能做策略規(guī)劃是不適當的，策略規(guī)劃是所有組織成員與相關利害群組，都應該來參與策略規(guī)劃的工作；在文化創(chuàng)新構面上，企業(yè)應注意到，文化轉型不再限於人的實體互動概念下的工作，其實我們在電子化的環(huán)境裡，文化要怎麼快速轉型，縮短文化創(chuàng)新的時間是必須努力的目標；在領導管理構面上，領導者必須利用e化環(huán)境，如同開車的數位儀表板一樣，隨時掌握各部門績效指標的狀況，以提出及時有效的對策；在營運革新構面上，企業(yè)要做到流程的e化，讓這個流程時間比較節(jié)省，效率比較提高。在第三階段的知識建立裡，也有四個構面的工作需要來執(zhí)行。企業(yè)應該分別針對經營知識、創(chuàng)新知識、領導知識、與營運知識等四大知識領域，進行篩選記錄、交流分享、與創(chuàng)造評估等機制的操作，以充分實踐知識管理的運作，並獲得知識管理的效益。n 從知識管理中獲利的公司 研究透露加拿大公司實踐知識管理，65%相信它帶給他們的組織有優(yōu)勢的競爭環(huán)境。Ipsos -Reids知識管理研究來自402 個加拿大知名企業(yè)/組織的調查作研究，其結果： 91%調查同意，實踐知識管理能有效創(chuàng)造公司組織價值。 88%同意，知識管理的實踐能成功傳遞顧客的價值。 89%同意，知識管理的實踐能創(chuàng)造員工對工作的滿意度。(Reference: TKN Alert No 29, KNOW-Network 01.04.01)n 知識管理整體發(fā)展模式流程改造流程e化營運知識營運革新團隊領導管控e化領導知識領導管理心智超越創(chuàng)新e化創(chuàng)新知識文化創(chuàng)新共創(chuàng)願景經營e化經營知識經營發(fā)展組織發(fā)展企業(yè)e化知識建立知識型組 織命題界定解題目標研究方法解題方案分析驗證檢討調整圖6-2 知識管理整體發(fā)展模式6.2 反學習型組織圖6-3 反學習型組織這是1998年11月23日的新聞。某家信用合作社一個禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了兩次，這才是最驚人的地方。這樣的組織，有沒有學習能力？它可以說是反學習型組織的代表了。公司裡面難道沒有好的人才?為什麼會發(fā)生這樣的一個案件？其實這個就是所謂組織的劣根性，造成員工各管各的，反正這個是你家的事，老闆的事。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。這種人性整體，傾向產生某一種反學習型組織的力量，讓很多組織難以招架。6.3 學習型組織(1)學習型組織的7Cn 持續(xù)學習（continuous）：持續(xù)學習，不斷地精進；n 合作關係（collaborative）：成員間深切合作與支持；n 聯繫網路（connected）：成員間超限制互動環(huán)境；n 集體共享（collective）：組織整體智慧集結；n 創(chuàng)新發(fā)展（creative）：創(chuàng)新改良與發(fā)展；n 科技應用（captured & codified）：善用科技能力與方法；n 建立能力（capacity building）：建立組織永續(xù)經營能力。 資料來源：Watkins & Marsick（1993）(2)學習型組織的學習機制圖6-4 學習型組織的學習機制如何轉型成為學習型的組織呢？首先有一個很重要的觀念先提出，一個組織就是一些人的集合，這一些人的集合怎麼樣能有一個良好的機制，來形成一個學習互動的機制，我們必須從最熟悉與最傳統的個人學習機制，延伸加上設計良好的組內學習、組間學習。這些機制必須在組織的運作當中塑造出來，唯有這三種學習機制能夠兼顧，並且適當的設計，組織才能夠在這機制上逐步的邁向學習型的組織。當然，任何一個學習機制，都有正面與反面的效果，個人學習的目標在於造就個人專業(yè)，可是個人專業(yè)的極至，可能也會走向獨斷，其正、反面都有可能出現。過去我們的教育訓練過於的著重在個人學習，其制度已經相當完整，所以我們招募進來的員工要看他是那一個學校畢業(yè)，專長是什麼，員工進來後拼命對他做教育訓練，所以這個人的專業(yè)當然是愈來愈好，可是某種角度而言，他的獨斷也可能愈來愈高。組內學習講究的目標是要創(chuàng)造團隊協作，可是團隊協作可能有正面與反面的結果，一個可能是共識，另一個是一言堂。我能夠帶領我的組織成員，可能是因為我的領導風格造成我的部屬完全的附和，所以組內合作並不一定代表一定會變成良好的團隊協作，很有可能會變成一言堂，就好像以前國民黨的中常會，過去李登輝先生領導的時候叫一言堂，李前總統怎麼說，中常委就怎麼附和，所以組內學習如果沒有好好設計的話，並不一定就可以順理成章變成所謂的共識，所以組內學習怎麼樣引導變成真正的共識，這個是需要努力的。組間學習講究的目標是深廣視野，不同部門之間的交流，我們希望看出不同的導向，不同的見解，可是如果沒有良好的引導的話，創(chuàng)新不必然會出現，反而衝突是必然的。所以這三種學習機制，如果沒有好好加以設計的話，並不保證會走上良性的學習循環(huán)。彼得聖吉所提出的五項修練，也必須在這三個整合起來的學習平臺上來操練、精練。否則的話，五項修練將失去可運用的場所，將流於空談。(3)單雙環(huán)路學習之差異表6-1單雙環(huán)路學習之差異6.4 邁向組織學習的五項修練(1)組織學習五項修練圖6-5 組織學習五項修練彼得聖吉認為學習型組織的建構有五項修練。那五項修練是什麼呢？最重要的一項修練是什麼，就是所謂的系統思考，彼得聖吉把它訂為第五項，其它的四項修練分別是自我超越、團隊學習、建立共同願景、改善心智模式。他為什麼要把系統思考訂名為第五項，為什麼他不命名為第一項？因為第五的羅馬數字是V，V代表什麼？V在歐美國家也代表勝利的意思，以襯託系統思考是學習型組織裡面最重要的一個功法，這也就是為什麼他用第五不用第一的原因。n 第一項修練-自我超越一種個人強烈的願景及追求真理的承諾，提供個人創(chuàng)作和超越的能力，能夠不斷實現個人內心身處最想實現的願望，由於個人的不斷精進，以及強烈的使命感和責任感，促使整個組織的成長與發(fā)展。自我超越的觀念就是人往高處爬，水往低處流、追求卓越，不滿足於現狀。這種好還要更好的進取心，不是每一個人都有。我們可以透過團隊學習，透過願景共享讓一個消極且比較沒有進取心的人，得到近朱者赤的良性影響。越是能夠自我超越的人，他的創(chuàng)造力也就越好。因為想要超越三百公分的跳高高度，所以我們發(fā)揮創(chuàng)造力，從跳高發(fā)明了撐桿跳。這種高度超越的追求，讓一個人可以突破他的限制，而更有創(chuàng)造力。所以企業(yè)要有共享崇高的願景，它是激起組織創(chuàng)造力的重要能量來源。這也是造就一個學習型組織所不能或缺的修練。n 第二項修練-團隊學習圖6-6第二項修練-團隊學習由團隊學習的定義可以了解，彼得聖吉認為學習是要突破個人學習的模式，任何學習如果只是限於個人學習的方式的話，反而將不夠系統化而無法掌握問題的真相。怎麼樣能夠透過團隊的合作學習來發(fā)揮1+1+1大於3的加乘效果，而不是等於3，其實這才是我們藉助團隊學習的主要目標。團隊學習過程當中，很重要的溝通關鍵就是要攤出心中的假設。在團隊學習當中，怎麼樣子把真實的感受、真實的認知、真實的見解、真實的考量因素攤出來，這是團隊學習裡面很重要的一個技能。因此傳統的語言式溝通之外，怎麼樣把心中的假設視覺化，也就是把抽象的想法與概念能夠變成具體的圖像，我們認為可以藉助系統思考圖來呈現。透過系統思考圖，大家可以攤出心中的假設，把想法整合起來，如此團隊學習才能藉助眾人的力量得到學習的綜效(Synergy)。n 第三項修練-建立共同願景它是一種共同的願望理想、遠景或價值觀。一個組織中有了共同願景，成員才會積極投入，為共同目標而努力，以確保組織績效。簡單說即我們想要創(chuàng)造什麼?，共同願景的力量源自共同的關切，其提供學習的最佳焦點和能量，有助於組織產生創(chuàng)造性學習(Generative Learning) ，而非適應性學習(Adaptive Learning)。企業(yè)中的共同願景有助於改變成員和組織間的關係。成員們產生它不再是他們的公司， 而是我們的公司的理念。什麼叫做願景(Vision)？願景是組織為滿足人類需要，發(fā)展核心能力，以憧憬實現組織使命的景象。它融合了組織的理想與價值觀，是一種極力要實現理想的集體慾望與意志的形成。願景極可能只是少數人的願景，但是彼得聖吉認為，在學習型組織裡面，必須要能夠造就出組織共享的願景，創(chuàng)造出共同願景讓我們學習的過程才能更有創(chuàng)造力。創(chuàng)造力讓組織超越有多少資源就做多少事的舊思維，並轉換成要做多少事就開創(chuàng)多少資源的雄心，資源不再是我們的最高限制，組織綜效才能得以產生。n 第四項修練-改善心智模式心智模式常常是根深蒂固，會影響到我們如何去理解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。為了改善心智模式，必須時時反觀自省，宣照自己內心世界，透視內心的感受。 每一個人從小時候開始跟著兄弟、姊妹、父母來學習，學習什麼呢？學習不要出錯，學習能夠得到大家的認同。所以他的心智模式逐漸塑造出某一個特定的習慣、特定的想法、特定的認知體系。這樣的心智模式，最後卻變成所有組織變革最大的限制。每一個人都有他根深蒂固的行為或是思考上的習慣，這些習慣很容易導致他所有的認知與所有的觀察掉入以偏概全的陷阱。所以怎麼樣能夠去改善，或是調整我們這種習以為常的心智模式，彼得聖吉認為這個修練是需要去做的。同時我們也要了解到，心智模式不是只有個人的心智模式而已，從一個團隊或是一個企業(yè)的整體來看，也有所謂的共同心智模式。共同心智模式的慨念與企業(yè)文化的意義有一些重疊，但是非完全一樣，例如，從企業(yè)文化來看，大家可能認為宏碁企業(yè)是比較開放，比較有彈性，比較講究尊重個人；臺塑企業(yè)則剛好相反。從共同心智模式來看，我們說臺塑企業(yè)的共同心智模式與宏基的共同心智模式顯然是不太一樣。宏碁企業(yè)與臺塑企業(yè)均各有一套對經營問題的認知假設體系。組織如何來改善我們根深蒂固的一些行為與思考習慣，也就是心智模式的調整，在學習型組織裡面是一個很重要的修練。n 第五項修練-系統思考圖6-7蝴蝶與颶風有一個事件這樣說，有一隻在北京擺動翅膀的蝴蝶，最後卻造成了美國的颶風。這個故事其實是在襯託，即使是這麼荒膠的故事，如果我們能夠把一隻蝴蝶的擺翼與美國颶風之間的來龍去脈關係，都能夠釐清的非常透徹的話，我們對此事件的的掌握，已經讓達到一個系統思考的境地。6.5 組織學習三機制圖6-8 組織學習三機制組織必須要建立三種機制個人學習機制、組內學習機制與組間學習機制。一般的企業(yè)或組織，通常都較重視在個人學習的相關機制上。但我們認為這種傳統式的學習機制其影響的範圍實在是相當的狹隘，因為大部份都是停留在個人的學習成效上。那怎樣才能夠有效地實踐上述的三種學習機制？我們認為必須在推動的過程中，實際整合由彼德聖齊（Peter Senge）所提出來的五項修練建立共同願景、自我超越、團隊學習、改善心智模式與系統性思考等。在這樣一個完整的配套整合下，組織就能夠具體而且逐步地邁向學習型組織。在學習過程當中，我們可以進一步分別出兩種不同的學習歷程或機制單環(huán)路學習歷程與雙環(huán)路學習歷程。單環(huán)路學習歷程強調的是個人知識上的學習機制。而雙環(huán)路學習歷程則是強調個人與個人之間的互動、溝通、分享與交流的過程。不論是透過單環(huán)路學習，或者是雙環(huán)路學習，我們都可以累積自己的知識，不斷修正或補充舊有的知識。其中，所謂心智模式，其實包含了兩個部份，即框架跟常規(guī)，它們不僅用來表示每個個人的心智模式之外，也可以從大家對於某件事物的共識來獲得大家共同的心智模式，例如：企業(yè)文化，即是一個非常鮮明的例子。更具體的做法呢，我們可以把這樣子的一個學習機制，放在每一個組織的人力資源部門。讓人力資源部門從過去的這種獎懲、考勤，擴大成為員工在生涯規(guī)劃、職能訓練的最佳充電設備。所以，組織所擁有的人力資源的經營管理範圍是越來越擴大，越來越有策略性。如果我們要將組織轉型成為一個學習型組織的話，就必須要含括到人力資源管理的機制。換句話說，這個學習機制呢，必須要跟員工的生涯規(guī)劃掛勾的、要跟員工升遷規(guī)範掛勾的。那麼，到底個人學習機制、組內學習機制與組間學習機制在建構時，應該從哪幾個比較重要的概念來說明它們之間的關連性呢？首先，我們來看學習的目標，我們說有所謂的個人學習機制，那組內跟組間又是什麼？我們先看學習的目標有什麼不同，在個人學習機制上呢，學習的目標在於精鍊這個職務該有的專業(yè)技能；可是在組內學習，我們把它看待成一個部門的整體學習的時候，這個部門整體學習基本上就不只是提升你自己所設定的目標，而是一種多元專業(yè)技能整合的活動，這個是組內。再來組間，我想組間跟組內它的層次是會隨著組織的大小與看待點的不同，而有所延伸性的?；旧夏?！組間就是說，不同小組的職能，當它串連起來的時候，是不是能夠去造就一種新的服務的領域，而這新的服務領域呢！更需要加上新的知識。這樣一個創(chuàng)新、異質性的知識，就是一種藉由組間的活動、組間的學習，來產出這樣一個新的領域，或者是講的領域更高一點，這是一個新的產業(yè)或者可以是一個新的行業(yè)，一個新的服務或產品。再來，我們來比較第二點，那學習的課題是什麼？我們可以理解，每一個人的專業(yè)都必須要和別人的專業(yè)進行整合才是最好的，所以這樣一個整合概念技能，是在我們組內學習的時候，要去學習的一種很重要的能力。第三個是教學的模式，個人學習是怎樣讓學生能夠精益求精，要求的就是熟練；在組內的學習，則需要努力在如何和別人進行互動上。也就是說，要很客觀的和別人做條件能力和假設能力的互動，所以這種概念性的交流，在組內學習的模式裡面非常重視。所以就不是一種單向的交流，它可能就是一種網狀式的交流。接著下來學習的單位，譬如說作業(yè)層次、管理層次、策略層次之間的差異。我們認為，在不同層次裡的每一個人，都有他所負責的一種職務，而這個職務的專業(yè)技能，透過個人的經歷、自我的學習，我們可以去加強自己不足的知識。但是到了組內的時候，團隊學習的重點就轉變成為交流、互動與分享的問題，而不再只是獨立的自我學習。第五個我們可以從教學資源應用的重點來看，個人學習的教學資源主要就是用來讓你的專業(yè)技能能夠更加熟練、更加熟悉；可是在組內學習，除了讓個人的專業(yè)技能更加熟悉之外，更重要的是讓成員之間進行交流與整合。因此，在進行組內學習的時間，我們可能就需要用到e-mail、傳真、分散式資料庫等設備，來輔助成員意見上的交換與整合。第六個學習的方法，在個人學習上，我們要求的是熟能生巧。在組內學習上，則強調集思廣義，讓每一個人都能表明他不同的、專業(yè)的概念或想法，讓大家能夠站在均衡的權利點上，相互地交換不同的意見。在組間的學習呢！則是讓更多異質性的群族進行互動，事實上，它所代表的即是讓擁有不同知識內容的專業(yè)小組成員進行互動。最後一個因素的比較，主要是從實體成效的角度來看待。我們在個人學習上，希望能夠推動證照的概念；對於組間學習而言，我們可能沒有相關的證照，因此，在評量其成效時，看的就是團隊成員之間是否能夠有效地獲得普遍性的共識、是不是能夠有效地將不同專業(yè)知識來源進行串連。6.7 不同型態(tài)組織的知識管理(1)效率型組織知識管理限制圖6-9效率型組織知識管理限制如果一個企業(yè)它現在是效率型組織，亦即還未脫離傳統專業(yè)分工的組織結構，其跨部門合作的成效仍然不彰者。當這些企業(yè)考量為求生存，困難必須突破，雖然是效率型組織也必須導入知識管理時，此時企業(yè)界要了解，其最大的限制在於部門和部門之間的知識串連與知識整合非常困難，頂多部門內的知識管理還可以有一些發(fā)展。除非，如果企業(yè)是所謂的效益型組織，也就是水平的部門合作比較好，員工之間的合作素養(yǎng)已經建立，組織整體有足夠的團隊默契。這種組織的跨部門知識整合，是比較有可能做到的。例如生產部門的知識可以與銷售部門的知識進行整合，以此類推到各部門，如此，知識管理的功效也才能夠發(fā)揮出來。(2)組織發(fā)展：效益型組織的知識管理財務管理人力資源研究開發(fā)採購管理行政管理進料作業(yè)生產作業(yè)入庫作業(yè)銷售作業(yè)售後服務價值 顧客需求間接機能直接機能圖6-10 效益型組織的知識管理效益型組織可以建立或延續(xù)先前功能性知識的建立，並進一步發(fā)展出整合性知識。(3)組織發(fā)展：創(chuàng)新型組織的知識管理圖6-11 創(chuàng)新型組織的知識管理創(chuàng)新型組織較能創(chuàng)造有別於先前的功能性知識與整合性知識之創(chuàng)新。6.8 實務社群(Communities of Practice)(1)實務社群的定義 社群真正的意義在於藉由網際網路建構一個能夠自由交流的互動環(huán)境，把人們聚集在一起，使成員們能夠應用社群所提供的功能彼此分享與互動個人的知識和經驗，並進一步創(chuàng)造出相互依賴與彼此瞭解的氣氛。 網路社群的成立主要有下列四種目的： -商業(yè)交易（Communities of Transaction） -興趣交流（Communities of Interest） -提供幻想的空間（Communities of Fantasy） -建立關係，尋求支援（Communities of Relationships） (2)CoP發(fā)展五階段圖6-12 CoP發(fā)展五階段資料來源：Gongla and Pizzuto, 2001(3)學習型CoP 學習型CoP = (個人 + 組內 + 組間)制度化學習機制 * 五項修練圖6-13 學習型CoP 實務社群(Community of practice)是企業(yè)由組織發(fā)展的構面切入知識管理的重要做法。當企業(yè)的實務社群能有效發(fā)展並蔓延到企業(yè)各領域的話，表示知識的交流與分享已漸漸成為組織文化的一部份。然而實務社群的發(fā)展，始自潛在期(Potential)的醞釀、成立期(Building)的創(chuàng)立、執(zhí)行期(Engaged)的互動、主動期(Active)的協作、至最後融合期(Adaptive)的創(chuàng)新，不是一路自然可及的過程，它仍然必須突破組織的弱點。換句話說，學習型的實務社群是企業(yè)應用社群方式，走向成功的知識管理的關鍵基礎。學習型的實務社群必須在個人學習、組內學習與組間學習三個機制整合起來的學習平臺上來發(fā)展。在個人學習機制裡，組織引導每一個人努力地培養(yǎng)好自己的專業(yè)長才、專業(yè)技能；在組內學習機制裡，組織引導大家透過協同合作、心得分享的方式，整合組內多元見解；最後在組間學習的機制裡，藉由整合組織內部各個不同功能部門的異質知識，來匯集出屬於企業(yè)的知識資本。在此三學習機制平臺上，每一位社群成員必須進一步精練五項修練（系統思考、建立共同願景、改善心智模式、團隊學習、與自我超越），以提昇社群整體的學習素養(yǎng)，邁向學習型的組織。學習型實務社群就是社群成員間，在多元知識上的Hi-Touch。但是，成員間容易受到時間與空間的限制，而使得互動學習過程受到諸多限制，怎樣有效地解決這個問題，Hi-Tech的應用也必須一併考量。6.9 企業(yè)e化(1)SISP的規(guī)劃結果：( IS + IT + IM ) Strategy全球個人使用者/全球各地企業(yè)內部功能性群組或技術人員/企業(yè)部門B型資訊架構C型資訊架構A型資訊架構交易處理系統集中式主機轉型期轉型期效率型組織效益型組織創(chuàng)新型組織規(guī)範性管理活動整合性管理活動知識性管理活動檔案運用資料庫運用資料倉儲/資料探索運用轉型期監(jiān)督式經營管理團隊式經營管理創(chuàng)新式經營管理轉型期任何人任何地方IS/IT企業(yè)的條件與能力資訊系統功能與範圍網際網路/電子商務/BPR/群組軟體企業(yè)功能資訊系統/管理活動的支援交易處理/流程自動化IS/IT 應用組織架構管理活動資訊運用管理資訊系統非集中式微電腦策略性資訊系統分散式網路策略層次管理層次作業(yè)層次企業(yè)之相關管理群組/企業(yè)各地圖6-14 SISP的規(guī)劃結果(2)企業(yè)e化策略圖6-15 企業(yè)e化策略企業(yè)e化是很龐大的工程，也不是單純的技術問題，必須要儘量配合學習型組織的基礎來發(fā)展，這個e化才能夠做的比較有效，做得比較有銜接性。整個企業(yè)e化在策略上，有其時間性及階段性，我們認為整個企業(yè)e化有短期、中期、長期的搭配，以及不同層次的資訊應用。在短期來講，e化的重點主要在於企業(yè)內部經營系統，而長期則比較著重在外部經營系統。所以整個企業(yè)e化的策略是由內而外，在企業(yè)內部要先做好營運機制的e化，當這樣的基礎形成之後，再去跟合作廠商、顧客、相關單位e化整合。換句話說，外部營運系統的成效，必須有良好的內部營運系統的搭配，所以e化的發(fā)展是有銜接性的。因此，整個企業(yè)e化的發(fā)展是循序漸進的。短期裡，企業(yè)內部的營運系統的資訊化，辦公室的自動化，走到營運決策支援的系統。甚至走到專家系統、更高層次的策略資訊系統，加上供應商鏈管理、顧客關係管理，是中期的目標。長期要達成B2B及B2C等的電子商務模式。6.10 知識建立(1)知識建立的策略創(chuàng)新典範策略全面取經策略知識紮根策略見賢思齊策略知識時效長長期導向內創(chuàng)知識整合知識全體動員知識基礎佳高資源投入內隱知為主本業(yè)知識特定部門資料來源：吳萬益、江昭芬，2000環(huán)境混沌市場導向知識時效短短期導向外引知識環(huán)境穩(wěn)定廠商導向知識基礎差低資源投入外顯知為主圖6-16 知識建立的策略(2)關鍵成功知識建立：CSF法圖6-17關鍵成功知識建立：CSF法企業(yè)不可能對每一個大大小小的知識，都有足夠的資源、足夠的人力來加以管理。所以企業(yè)必須找到所謂的關鍵知識，把有限的資源放在管理關鍵知識上。用什麼方法可以找到企業(yè)的關鍵知識？我們可以透過關鍵成功要素法(Critical success factors, CSFs)，來藉以界定企業(yè)的關鍵成功知識(Critical success knowledge, CSK)。根據CSF方法論，企業(yè)要成立專案小組訪談企業(yè)主管，以找出企業(yè)要經營有效、經營成功的話，必須先把那些重要的關鍵因素做好。根據這個訪問，企業(yè)就可以訂定出關鍵成功要素是什麼？舉一個例子，福特汽車的關鍵成功要素是什麼？他們認為是汽車的零組件維修成本要比同業(yè)低百分之二十，也就是說零組件的維修成本如果不低於同業(yè)的百分之二十以下，企業(yè)的經營將很難成功。這個就是一種關鍵成功要素。根據這樣的做法，一個企業(yè)擬定出來的關鍵成功要素大概不超過十個。接著我們就可以根據這些關鍵成功要素，進一步用來找尋做好這些關鍵成功要素所需要的知識。如果關鍵成功要素是成本要降低，那就要有成本降低的知識，此知識是什麼？此知識在那裏？透過這個模型的引導，企業(yè)因而可以比較清楚的找到關鍵知識是那些？(3)關鍵成功要素示例某企業(yè)之部分關鍵成功要素因素一：製程改良與研發(fā)，產品朝向智慧型控制機能。因素二：企業(yè)流程自動化與電子化經營措施。因素三：重視全體員工知識資產，落實知識管理機制。因素四：快速回應顧客多樣化需求，提供即時銷售與售後服務資訊。因素五：善用資訊網路，整合上下游的整合關係。因素六：建立產業(yè)入口網站，形成產業(yè)社群。表6-2關鍵成功要素示例(4)關鍵成功知識的限制圖6-18關鍵成功知識的限制若將企業(yè)所擬定的關鍵成功知識(CSKs)按其屬性配置到知識管理四個象限中的話，我們可以了解，大部份會落在B與B型知識象限上，少數則落在A型知識象限上，但A型知識就少之又少，甚至沒有。這主要是，B型與B型知識是以機械式知識論，透過一種化繁為簡方式，將同類性質問題予以分類，然後各個擊破，以提出解決問題的對策和原理。而A型與A型知識須以生命式知識論，在複雜系統中，以整體性、群體性、創(chuàng)發(fā)性來凝結員工的創(chuàng)意，並達到組織心智模式的超越與進化境界。A型與A型知識是處於未結構化且複雜系統的處境中，是企業(yè)能否解決經營危機的重要知識。A型知識位於複雜系統中，組織必須要跳脫思維的舊框架，才有機會發(fā)掘面對未來複雜問題的新知識。(5)AB型知識盤點圖6-19 AB型知識的盤點首先我們看型知識的存置地點，會擺在那裡？大家看到，儲存在人的部份上的型知識是老闆與主管們，這些主管透過他們的領導模式與概念，引領企業(yè)的發(fā)展。他們經營的認知與概念，是影響與形成型知識的關鍵者，因此也是我們盤點儲存型知識的重要領域。型知識除了儲存在關鍵人身上外，型知識也會轉化成為組織整體的一部分，尤其是轉換成組織的文化。最終型知識還會儲存在系統上，例如策略管理已化的企業(yè)，其型知識也能在此系統中發(fā)酵。所以型知識存置的地點，可能會在三個不同的範疇裡。企業(yè)的關鍵成功要素要做到百分百有效的話，其關鍵成功知識也要掌握到百分百，如果盤點發(fā)現我們的知識有所不足的話，這個就是知識缺口，也就是企業(yè)將來要去彌補的。另外從組合的比例來看，假設型知識盤點出來，人的儲存佔百分之六十的量，組織的儲存佔百分之三十的量，系統的儲存佔百分之十的量，這樣的型知識儲存比例好不好？顯而易見是不太好，因為其知識的傳承將產生嚴重斷層。所以知識組合比例的適切性，也是值得關心的課題，不好的組合比例，也是一種知識缺口。B型知識是已知問題的最佳解，所以儲存在人的部分是指他的專業(yè)技能、整合解析能力。同樣的，B型知識也會轉化成為組織整體的一部分，那就是組織的種種制度、操作規(guī)範、跨部門協調機制等，至於儲存於系統的部份，可能就是e化的作業(yè)流程，e化的資料庫等。所以企業(yè)經常利用ISO認證，將企業(yè)的管理加以制度化、表單化、甚至電腦化。如此，可以讓B型知識的質量有所提昇，其組合狀況盡量能夠均衡。6.11 知識管理成效評估 傳統的財務績效評估模式只能衡量過去發(fā)生的事（落後的結果因素），不能評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），亦無法表達無形資產和智慧資產的價值，更無法從中得知企業(yè)的成長，及經理人未來會將企業(yè)帶往那一個方向。 平衡計分卡是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構，它透過財務構面、顧客構面、企業(yè)內部流程構面、與學習與成長等四大構面，來考核一個組織的績效。 財務構面為成果(Outcome)量度。顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長等構面為績效驅動(Performance Driver)因素。(1)某外商銀行平衡計分指標營收組合投資報酬率營收成長存款服務成本改變財務1. 改善利潤2. 擴大營收組合3. 減少成本結構 顧客關係深度顧客滿意度調查顧客區(qū)隔佔有率顧客延續(xù)率顧客1. 增加顧客對我們產品與人員的滿意度2. 增加售後服務的滿意度領先衡量標準落後衡量標準策略目標流程1. 了解我們的顧客2. 創(chuàng)造創(chuàng)新的產品3. 交叉銷售產品4. 轉移顧客至高價值產品5. 減少營運問題6. 回應迅速的服務新產品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務出錯率滿足顧客要求的時間產品開發(fā)週期面對顧客時間學習1. 培養(yǎng)策略技術2. 提供策略資訊3. 校準個人目標員工滿意度、員工平均營收策略職位適任率策略資訊可用率個人目標配合度表6-3某外商銀行平衡計分指標(2)知識管理的對策圖6-20知識管理的對策企業(yè)知識管理的對象包含A型知識與B型知識兩者，這些知識的載具分別為個人、組織、與系統等三者。從知識載具的設計與操作，可以對知識的形成與應用有直接的助益。就A型知識而言，個人載具當屬企業(yè)經營者或菁英群，同時他們也是企業(yè)經營概念的主導者。因此針對這些企業(yè)經營者或菁英群，企業(yè)應該提出一套機制以協助他們開拓經營概念。這套機制必須具啟發(fā)與創(chuàng)新性，人員在此機制中，其概念不會僵化、不會停滯，概念充滿多元而創(chuàng)新。透過雙環(huán)路學習機制，以啟發(fā)人員的思維框架，將是A型知識管理的主要對策。另外，組織載具對A型知識而言，組織文化係肇因於企業(yè)經營的準則與特質的影響而逐漸形成，同時組織文化也對企業(yè)的未來營運產生直接的牽引作用。因此企業(yè)對組織文化的塑造，也應該有一套適當的做法，以形成更適合永續(xù)經營的良好文化。目前，臺灣的企業(yè)普遍仍停滯在講究效率的專業(yè)分工體制裡，跨部門的合作文化非常欠缺，如何藉由組織學習的修練來塑造更佳的組織文化，也是A型知識管理的主要對策。至於系統載具，隨著電子化環(huán)境的來臨，對A型知識的影響也越來越深遠。經營策略管理e化的成熟度愈高者，A型知識數位化的可能性也就愈高。譬如，企業(yè)經營者或菁英群可以透過電子化的互動平臺，進行企業(yè)的策略規(guī)劃，同時也產生A型知識的累積效應，並對企業(yè)的發(fā)展產生後續(xù)影響。因此如何設計一套合適的經營策略管理e化的機制，也是很重要的A型知識管理對策。以此類推，就B型知識而言，個人載具當屬企業(yè)的中低階主管們，他們也是執(zhí)行企業(yè)B型知識的主要督導者。因此針對這些中低階主管們，企業(yè)應該提出一套機制以協助他們及部屬能落實B型知識的實行。這套機制必須具規(guī)則與熟練性，人員在此機制中，其技能越來越熟練，技能逐漸成為規(guī)則化的標準程序與步驟。透過單環(huán)路學習機制，以落實人員的技能成為常規(guī)，將是B型知識管理的主要對策。另外，組織載具對B型知識而言，係指組織明文化的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對企業(yè)目前的營運產生直接的規(guī)範作用。因此企業(yè)透過對規(guī)章制度的訂定，以協助企業(yè)的營運操作成為一套標準化的作業(yè)機制，也是B型知識管理的主要對策。至於系統載具，電子化環(huán)境對B型知識的影響更為直接。譬如，流程e化已漸漸能替代人工操作B型知識的活動，對知識執(zhí)行效益的提昇非常卓著。因此如何設計一套合適的B型知識管理的平臺，已經是時下推動知識管理的主要對策了。(3)知識管理成效評估的陷阱圖6-21知識管理成效評估的陷阱(4)知識管理的建構應由企業(yè)、組織、員工和技術構面著手圖6-22 成功的社會技術(socio-technical)知識管理系統架構6.12 知識管理機制(1)知識管理整合性機制圖6-23 知識管理整合性機制企業(yè)經營必須透生產、行銷、人力資源、研發(fā)、財務等管理領域，為所定位的市場及顧客提供優(yōu)質、低價、快速、樣新的產品與服務。這些功能領域要能有效符合顧客的需要，員工為工作而工作的心態(tài)已經無法滿足這樣的要求。各功能領域如何應用知識解決問題，以達成顧客的要求，是今日企業(yè)的經營成功之道。各功能領域的專業(yè)知識，隨著經營層次的不同，會有不同類型的知識，例如策略層次部門的專業(yè)知識傾向概念性、管理層次部門傾向功能性、作業(yè)層次部門則傾向程序性。策略層次的概念性知識界定了企業(yè)整體發(fā)展範疇與目標，管理層次的功能性知識據以設計達成目標的營運功能體系，而作業(yè)層次的程序性知識則為各功能第一線員工賴以生產操作的依循。各層次與各功能領域的工作知識應該藉由知識管理的基礎機制，也就是透過篩選、紀錄、交流、分享、創(chuàng)造、評估的知識管理活動，改善知識缺口的問題。(2)知識管理實施架構n 知識管理實施架構與工作項目圖6-24知識管理實施架構與工作項目企業(yè)知識管理專案的發(fā)展歷程，從準備階段開始，並應組成KM專案團隊，團隊成員必須包括高階主管與組織內部的資深工程師，以負責提供寶貴的知識管理相關經驗與知識。而知識管理小組所應用的資訊技術，也必須與流程規(guī)劃成員密切互動，以為後面的後續(xù)性專案進行蒐集許多寶貴的資訊。另外，尚需要來自各部門協助執(zhí)行變革促動的小組成員，負責在部門內扮演溝通聯繫與舉辦變革促動活動的角色。從準備、規(guī)劃與設計、發(fā)展、執(zhí)行，一直到評估階段，各個階段都有主要的任務或事項需要達成。u 準備階段的工作重點從準備階段開始，知識管理團隊必須定期舉行專案會議，以討論各個相關小組在期間內所遭遇到的困難及進度報告。因此，在這個階段中主要的任務為：建立專案團隊、決定專案關鍵因素與溝通專案管理的相關議題。各小組之工作項目分述如下：a. 流程小組工作項目在整個專案團隊中，流程小組主要負責知識管理系統知識架構體系的建立。在策略階段，主要的工作重點是規(guī)劃出企業(yè)知識社群的知識策略及方向，再依據知識策略及方向找出重要的知識項目，以定義出未來知識管理系統的知識物件，並依此知識物件進行知識管理系統架構的設計。b. 科技小組工作項目科技小組在此準備階段的工作重點是深入企業(yè)現有的資訊科技環(huán)境與技術能力，同時瞭解企業(yè)對未來的知識管理系統的具體需求，並對市場上主要的知識管理平臺及解決方案，進行評估與探討，作為規(guī)劃與設計階段系統架構與系統開發(fā)的具體參考依據。c. 變革促動小組工作項目面對改變，一般的組織與個人皆有抗拒變革的心理。變革促動小組設立的主要目的，便是透過變革促動活動的推行，降低或消除人們因不確定感所產生的質疑與抗拒心理，讓整個專案活動的推行更為順利。在此準備階段，因為專案剛剛導入，一開始員工表現出相當的興趣，但隨著工作負擔的加重，或遭遇困難時，員工開始產生質疑與抗拒的心態(tài)，所以變革促動小組的主要工作重點是規(guī)劃與執(zhí)行變革促動計劃，內容包括發(fā)展與執(zhí)行溝通計劃、發(fā)展與執(zhí)行專案績效管理、提昇與團隊能力等三大部份。u 規(guī)劃與設計階段的工作重點規(guī)劃與設計階段中，整個專案團隊仍定期召開專案會議，討論及決定相關之策略議題。此階段的主要任務為：建立社群基礎及人際關係網絡、發(fā)展社群知識架構及管理流程與定義知識管理系統功能需求。各小組之工作項目分述如下：a. 流程小組工作項目 制定知識物件屬性及瀏覽架構。 建立社群機制。 制定內容管理流程。b. 科技小組工作項目 建立專案小組園地（Team Room），以作為整個專案團隊溝通、儲存專案相關檔案資料的地方。 過濾所有現存與知識管理相關之資料庫並找出可能的IT議題。 分析現有資料結構，藉此評估可能的知識資料管理方式，以及設計資料遷移計劃。 設計可能的系統功能，及找出系統需求。 規(guī)劃下一階段之系統發(fā)展計劃。c. 變革促動小組工作項目 營造各種進行互動溝通分享彼此知識或情感的機會或環(huán)境。 執(zhí)行專案溝通，包括舉辦知識管理相關演講及至各部門宣導知識管理專案的進度。 針對專案成員，設計並執(zhí)行激勵誘因計劃。u 發(fā)展階段的工作重點發(fā)展階段中，整個專案團隊仍定期召開專案會議，討論及決定相關之策略議題。此階段之主要任務為：設計細部系統功能、發(fā)展系統原型、舉辦系統測試與發(fā)展知識移入計劃。各小組之工作項目分述如下：a. 流程小組工作項目 進行知識內容相關資訊的問卷調查，以蒐集更完整的資料，充實知識分類架構的內容。 固定時間舉行系統發(fā)展會議（System Development Meeting），討論未來知識管理系統應具備哪些功能及特色。 與各部門主管討論未來社群運作方式，並請其提供部門各領域專家名單。 與各部門主管及相關資深工程師討論及擬訂社群之安全機密等級架構。b. 科技小組工作項目 參與固定時間舉行之系統發(fā)展會議，討論未來知識管理系統應具備的功能與特色。 參與系統發(fā)展會議，共同研商系統功能需求之解決方案。 規(guī)劃系統分析、設計、程式撰寫與Beta測試。 製作系統使用說明及功能特色簡介。 舉行使用者接受度測試（User Acceptance Test），瞭解工程師對系統功能設計的接受度，並根據回饋意見進行改善。c. 變革促動小組工作項目 調查工程部門日常的溝通管道，確認未來社群溝通管道之設計。