聯(lián)想的信息化管理解決的問題.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632聯(lián)想的信息化一、為什么要搞企業(yè)信息化？首先，我想從我們企業(yè)經(jīng)營管理的切身感受，談一談我們?yōu)槭裁葱枰畔⒒?。最近企業(yè)界的一個熱門話題股市造假，上市公司和會計師事務(wù)所聯(lián)合起來做假帳，欺騙小股東和股民。有的甚至攜手莊家炒自己的股票，賺錢后充填利潤虧空，股市泡沫就這么形成了。我們今天這個會當(dāng)然不是為了對這類企業(yè)、這類現(xiàn)象進行批判，但是它可以讓我們反思的是：如果利用了信息化手段，使得企業(yè)財務(wù)帳更加透明，容易追溯，是不是會對那些造假者是一個很好的約束，起到很好的防范作用呢？當(dāng)然對于那些主觀上的造假者，我們毫無疑問需要痛伐，但是事實上還會有一些客觀上的造假者。比如：我們在座的大多數(shù)企業(yè)都是全國性甚至全球性的企業(yè)，一定會有不少的分公司、子公司，如果整個集團沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，那就只能靠層層的數(shù)據(jù)上報，然后匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層次和環(huán)節(jié)，怎么能保證沒假或沒有任何紕漏呢？聯(lián)想在ERP工程完成以前曾發(fā)生過這樣一件事：當(dāng)我們在對98年全年結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)以前的財務(wù)核算少計入2700萬的輔料成本，原因是此部分輔料成本被計入了在線存貨，由于業(yè)務(wù)繁忙，生產(chǎn)線又不能停線盤點，以致不斷積累，年終盤點時發(fā)現(xiàn)了此問題，而不得不沖減當(dāng)季利潤，差點造成當(dāng)季的虧損。這樣的情況，當(dāng)然會使我們之前各季的報表比較好看，但到了最后我們卻好象抱著個定時炸彈一樣。而這也促成了我們堅定上ERP、上財務(wù)信息化的決心。因此我們可以得出我們需要信息化的第一個理由：信息化能夠幫助我們加強管理和控制、減少漏洞。今年的另一個熱門話題是中國加入WTO。大家最關(guān)心的是加入WTO以后中國企業(yè)的競爭力，尤其是我們從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的適應(yīng)力。中國的IT業(yè)可以說是迎接這種挑戰(zhàn)最早的行業(yè)。自從90年國家取消了高科技產(chǎn)品進口許可證制度以來，我們就處于了和那些國際巨擎?zhèn)冋娼讳h的境地。剛一開始，我們處于非常艱難的境地，市場份額一度跌到只有百分之幾，但是所幸的是我們挺過來了。而且我們在和國際廠商的同場競技中，學(xué)習(xí)了他們先進的管理和營銷技能，使得自己真正實現(xiàn)了市場化。聯(lián)想雖說算是民營企業(yè)，但剛開始還是有很深的計劃經(jīng)濟的烙印，當(dāng)時公司年初做計劃，決定要賣幾萬臺機器，采購部門就去采購，原材料買來了，生產(chǎn)部門按計劃逐月生產(chǎn)，企劃部門決定價格，可銷售部門完全可能賣不出去。而計算機產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展速度與價格跌落的速度之快幾乎天天在變，所以賣不出去的機器成本越發(fā)顯得高，越賣不出，最終陷入一個惡性循環(huán)。當(dāng)時公司一年的庫存周轉(zhuǎn)只有1.7次，欠款的回款期高達幾個月，非材料成本費用率高達20%以上，積壓損失5%，也就是我們的產(chǎn)品只有達到25%以上的毛利才能贏利。當(dāng)時那些國際廠商們材料成本比我們還要低得多，周轉(zhuǎn)也比我們快，但毛利也只有25%左右。這仗不用打就已經(jīng)分出勝負了。我們不得已而求變，可以說是置之死地而后生。在大規(guī)模地調(diào)整組織架構(gòu)、形成產(chǎn)供銷一條龍的事業(yè)部機制后，開始了徹底的轉(zhuǎn)變，完全以市場為導(dǎo)向，市場能賣多少，我們就生產(chǎn)多少，采購多少，彈性留在后面，控制的難度留在后面，后面的適應(yīng)前面的，我們的供應(yīng)商也要保持對我們的彈性。我們的營銷理念由企業(yè)推變?yōu)橛脩衾?。但是在觀念轉(zhuǎn)變的同時，如何在手段上保證后端能夠準(zhǔn)確掌握前端的信息，確保既能快速供貨、又不產(chǎn)生積壓呢？可以說是信息化幫了大忙。甚至可以說沒有信息化就沒有真正的市場化。十幾年前，我們在座的每一位大概都有過去商場買東西卻碰到關(guān)門盤點的經(jīng)歷，沒有信息化，當(dāng)然就只有手工去點?，F(xiàn)在大概任何大商場都不會出現(xiàn)這種情況了。聯(lián)想當(dāng)然沒有過關(guān)門盤點的經(jīng)歷，但我們卻的確經(jīng)歷過由于信息化程度不高，業(yè)務(wù)人員不能及時了解庫存信息，與客戶簽了合同甚至開了票后不能交貨的情形，不但丟了市場，用戶滿意度也很差。當(dāng)然相反的情形同樣有，就是業(yè)務(wù)人員不知庫存里有的東西，造成長期積壓。另外，采購人員、生產(chǎn)計劃人員如果只看著庫存去排采購計劃、生產(chǎn)計劃，而不了解市場的變化、銷售訂單的情況、代理商的庫存，勢必造成計劃也只能拍腦袋的事，銷售要的缺貨，錯失良機，不要的積壓，從而使成本居高不下，這樣當(dāng)然無法去和跨國企業(yè)競爭。尤其是如今國際廠商已經(jīng)開始更加客戶導(dǎo)向，他們強調(diào)要滿足客戶個性化的需求，這就要求你的業(yè)務(wù)模式能夠適應(yīng)小批量、多批次的訂貨需求，這對于我們傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)模式、按庫存生產(chǎn)的模式、以產(chǎn)品為中心的營銷模式都是非常大的挑戰(zhàn)。如果沒有一整套信息系統(tǒng)，包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)，我們就無法獲得客戶的滿意，我們也就將失去商業(yè)機會。在座的相信都是有幾萬人的大企業(yè)的老板，不知你們是否曾為大企業(yè)溝通不暢、效率低下、部門隔閡等大企業(yè)病所煩惱。而與此同時我們看到，如今國際大企業(yè)正在充分利用信息化手段，包括企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和視頻會議系統(tǒng)去加強溝通和交流，提高信息的通透性和辦公效率以便更快速地應(yīng)對市場的變化。過去管理學(xué)1個人7個直接下屬的理論也因此而正被打破。如果從7個人擴展到10個人，那理論上講一個10萬人的企業(yè)也只要5-6個層級，這大大壓縮了企業(yè)內(nèi)部管理的損耗。而我們的企業(yè)呢？聯(lián)想在自己還不到1萬人時就達到過11級。因此，這些就是我們要信息化的第二個理由：那就是企業(yè)競爭力的需求，而這個競爭力會從企業(yè)的市場化機制、客戶滿意度的提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高等幾個側(cè)面得到體現(xiàn)。二、什么是企業(yè)信息化？那么究竟什么是企業(yè)信息化呢？有過各種各樣的定義。我們的理解有三個層面：第一個層面是數(shù)據(jù)的信息化。把庫存信息、銷售憑證、費用憑證、采購憑證都以一定的數(shù)據(jù)格式錄入到計算機里，以數(shù)字的形式保存起來，可以隨時查詢。除了這些企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息化以外，我們原來通過電話、傳真、報紙、電視等方式進行的信息獲取、溝通交流，現(xiàn)在增加了一種信息化的方式，就是通過網(wǎng)絡(luò)（也許是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、也許是互聯(lián)網(wǎng)）傳輸數(shù)字化的信息、文件、郵件等等。第二個層面是流程的信息化。把企業(yè)已經(jīng)規(guī)范的一些流程以軟件程序的方式固化下來，使得流程所涉及崗位員工的工作更加規(guī)范高效，減少人為控制和拍腦袋的管理行為，同時也能提升客戶滿意度。比如我們剛才參觀聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)辦公時所看到的網(wǎng)上報銷、網(wǎng)上預(yù)訂都是這個層面的事。我們大家早幾年一定都有過這樣的經(jīng)歷，就是信用卡不好用。去商場買東西，售貨員要拿出一個定期發(fā)的名錄，看看卡是否有效，大額的還要打電話到銀行去要授權(quán)，而今天這種現(xiàn)象大多已經(jīng)一去不復(fù)返了。只要刷一下卡，就知道有效不有效，額度在不在限額了。這也就是流程的信息化。有些銀行現(xiàn)在甚至開始了網(wǎng)上自助銀行，坐在家里或自己的企業(yè)里，不但可以看到自己的帳戶信息，而且可以進行存貸款、轉(zhuǎn)帳、股票交易甚至購物等業(yè)務(wù)。這就是把原來需要到營業(yè)部去辦的一些流程信息化了，大大方便了客戶，也提高了銀行自己的效率，節(jié)省了不少人力。第三個層面是決策的信息化。通過對那些信息化的原始數(shù)據(jù)進行科學(xué)的加工處理，運用一定的計算模型，從而起到對管理和決策的支持作用。比如說成本和費用控制是每個管理者都重視的內(nèi)容，但以前我們只能在每個月報表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，那是事后控制。運用信息化手段，第一層面的工作完成后，也就是每筆費用、銷售都錄入電腦以后，我們就可以清晰地歸納各科目費用，可以按崗位、按部門、按項目來匯總。同時如果我們可以對那些關(guān)鍵控制的費用或費用率可以給出一個計劃值（這個計劃值是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和增長規(guī)律，通過專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模型擬合出來），有了這樣的目標(biāo)，那我們就可以對這些費用進行實時控制，一超標(biāo)立即報警，或停止授權(quán)。以一個庫存管理的例子可以把這三個層面的信息化工作之間的關(guān)系串起來，讓大家看得更清楚。原來是手工庫存帳，不即時，也不便于銷售、采購去查詢，因此做了第一個層面的工作，把庫存錄入計算機，但如果沒有第二個層面的工作，庫管員就只能定期，比如每天工作結(jié)束后，將最新的庫存手工錄入，這樣一是使庫管的工作量大，二是銷售、采購看不到即時信息，會出一些問題。比如說兩個銷售員同時賣出了庫存里的最后一批貨，那勢必會有一個客戶的需求得不到滿足，他會抱怨。而如果我們?nèi)プ隽肆鞒痰男畔⒒ぷ鳎筒灰粯恿?。原來的流程可能是銷售查庫存報表或打電話給庫房確認有貨以后，開票，去財務(wù)交款，拿票提貨，庫管收票、發(fā)貨，然后每天晚上盤點、錄入。但流程信息化以后，銷售從他的連著企業(yè)網(wǎng)的電腦上敲入所購貨物清單，電腦自動查詢庫存能否滿足后，給出提示。若可以，銷售給一個確認，財務(wù)會得到相關(guān)信息，在聯(lián)想，由于我們的客戶都是代理商，而他們都有網(wǎng)上帳戶或是我們給了他們賒帳額度，因此銷售都不用再去財務(wù)交貨款，財務(wù)在進行了資金審核后，會通過網(wǎng)絡(luò)將確認信息傳遞給庫房，庫房收到信息后發(fā)貨。發(fā)貨條碼掃描后，庫存自動遞減。當(dāng)然庫房在接收了采購的貨品時，掃描入庫后也會自動遞增。這就是流程的信息化。值得注意的是，從這個例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的復(fù)制，它會根據(jù)信息化的特點，有一個重新梳理和設(shè)計的過程；再有一點就是流程的信息化大大地減少了人為的控制，當(dāng)然也大大提高了人的效率，起碼很多來回跑路的時間省下來了。那什么是第三個層面的事呢？有了這些庫存數(shù)據(jù)，有了庫存數(shù)據(jù)變動的歷史記錄，也就是歷史銷售數(shù)據(jù)，再有了我們的采購周期、規(guī)模采購量、生產(chǎn)產(chǎn)能、生產(chǎn)周期等信息，我們就可以設(shè)計一個科學(xué)的模型，讓系統(tǒng)經(jīng)過計算以后能夠自動給出什么時間采購什么部件、多少數(shù)量的采購計劃，還有每天生產(chǎn)什么品種、多少數(shù)量的生產(chǎn)計劃。我們的每個采購和生產(chǎn)計劃人員每天一清早打開計算機，就可以得到這樣的一個今天他要做的事情的提示。這實際上就是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，也就是ERP的原始構(gòu)想。這就是決策的信息化。當(dāng)然，我要說明這只是一個輔助決策，它不能完全代替人的判斷，尤其是市場的情況千變?nèi)f化，決不是歷史數(shù)據(jù)和模型能代替得了的。三、信息化解決的主要問題下面我就想以聯(lián)想信息化的實例，從財務(wù)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)辦公等幾個方面再來看看信息化到底幫我們解決了什么問題。（一）使財務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，因為它最能體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理精準(zhǔn)、實效的要求，企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都可以通過財務(wù)績效體現(xiàn)出來。但要想達到這樣的要求，必須有三個條件：首先企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)必須與財務(wù)是緊密聯(lián)系的；其次，企業(yè)運作的所有過程狀態(tài)都必須實時反映到財務(wù)上；最后，財務(wù)結(jié)果必須盡快反饋到企業(yè)各級管理者，使其能夠迅速反應(yīng)，改善業(yè)務(wù)或管理，提高績效。然而這樣的條件如果沒有信息化手段的支撐是難以做到的。讓我們來看一看聯(lián)想在實施信息化前后這三個條件是怎樣變化的。（準(zhǔn)確的成本核算）準(zhǔn)確的成本核算是財務(wù)管理的基礎(chǔ)和重中之重。聯(lián)想是計算機制造企業(yè)，部件成本占到總成本的80%以上，因此準(zhǔn)確掌握各種物料的存貨狀態(tài)和及時計算各種物料的當(dāng)前價值就成了成本控制的關(guān)鍵所在。然而這些如果沒有信息化手段的支撐是根本做不到的。99年我們ERP上線之前，產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)都是和財務(wù)隔離的，他們的各種作業(yè)信息都是先在自己的部門內(nèi)流轉(zhuǎn)，對財務(wù)不透明，最后批處理地反映到財務(wù)的帳目上。這樣財務(wù)就僅僅只能起到一個記帳、核算的作用，只能是個事后諸葛亮。不僅起不到對業(yè)務(wù)的支撐作用，甚至有時還會干擾業(yè)務(wù)負責(zé)人的判斷和決策。例如，采購入庫單、產(chǎn)成品入庫單都不是實時、而是批處理地傳到財務(wù)，這就造成了成本核算的滯后。更嚴(yán)重的是從原材料到在產(chǎn)品再到產(chǎn)成品這一段對財務(wù)是完全不透明的，這樣財務(wù)怎樣計算在產(chǎn)品的金額呢？他就只有按上月在產(chǎn)品+本月材料出庫-本月產(chǎn)成品這樣來計算出在產(chǎn)品金額，并據(jù)此做帳。正是這個原因再加上產(chǎn)品的配料單不精準(zhǔn)，只考慮主料、不考慮輔料，輔料走生產(chǎn)費用，這樣就造成了我在報告開始時說到的那個定時炸彈，2700萬的輔料領(lǐng)出了庫，但生產(chǎn)部門并沒有計生產(chǎn)費用，于是財務(wù)就把它算作在產(chǎn)品了，這定時炸彈就抱上了。所以說，沒有信息化手段很難讓我們采購、生產(chǎn)、庫房的每一個作業(yè)都實時地反映到財務(wù)去，當(dāng)然更談不上財務(wù)能夠以實時的成本數(shù)據(jù)去支持業(yè)務(wù)的決策。其實，今天回過頭來看，我們過去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有銷售、再有成本。因為成本核算只能在每個月的月末結(jié)帳時才能算清楚，而且是混在一起的大成本，可能難以細分。業(yè)務(wù)部門看到報表，可能會感覺他認為賺錢的產(chǎn)品卻是虧損的，他認為虧的卻賺了。當(dāng)然從整體、從長遠來看沒問題，但這樣就使得我們業(yè)務(wù)方面的指揮官完全是憑感覺在決斷，懵著打，得不到財務(wù)準(zhǔn)確、實時的數(shù)據(jù)支持，甚至?xí)回攧?wù)數(shù)據(jù)所困擾。那今天呢？我們實施了ERP之后呢？情形完全不同了。這在前面大家參觀工廠和財務(wù)兩個環(huán)節(jié)的過程中應(yīng)該已有了充分的體驗。我們的財務(wù)不但能了解銷售、采購、庫房、生產(chǎn)的全部過程，而且伴隨著它們的每一個作業(yè)，財務(wù)都有相應(yīng)的反應(yīng)，同時都有監(jiān)控。在采購訂單通過供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)發(fā)送給供應(yīng)商的同時，財務(wù)也得到了這個信息，庫房按訂單收貨后，信息同步傳到財務(wù)，產(chǎn)生應(yīng)付帳的同時已按訂單價格計入成本。由于ERP要求不管是主料還是輔料都要進入產(chǎn)品的配料單，研發(fā)部門每推出一個新產(chǎn)品都會準(zhǔn)確無誤地去維護這個配料單，否則領(lǐng)不了材料來。因此現(xiàn)在財務(wù)部一是可以放心地將出庫的原材料計入在產(chǎn)品，二是產(chǎn)成品一入庫立即可以準(zhǔn)確地計算該批產(chǎn)成品的成本，供銷售參考，產(chǎn)成品一出庫就會計入銷售成本，產(chǎn)生應(yīng)收款。所以可以看出正是這種信息的通暢、透明，才保障了成本的準(zhǔn)確、實時核算成為可能，杜絕客觀造假的一個隱患。（有效的風(fēng)險防范） 再來談?wù)勶L(fēng)險防范的問題。財務(wù)應(yīng)該能提供手段來保證給業(yè)務(wù)提供庫存的真實價值，避免庫存積壓、決策失誤。這點從根本上說就是是不是能引導(dǎo)業(yè)務(wù)完全市場導(dǎo)向。因為你應(yīng)該根據(jù)市場來定價，而不是根據(jù)你的庫存成本來定價。為了確保這個導(dǎo)向，聯(lián)想從95年開始就出臺了計提兩金的政策，對事業(yè)部的庫存按存貨期的長短計提銷價準(zhǔn)備金，對應(yīng)收賬款按賬齡的長短計提壞賬準(zhǔn)備金（如存貨，3個月以內(nèi)視為正常，庫存期3-4個月，計提10%，4-5個月，計提50%，5-6個月，計提100%）。計提的兩金計入事業(yè)部當(dāng)期成本，沖減利潤。這樣做的目的是要驅(qū)使事業(yè)部關(guān)心和加強對存貨和應(yīng)收賬的管理，防止?jié)撎?。而對事業(yè)部來說這對他們也有幫助，該提的已提過，現(xiàn)在他可以完全按照計提后的價值去考慮成本，制定更加積極的市場策略。而我們這套先進的管理制度如果沒有信息化手段，執(zhí)行起來是幾乎不可能的。我們有幾萬種物料，四千多家代理商，每天產(chǎn)生一兩千筆應(yīng)收帳，如果用手工來計算應(yīng)該的計提，那一定不是漏了這個就是多了那個，錯誤少不了。不能落實到位，先進的管理手段就變成無用的甚至是阻礙了。以信息化實現(xiàn)了這樣的計提之后，效果明顯。95年以前公司的積壓損失一般都要在總收入的2%以上，而2000年時這個數(shù)字只有0.19%。以2000年我們的收入200億計算，就相當(dāng)于降低了3.62億的成本。（嚴(yán)格的資金管理）從這里還可以延伸到我們的資金管理，聯(lián)想把自己的資金優(yōu)勢和信貸政策看作是支持銷售的一種手段，因此我們的應(yīng)收帳并不都是在每一筆銷售時才進行審核的。我們針對長期跟我們做生意、有一定規(guī)模、有很好信譽的代理商或是最終客戶都會事先就核準(zhǔn)一信譽金額度，這個額度主要根據(jù)和我們業(yè)務(wù)往來的時間長短、每年和我們的業(yè)務(wù)規(guī)模、以往的信譽記錄等要素動態(tài)調(diào)整。客戶訂單出庫前，只要資信審核在他的核定額度剩余值之內(nèi)，則庫房可以立即發(fā)貨。同時，客戶還可以選擇不同的還款期，分別可以得到不同比例的獎勵。這樣可以鼓勵他們快速周轉(zhuǎn)，也減少我們的資金壓力和風(fēng)險。當(dāng)然對逾期也有相應(yīng)的處罰。另外，不同產(chǎn)品的還款期限不同，外地與北京的用戶期限也略有不同，因此這是一個復(fù)雜的計算模型。沒有信息化之前，我們經(jīng)常出錯，也經(jīng)常引發(fā)糾紛。ERP上線之后，不但我們的財務(wù)能夠準(zhǔn)確、實時地知道每一個客戶當(dāng)前的帳目情況、歷史信譽記錄，而且系統(tǒng)自動執(zhí)行能否發(fā)貨的資金審核，減少了人為控制的難度和隨意性。更好的是用戶可以通過電子商務(wù)系統(tǒng)了解他的帳務(wù)情況，并根據(jù)我們的信譽政策選擇他最適合的還款方式，而不必象原來我們只能按照先進先出的原則，按時間順序進行核銷。考慮了客戶的利益，當(dāng)然也就大大提高了客戶的滿意度。應(yīng)付帳的管理也許更能說明信息化給我們帶來的流程變革、效率提高以及業(yè)務(wù)監(jiān)控的加強。前面我們談到，沒有信息化之前，我們的采購和財務(wù)完全是隔離的，采購計劃財務(wù)不清楚，財務(wù)只是在采購入庫后才通過庫房傳來的入庫單知道這筆采購已經(jīng)發(fā)生，從而產(chǎn)生估價應(yīng)付，以后采購根據(jù)他們自己掌握的付款條件去財務(wù)借款、報銷，財務(wù)再分別產(chǎn)生借款、核銷借款和應(yīng)付。可以看到在這樣的流程中財務(wù)完全是被動的，不了解采購計劃、到貨計劃當(dāng)然無法有效地實施應(yīng)付賬管理和合理地安排資金。而且這里還有不少管理的漏洞，比如我們就曾發(fā)生過采購100塊硬盤，1000元一個，總價10萬，但到貨后發(fā)現(xiàn)壞了兩塊，采購員怕索賠麻煩，擅自或經(jīng)他上級同意，把單價和數(shù)量一改就入庫了的情況。這倒還不算惡意的，我們也經(jīng)常聽說有的公司采購卷了應(yīng)付款就跑的。這些都是因為流程中沒有財務(wù)的監(jiān)督，沒有形成互相制約的機制造成的。我們再來看看信息化以后的應(yīng)付款流程：事實上采購在提交完他的采購訂單后，就沒有任務(wù)了（當(dāng)然他要負責(zé)催貨）；貨物入庫后，系統(tǒng)會自動產(chǎn)生應(yīng)付，以后財務(wù)按照采購訂單的付款條件直接付款給供應(yīng)商，供應(yīng)商寄來發(fā)票后財務(wù)再自行核銷?？梢钥吹竭@個信息化流程不僅大大簡化了原有的流程，減少了采購與財務(wù)之間的穿梭往來，極大地提高了效率，而且由于采購和財務(wù)之墻的推倒，使得財務(wù)能夠掌握采購計劃的全部信息，不僅能夠做好資金和付款計劃，而且有效地減少了漏洞，也就是建立起了采購和財務(wù)之間相互制約和監(jiān)督的機制。（精準(zhǔn)的預(yù)算管理）這樣的制約和監(jiān)督其實不只是針對采購的。公司的所有環(huán)節(jié)，所有部門同樣如此。這就是大家經(jīng)常說的財務(wù)應(yīng)該對公司的業(yè)務(wù)起到事前預(yù)算、事中控制、事后準(zhǔn)確核算的作用。正是由于信息化所提供的手段，使得我們能夠在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地去做好各業(yè)務(wù)、各地區(qū)、各產(chǎn)品、各部門、各費用科目的預(yù)算工作。并且能夠做到按月分解和及時調(diào)整，這樣就給我們每一塊的負責(zé)人都有一定的經(jīng)營壓力，不管是創(chuàng)造收入的銷售部門、產(chǎn)生利潤的事業(yè)部門，還是只有支出的職能部門，在聯(lián)想的經(jīng)營觀念里，經(jīng)營意識和客戶意識是最核心的兩根支柱。聯(lián)想很早就有預(yù)算，但是預(yù)算不能很好地起到對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和制約作用。為什么呢？因為不能實時地去對照、檢查，一年下來，做到的就做到了，沒有做到的，也就沒有做到了。隨著信息化的逐步深入，目前我們已經(jīng)完全能夠做到讓每一科目的費用都能夠?qū)崟r報告到他應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的部門負責(zé)人，并且可以和它的預(yù)算進行比較，及時提出預(yù)警或禁止信息。還有業(yè)務(wù)部門負責(zé)人可以在月中任何一天獲得截止當(dāng)時的收入、毛利、凈利的粗報表，便于他及時了解經(jīng)營情況，作出判斷和決策。這就做到了財務(wù)對業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控和提供決策支持。（快速的財務(wù)報表）其實能夠做到這樣的事中實時監(jiān)控，也就意味著比較容易做到事后的準(zhǔn)確和快速核算。ERP實施之前，我們每到月末，財務(wù)部得有70人加班加點做核算，即使這樣我們也要30天才能得到一份并不十分準(zhǔn)確的報表。而今天我們共有44個獨立核算法人單位（或獨立分支機構(gòu)）,15個獨立核算的事業(yè)部，179個利潤中心，32個職能部門，1400多個成本中心。每月產(chǎn)生20幾億的營業(yè)額，四萬多張訂單，四五千筆采購，三四千筆費用?，F(xiàn)在每個獨立核算法人單位（或獨立分支機構(gòu)）的月報表在月末結(jié)帳后0.5個工作日就可出來。集團按法人單位統(tǒng)計的橫向合并報表和按事業(yè)部業(yè)務(wù)統(tǒng)計的縱向合并報表，在月末結(jié)算日以后的第5天就可完成。不但如此，由于我們的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)種類也比較復(fù)雜，這個信息系統(tǒng)也能支持多種組合的核算方式。比如，我們是先分業(yè)務(wù)群，業(yè)務(wù)群下是事業(yè)部，每個事業(yè)部還有多個產(chǎn)品。這樣就要求系統(tǒng)能夠支持到我們直至產(chǎn)品的核算，能夠算得清我們的每一種產(chǎn)品的利潤情況，當(dāng)然也可以給出按事業(yè)部和業(yè)務(wù)群的核算結(jié)果。另外，由于我們的各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，有的按產(chǎn)品核算，有的還要按項目核算。比如，我們的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，就是按一個用戶項目，我們的收入以及人員開銷情況進行核算。再有就是由于我們實施矩陣式的管理，也就是說，業(yè)務(wù)群還會在很大程度上共享公司的某些資源或平臺，比如各地區(qū)的分公司就是集團統(tǒng)一建設(shè)的，但是各業(yè)務(wù)群都可以在這個平臺上開展業(yè)務(wù)，因此在核算時同樣的人力資源成本和費用就會被分別核算進本地區(qū)平臺的報表和相關(guān)業(yè)務(wù)群的報表。象這些復(fù)雜的核算和報表計算，沒有強大的信息系統(tǒng)支持根本是不可想象的。（集中的財務(wù)控制）同時這樣的財務(wù)信息化系統(tǒng)和報表制度也能解釋我報告開頭的那個困惑了。如何有效實施監(jiān)控，避免分、子公司主觀的或是客觀的造假行為了。因為整個集團是一體化的，下級對上級是透明的信息化系統(tǒng)，因此，無論是全世界哪一個地方發(fā)生的業(yè)務(wù)或是開支，不進入系統(tǒng)就無法實現(xiàn)，而一進入系統(tǒng)就能被總部財務(wù)所跟蹤；各地方分支或核算單位可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)形成自己的報表，同樣的報表可以同樣在總部同步生成，這樣除了在原始憑證上做手腳外，在其它帳目環(huán)節(jié)上弄虛作假的可能性大大減少。此外還有一個有利的監(jiān)控因素，就是所有的原始數(shù)據(jù)一旦被錄入就不好更改，更改就會留下記錄，而且容易回溯。如果進一步實現(xiàn)了電子商務(wù)，象聯(lián)想今天，我們大多數(shù)的銷售單據(jù)都是在用戶端形成的，我們的銷售人員根本不接觸銷售票據(jù)和資金，采購訂單一發(fā)出就由財務(wù)監(jiān)控和執(zhí)行了，當(dāng)然就更加減低了作假帳和腐敗的可能性，大大減低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。（財務(wù)信息化的特點）因此，通過這樣透視聯(lián)想的財務(wù)信息化和我們的ERP系統(tǒng)可以總結(jié)出它有四個特色：一是集成的。財務(wù)和企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)是完全集成，并能產(chǎn)生互動的，整個集團是一體的，不管你有多少個分支機構(gòu)、在什么地點、多少種業(yè)務(wù)；二是共享的。所有的原始數(shù)據(jù)都只有唯一的一次輸入，然后就能為有權(quán)限的人通透地共享，部門之間的墻被拆除了；三是實時的。每一個作業(yè)都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結(jié)果，每一份報表都會實時地生成；四是精準(zhǔn)的。它要求每一次作業(yè)都要么是Yes，要么是No，是準(zhǔn)確的可量化的，流程定了就不能隨意改，同樣的數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生完全一樣的報表。剛才談的是財務(wù)的信息化，下面談一下供應(yīng)鏈的信息化。（二）創(chuàng)新供應(yīng)鏈運作模式，保證對市場的快速反應(yīng)傳統(tǒng)的計劃體制企業(yè)或是比較成熟行業(yè)的企業(yè)，營銷模式大多是按庫存生產(chǎn)。什么庫存賣得多、賣得快就生產(chǎn)什么以填補庫存，然后按庫存進行銷售，銷售就是推銷庫存。我們以前也是這個模式，但后來我們發(fā)現(xiàn)計算機產(chǎn)品就象是新鮮水果，產(chǎn)品更換得特別快，如果繼續(xù)以前的那種營銷模式，市場已經(jīng)變了你卻未必能發(fā)現(xiàn)得了，就算發(fā)現(xiàn)了你也未必能調(diào)整得過來，這樣就很容易產(chǎn)生積壓，同時也不能快速地滿足市場的需求。比如原來相對高端的產(chǎn)品需求不大，庫存也不大，銷完了要補充，在你的生產(chǎn)計劃中也排不到優(yōu)先位置。但其實可能市場已經(jīng)變了，原來高端的產(chǎn)品已經(jīng)變成中低端了，變成主流產(chǎn)品了。你反應(yīng)慢了，你的銷售還在推銷原來的那些中低端產(chǎn)品，但賣不動，沒有人來告訴你市場變化的信息，因為你的離市場最近的銷售人員的任務(wù)是賣庫存，不是接訂單，不是傳回用戶的信息。因此，我們所設(shè)計的模式是按市場供應(yīng)、按訂單生產(chǎn)，變企業(yè)推為用戶拉。用戶、代理商不用考慮我們庫存有沒有，只管把他需要的產(chǎn)品（過去是我們的產(chǎn)品目錄中有的，未來甚至配置也可以自選，完全個性化）訂單交給我們，然后我們的供應(yīng)系統(tǒng)（采購、生產(chǎn)、配送）立即轉(zhuǎn)動起來，保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。這就是我在開場白中所說到的后面適應(yīng)前面、難度留在后面、后面要保持對銷售前端的彈性。為了滿足這些要求，我們的生產(chǎn)模式是安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)。對于客戶需求量最大的產(chǎn)品，準(zhǔn)備安全庫存，以便快速供貨，安全庫存可以用長流水線生產(chǎn)。不在安全庫存的就按訂單生產(chǎn)，按單生產(chǎn)要求我們具有單元生產(chǎn)的柔性方式，目前我們的54個單元可以同時生產(chǎn)54個品種，小批量，多批次。然而這樣子的營銷模式最核心的問題還是怎么樣既能快速滿足客戶的訂單，同時又不需要備大量的庫存造成積壓。換句話說，后端供應(yīng)系統(tǒng)如何準(zhǔn)確地預(yù)測市場銷量，同時怎樣在市場發(fā)生變化后快速作出調(diào)整，這兩點成為我們考慮供應(yīng)鏈信息化的根本出發(fā)點。我們希望建立一個科學(xué)的模型，能夠不但預(yù)測短期（1-4個月）的市場需求，也能預(yù)測中長期（4-12個月）的市場需求。這個模型能夠綜合考慮歷史銷售曲線、年初目標(biāo)、自己的和代理商的庫存變化等諸多的因素，同時能夠根據(jù)調(diào)價、促銷、產(chǎn)品切換等突變因素進行調(diào)整，當(dāng)然這個模型的輸出結(jié)果只能作為決策參考，面對市場沒有什么模型是萬能的。最終決策還要依賴人在這些參考數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的判斷。利用這樣修正以后的預(yù)測，我們可以產(chǎn)生采購計劃。采購計劃除了利用這個銷售預(yù)測以外，還會考慮庫存信息、采購周期、采購規(guī)模效應(yīng)、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)產(chǎn)能等方面的因素，采購計劃包括立即生效的采購訂單和中長期的采購預(yù)測，供供應(yīng)商參考。這些訂單和預(yù)測通過供應(yīng)商協(xié)同網(wǎng)站傳輸?shù)焦?yīng)商端，他們可以實時反饋這些訂單所處的狀態(tài)。而另一端客戶的訂單（可以是個性化配置訂單）通過聯(lián)想的電子商務(wù)系統(tǒng)進入我們的訂單確認系統(tǒng)，一方面作為生產(chǎn)計劃模塊的輸入之一，產(chǎn)生生產(chǎn)計劃；另一方面通過訂單確認系統(tǒng)自動運算獲得訂單能否滿足和滿足時間的信息，再通過電子商務(wù)系統(tǒng)把這些信息傳達給用戶。同時代理商的庫存信息、市場部門的銷售統(tǒng)計和計劃也會通過電子商務(wù)系統(tǒng)傳輸?shù)轿覀兊匿N售預(yù)測模塊中作為輸入?yún)⒖?。再加上車間管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)，這就構(gòu)成了我們完整的供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)。有了它我們就能夠滿足前面我們所希望的一是準(zhǔn)確預(yù)測、二是快速調(diào)整的供應(yīng)要求。沒有這樣的系統(tǒng)以前，一是我們沒有渠道快速獲得象代理商銷售、庫存這樣市場最直接的信息，也沒有前期銷售統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)，要獲得這些信息要滯后好多天；二是就算了解了市場信息，改變采購計劃、生產(chǎn)計劃，修改訂單、通知供應(yīng)商又要好多天，因此決策往往是滯后的。但有這樣的系統(tǒng)后，不但市場信息可以直接傳到供應(yīng)系統(tǒng)，更方便的是只要重新運行采購計劃和生產(chǎn)計劃模塊我們就可以快速改變采購計劃、生產(chǎn)計劃，并無時差地傳遞到供應(yīng)商和生產(chǎn)車間去，這就是信息通透性帶來的優(yōu)勢。（三）推動服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度 企業(yè)的市場化機制除了體現(xiàn)在供應(yīng)環(huán)節(jié)以外，客戶關(guān)系環(huán)節(jié)也是必不可少的。如何有效地把握客戶的需求，如何滿足客戶需求，是提高用戶滿意度、增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，信息化在這個過程中發(fā)揮了不可替代的作用。一些企業(yè)在開拓市場時常會碰到這樣的尷尬情況：一個新來的業(yè)務(wù)人員千方百計地和一個大客戶的采購主管建立了聯(lián)系，對方卻說你們的某某以前經(jīng)常來，后來我們要采購卻找不到他?；厝ヒ粏?，原來某某不久前調(diào)離了。大家知道：每個企業(yè)都有不少的客戶，對這些客戶的管理都裝在我們企業(yè)每一個員工的腦子里，而且如果同時和一個客戶打交道的有多個人的話，那每一個人腦子里裝的東西都不一樣，企業(yè)的客戶資源不能得到充分利用、或是有效地協(xié)調(diào)。聯(lián)想通過構(gòu)筑客戶信息數(shù)據(jù)庫，建立企業(yè)與每一個用戶之間一致的界面，用戶的每一次訪問（不論是網(wǎng)站、電話還是現(xiàn)場）都被記錄下來；用戶的每一次購買行為也會被記錄下來；企業(yè)不同部門的人對用戶的拜訪也被記錄下來；客戶的咨詢服務(wù)只要撥通同一個電話800-8108888就會自動轉(zhuǎn)接到相關(guān)人員那里，而且此人能夠立即獲取這個用戶以前的購買和服務(wù)的記錄，便于向客戶解答；企業(yè)也可以利用這樣的系統(tǒng)主動去了解用戶對企業(yè)的需求和對產(chǎn)品的滿意度，并有針對性地去維護一些大客戶的專用網(wǎng)頁并提供他所愿意要的相關(guān)產(chǎn)品，從而大大提高企業(yè)的效率和客戶滿意度。大家剛才參觀了我們的客戶服務(wù)中心，這個中心是我們了解用戶使用需求、購買需求和服務(wù)需求的一個窗口，也是我們?yōu)橛脩籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)、提高客戶滿意度的運作指揮中心。我們的要求是，一個窗口、一站滿足客戶的需求，無論是咨詢、購買還是維護需求。這就要求我們的接線員不再是傳遞問題的二傳手，也不再僅僅是咨詢專家，他就是銷售員，他就是服務(wù)的調(diào)度員。不久以后，隨著我們的信息系統(tǒng)的進一步優(yōu)化，我們將能夠做到這一點。接線員在了解客戶需求后，可以分別轉(zhuǎn)向咨詢、銷售、服務(wù)或意見幾個組，銷售可以根據(jù)客戶的喜好再選擇立即購買、送貨后付款，或是向他推薦就近的專賣店或代理商。服務(wù)如果是電話解決不了的問題，接線員可以立即通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)他最近的上門服務(wù)點，了解工程師的資源狀態(tài)后，并征詢用戶意見做好上門服務(wù)安排。同樣客戶關(guān)系也會是和企業(yè)的其它環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)有機連接的。比如，車間管理系統(tǒng)會自動將每一個序列號下機器的配置和各零部件的型號、廠家等信息傳遞過來，以便于服務(wù)時掌握。同時客戶關(guān)系所產(chǎn)生的用戶維修信息也會傳遞到生產(chǎn)和質(zhì)控系統(tǒng)供他們分析判斷、不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量。(四)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公，營造新型的企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)辦公的情況，大家在參觀過程中已有所了解。我想再說明一下網(wǎng)絡(luò)辦公所起的作用。首先，通過網(wǎng)絡(luò)辦公，加強了人與人之間、部門與部門之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，提高了工作效率，保證了及時決策。電子郵件現(xiàn)在已成為公司內(nèi)部一種主要的辦公交往方式。會議通知、會議紀(jì)要、請示報告、工作研討、情報資料等等，都可以通過郵件與公司內(nèi)任一部門和個人進行交流，不僅省卻了找人、等人的時間，而且使溝通更及時、更充分。我現(xiàn)在平均每天處理的郵件有50-60件，對屬于日常決策的一些事項基本上當(dāng)天都可以給出答復(fù)。出差時，特別是到國外出差，遇有一些比較緊急的事項，也可以通過郵件及時作出決定，避免耽擱。通過公司內(nèi)部網(wǎng)頁，每一個員工可以對公司有全面的了解。公司最近發(fā)生的一些大事、決策層的戰(zhàn)略思想、員工的意見都可以通過網(wǎng)站直接通報到每一個員工，大家可以共享。各種新技術(shù)、新方法、新思想、新知識，可以在網(wǎng)上共同學(xué)習(xí)。網(wǎng)絡(luò)辦公的環(huán)境，確實使員工做到了身在崗位、胸懷全局，大大增強了公司的凝聚力。其次，網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)為員工積極參與公司管理開辟了通道。進步信箱自去年開設(shè)以來，員工來信逐月增多，現(xiàn)在每月已有200多件，來信內(nèi)容涉及公司經(jīng)營管理的各個方面，有建議、有批評，有對公司發(fā)展問題的思考，也有對公司一些決定的不同看法。我們設(shè)立專門崗位對員工來信及時處理，規(guī)定對員工反映的問題和建議要件件有落實，件件有回復(fù)。每個月對有價值的建議還要進行評比和獎勵，進一步調(diào)動了員工關(guān)心公司、熱愛公司、積極參與公司管理的積極性。第三，通過網(wǎng)絡(luò)辦公，節(jié)約了成本，提高了勞動生產(chǎn)率，使員工可以把更多的精力投入到本職工作中。以網(wǎng)上報銷為例：目前，我們可以在網(wǎng)上報銷的費用共10種，以5000名員工，每人每月報銷兩筆計算，系統(tǒng)處理的單據(jù)量平均每月10000筆左右。過去，員工填完單據(jù)，要找簽批人簽批，然后再到財務(wù)前臺，等待單據(jù)審核并結(jié)算。按每人每次報銷的平均等待時間30分鐘計算，每月可節(jié)省5000小時左右，相當(dāng)于節(jié)省了28人。財務(wù)人員的工作量也因網(wǎng)上報銷的實現(xiàn)而減少了30%。連同其他因素，網(wǎng)絡(luò)辦公共可節(jié)省人員100名左右，相當(dāng)于勞動生產(chǎn)率提高了2%。通過網(wǎng)上資源預(yù)定，使差旅費、辦公用品費等費用降低10%左右。網(wǎng)絡(luò)辦公所產(chǎn)生的效益是十分可觀的。第四，網(wǎng)絡(luò)辦公使公司各種行政資源的使用公開、透明，對行政后勤部門改進工作，提高服務(wù)質(zhì)量也起了促進作用。比如，車隊一般是比較難管理的地方。過去，員工用車，手續(xù)繁雜不說，為訂得上訂不上還時常會和調(diào)度發(fā)生矛盾。調(diào)度員和司機之間的矛盾也很大，司機往往挑肥揀瘦，調(diào)度員也很難做到一碗水端平?，F(xiàn)在，車輛的資源和使用情況完全是公開的，司機服務(wù)的好，員工的使用率就高，司機出車的公里數(shù)高，收入就會增加。這就促使司機努力做好服務(wù)，同時避免了調(diào)度和司機之間的矛盾，車輛行駛率大幅度提高，從過去的單車月行駛平均2500公里增加到3500公里,管理成本從每公里2.8元降低到1.9元。網(wǎng)絡(luò)辦公，營造了一種溝通、參與、信任、高效的文化氛圍，增強了員工的主人翁責(zé)任感，這也是信息化建設(shè)所取得的又一個成果。四、幾點體會下面我再談?wù)剮c認識和體會。信息化根本上只是給企業(yè)管理提供了一種先進的手段。無論是信息化三個層面哪一個層面的工作，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的實現(xiàn)。因此軟件程序、硬件工具也好，顧問公司、系統(tǒng)集成商、應(yīng)用集成商、抑或是企業(yè)的CIO也好，都只能起到鼓吹、輔助、咨詢和推動的作用，決不能代替企業(yè)的各級管理者，尤其是企業(yè)一把手的作用。在這一點上，聯(lián)想有著非常深刻的教訓(xùn)。我們一開始為推進ERP成立的項目組，骨干都是由IT部門的人員擔(dān)當(dāng)。各部門派來參加項目的也都不是能拍板決策的人。IT部門的人員對業(yè)務(wù)了解不深，業(yè)務(wù)部門的一般人員對流程的梳理也沒有發(fā)言權(quán)，因此，使項目進展遇到很大的困難。后來，我們下決心把業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)抽上來擔(dān)任項目總監(jiān)，各個項目組的負責(zé)人也都由業(yè)務(wù)部門的一把手擔(dān)任，才保證了項目的順利進展。在日常的經(jīng)營任務(wù)非常緊張的情況下，讓業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人以較多的精力參與到項目中來，也不是那么容易的事。這個時候，確實需要靠公司一把手的決心和魄力來調(diào)兵遣將，也就是說企業(yè)信息化必須一把手工程。我們說企業(yè)信息化是一把手工程，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就簡單地理解為要人給人，要錢給錢，剩下的事CIO去做去，其實遠遠不只這么簡單。信息化建設(shè)過程中，企業(yè)最高管理者的作用可以用堅定信心、把握方向、資源保障、關(guān)鍵決策四句話來代表。所謂堅定信心就是要向全員尤其是各級干部明確宣示信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的。信息化的過程就是一個規(guī)范的過程，一個從人治向法治轉(zhuǎn)變的過程，過去沒有規(guī)章的建立起規(guī)章，沒有目標(biāo)的建立起目標(biāo)，沒有流程的建立起流程，這從主觀愿望上和客觀習(xí)慣上對一把手本身、對下面人都是一種挑戰(zhàn)，信息化的過程必定伴隨著組織架構(gòu)的重組、流程的重新梳理，那必定意味著權(quán)利和利益的重新分配。比如我們正在進行的供應(yīng)鏈管理SCM項目完成后，將把原來散落在各事業(yè)部的采購權(quán)集中到集團的采購組織中，由他們通過SCM系統(tǒng)直接給供應(yīng)商下單，這從效率上、效益上、規(guī)范上都毫無疑問有了很大改善。但是不是因此會侵蝕某些人的利益呢？因此，如果沒有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人很堅定的信心并使之倡導(dǎo)全員，大概就很難推動。但是一旦企業(yè)的信息化意識被喚醒后，一把手又會面臨另一方面的尷尬，當(dāng)每個部門都覺得信息化會給他們帶來好處而爭著上項目時，企業(yè)必定會遇到資金和開發(fā)能力等方面的瓶頸。因此如何在企業(yè)有限資源下合理的布局，分步驟實施就成了企業(yè)一把手要做的把握方向的內(nèi)容。當(dāng)然把握方向的頭等任務(wù)是確定什么時機上。信息化的確不是萬金油，一定是先有規(guī)章、流程，才有把規(guī)章、流程固化下來的信息化。換句話說管理基礎(chǔ)不形成，信息化是空談。把握方向也要把握企業(yè)的資源不要重復(fù)浪費，要統(tǒng)一規(guī)劃、逐步實施。這一方面聯(lián)想是走過彎路的。剛開始我們都是各自為戰(zhàn)，一個應(yīng)用、一個應(yīng)用地分別去實現(xiàn)，不但資源重復(fù)投入，而且后來各個應(yīng)用之間不能銜接，數(shù)據(jù)不能共享，使得有些原始數(shù)據(jù)不得不重復(fù)錄入。比如同樣是一張銷售小票，客戶關(guān)系管理錄一遍，用來建立客戶數(shù)據(jù)庫；財務(wù)要錄一遍，主要是為了會計賬；庫存還得錄一遍，以建立庫存帳；這樣不但沒有提高效率，反倒是降低了。直到98年開始，我們徹底甩掉了原來的包袱，基于SAP的R/3系統(tǒng)開始重新規(guī)劃我們完整的信息化系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)統(tǒng)一、應(yīng)用接口可以對接。因此在座的大企業(yè)老板如果要搞信息化，我建議還是要避免這樣的彎路，高起點地進行系統(tǒng)布局，然后根據(jù)資源狀況、根據(jù)工作重心選擇分步實施的方案。所謂資源保障，當(dāng)然是要給錢、給人，盡管現(xiàn)在國際的潮流是實施要委托專業(yè)的咨詢公司和系統(tǒng)集成商來完成，但企業(yè)自己人的參與、雙方的配合尤為關(guān)鍵。企業(yè)自己的人應(yīng)該能夠?qū)π畔⒒奶攸c有清晰的認識，并依據(jù)這些特點對自己企業(yè)的需求能給出清晰的描述。對于信息化將會涉及的組織和流程的重組，最終的推動力將是企業(yè)自己的人，尤其是各部門的一把手。因此，一把要給的資源首先是自己，是自己的時間、精力，是你的權(quán)威所帶來的推動力。當(dāng)年聯(lián)想考慮上ERP時，柳總就曾在公司干部會上大聲宣告：上ERP有可能早死，但不上的話就只有等死！聯(lián)想不能死，所以我們必須成功！正是柳總的權(quán)威，確保了這個項目的成功。搞信息化很重要的資源之一是咨詢顧問。一般企業(yè)舍得在購買硬件上花錢，但其實今天國外大型企業(yè)在信息化方面的投入，花在軟件和服務(wù)方面的錢已經(jīng)遠遠超過了在硬件方面的投入，沒有軟件的硬件等于是一堆廢鐵，而不適應(yīng)業(yè)務(wù)要求的軟件也會適得其反。請一個好的咨詢顧問，能起到事半功倍的作用。他們可以利用他們的經(jīng)驗，在其它企業(yè)的成功實踐，不僅幫助你設(shè)計系統(tǒng)、選取軟件，而且能夠起到你的管理顧問、流程重組顧問的作用，使得我們對國外一些已經(jīng)固化的先進管理思想能夠跨越式吸收。比如：聯(lián)想以前的信用管理主要是支持銷售的手段，每個事業(yè)部、每個產(chǎn)品幾乎都有自己的信用額度，為了使本事業(yè)部的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，大量開放信用額度，給代理提供資金支持。但是各事業(yè)部之間互不溝通，這個