企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能概述(ppt 42頁).PPT

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能 第2頁 目錄 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟案例分析變革管理 第3頁 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 第4頁 組織結(jié)構(gòu)與流程的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu) 新產(chǎn)品研究和開發(fā) 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 第5頁 健全合理的流程和結(jié)構(gòu)對增加企業(yè)價(jià)值起著關(guān)鍵的作用 戰(zhàn)略 獎勵(lì)激勵(lì) 結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 人力資本 流程 企業(yè)價(jià)值 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 第6頁 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)決定業(yè)務(wù)管理流程 第7頁 流程中相近似的經(jīng)營管理活動構(gòu)成部門 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 第8頁 結(jié)構(gòu)優(yōu)化 業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 第9頁 結(jié)構(gòu)優(yōu)化 業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 第10頁 企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán) 隨著子公司的成熟 總部的權(quán)力逐步下放 參與戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的程度 子公司從創(chuàng)立走向成熟 低 高 總部集中控制 分權(quán) 總部審查 通過最終決議 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 初期 成熟期 第11頁 總部提供價(jià)值的四種類型 總部直接控制子公司的經(jīng)營 總部提供集中化的服務(wù) 職能管理 加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào) 發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 第12頁 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作步驟 第13頁 工作步驟 診斷 確立目標(biāo) 優(yōu)化設(shè)計(jì) 實(shí)施 現(xiàn)階段工作 第14頁 案例分析 第15頁 診斷 ABC公司管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 案例分析一 第16頁 診斷 法人治理結(jié)構(gòu)的主要問題 法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)不在此項(xiàng)目范圍 案例分析一 第17頁 診斷 管理結(jié)構(gòu)的主要問題 案例分析一 第18頁 診斷 業(yè)務(wù)管理流程的主要問題 案例分析二 第19頁 確立目標(biāo) ABC公司目前所處的發(fā)展階段 從企業(yè)的發(fā)展階段來看 ABC公司目前存在的問題具有階段特征 通過管理的規(guī)范化 即清晰界定部門職責(zé) 重構(gòu)管理流程 劃分授權(quán)層次 該公司就會進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期 案例分析一 第20頁 確立目標(biāo) ABC公司總部可以擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?案例分析一 第21頁 確立目標(biāo) ABC公司管理結(jié)構(gòu)的理想目標(biāo)模式 ABC公司發(fā)展的目標(biāo)模式是 總部提供財(cái)務(wù) 采購和銷售的集中服務(wù) 產(chǎn)品的生產(chǎn)管理功能置于子公司 案例分析一 第22頁 優(yōu)化建議 根據(jù)主要問題提出優(yōu)化建議 案例分析一 第23頁 優(yōu)化建議 概要 本次項(xiàng)目優(yōu)化內(nèi)容 案例分析一 第24頁 優(yōu)化建議 實(shí)施步驟 案例分析一 第25頁 法人治理結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu) 診斷 XXX公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu) 案例分析二 第26頁 法人治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題 董事會結(jié)構(gòu)不合理 獨(dú)立董事的比例偏低董事會未設(shè)立專門的委員會 支持董事會的決策職能董事會議事時(shí)間太少 無法有效地實(shí)現(xiàn)其職能董事長兼任總經(jīng)理 執(zhí)行董事兼任總會計(jì)師的模式使董事會和高級管理層的角色經(jīng)?；煜龥]有建立對董事會 董事長和董事的評價(jià)考核制度管理層得不到?jīng)Q策所需的有效信息 決策的科學(xué)性和可行性得不到保障 董事會組成結(jié)構(gòu) 監(jiān)管能力 績效考核 信息傳遞 參謀機(jī)構(gòu) 角色意識 案例分析二 第27頁 管理結(jié)構(gòu)存在的主要問題 部門 崗位設(shè)置未經(jīng)科學(xué)測算 職能交叉 重疊信息在各部門之間的橫向交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠組織內(nèi)部的責(zé) 權(quán) 利關(guān)系不明確 中高層管理人員的角色意識不清晰對普通員工 中層經(jīng)理和高層管理人員的評價(jià)采用相同的指標(biāo) 績效評價(jià)的科學(xué)性 客觀性不足 崗位設(shè)置 信息溝通 職責(zé)劃分 績效評價(jià) 案例分析二 第28頁 母子公司管理存在的主要問題 公司現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以集權(quán)管理為主 對下屬分 子公司的管理過于集中公司對子 分公司的管理手段比較單一 預(yù)算管理 分公司的積極性 主動性不高 管理的集中度 控制手段 案例分析二 第29頁 XXX公司組織結(jié)構(gòu)的綜合評價(jià) 集權(quán)化管理程度較高的直線職能制結(jié)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)高度重合董事會 監(jiān)事會職能不充分 更多的流于形式管理結(jié)構(gòu)的效率比較低 組織成本高 案例分析二 第30頁 監(jiān)管能力 績效考核 信息傳遞 參謀機(jī)構(gòu) 角色意識 董事會組成結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu)建議 逐步增加獨(dú)立董事的數(shù)量 使董事會的結(jié)構(gòu)日趨合理 設(shè)立審核 戰(zhàn)略和投資委員會 加強(qiáng)董事會的職能和力量 借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 積極探索具有公司特色的治理結(jié)構(gòu) 盡快出臺董事會工作條例 明確董事會的議事程序 將董事會的工作落到實(shí)處 將董事長和總經(jīng)理職位分立 明確董事長和總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限和工作程序 使他們各司其職 建立健全董事會 董事長和董事的績效考核制度 完善報(bào)告體系 使信息的收集 加工和處理逐步規(guī)范化 案例分析二 第31頁 管理結(jié)構(gòu)建議 崗位設(shè)置 信息溝通 角色意識 績效評價(jià) 科學(xué)地分析崗位職責(zé) 定崗定編 編制崗位說明書 利用多種手段 如IT技術(shù)等 加強(qiáng)部門間的橫向信息交流 加強(qiáng)對中高層管理人員的培訓(xùn) 將培訓(xùn)重點(diǎn)從學(xué)習(xí)知識轉(zhuǎn)換到促進(jìn)接受現(xiàn)代組織管理觀念和經(jīng)營思想 構(gòu)建績效考核制度 從考核評價(jià)入手 促進(jìn)管理人員組織行為規(guī)范的建立 案例分析二 第32頁 管理的集中度 控制手段 通過明確部門 崗位的職責(zé)權(quán)限 實(shí)行分權(quán)管理 把該下放的權(quán)利堅(jiān)決下放 規(guī)范母子公司關(guān)系 明晰雙方的權(quán)利和義務(wù) 確定關(guān)鍵性的應(yīng)由總部控制的職能 其余的職能逐步下放 改進(jìn)控制手段 實(shí)現(xiàn)事前 事中 事后的全方位控制 母子公司管理建議 案例分析二 第33頁 公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向 XXX公司共有三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域 投資 建設(shè) 營運(yùn) 及配套服務(wù) 每個(gè)業(yè)務(wù)都可以作為一個(gè)獨(dú)立發(fā)展的方向不同的發(fā)展方向?qū)镜慕Y(jié)構(gòu)和管理產(chǎn)生重大影響XXX公司短期內(nèi)擬重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域是公路項(xiàng)目投資和營運(yùn)管理的輸出 這決定公司今后的管理重點(diǎn) 案例分析二 第34頁 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)與價(jià)值創(chuàng)造 營運(yùn)服務(wù) 建設(shè) 投資 價(jià)值價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值價(jià)值實(shí)現(xiàn)客戶政府項(xiàng)目公司顧客影響政府關(guān)系低成本價(jià)格高因素區(qū)域潛力高質(zhì)量服務(wù)優(yōu)融資能力工期短管理出色管理好系統(tǒng)先進(jìn)交易規(guī)模巨大規(guī)模大小規(guī)模特點(diǎn)很少發(fā)生持續(xù)一段時(shí)間多次重復(fù)管理決策決策流程管理方式流程控制 案例分析二 第35頁 管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 案例分析二 第36頁 重構(gòu)后的管理部門職責(zé) 投資發(fā)展部改名為項(xiàng)目投資部 其項(xiàng)目投資職能不變 融資的職能由計(jì)劃財(cái)務(wù)部承擔(dān)原項(xiàng)目開發(fā)部并入建設(shè)部 其職能由建設(shè)部承擔(dān)收費(fèi)管理部的職能增加一項(xiàng) 收費(fèi)公路的營銷策劃 案例分析二 第37頁 組織結(jié)構(gòu)方案實(shí)施的步驟 案例分析二 第38頁 變革管理 第39頁 實(shí)現(xiàn)組織變革的關(guān)鍵因素 人力資源系統(tǒng) 遠(yuǎn)景 領(lǐng)導(dǎo) 組織結(jié)構(gòu) 文化 溝通 變革管理 第40頁 組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)決策流程員工發(fā)展報(bào)酬與獎賞人員轉(zhuǎn)換 組織變革的內(nèi)容 變革管理 第41頁 組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)層小組員工組織 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同 領(lǐng)導(dǎo)參與 領(lǐng)導(dǎo)推動 確認(rèn)新的利益相關(guān)者 贏得認(rèn)同 共同推動 項(xiàng)目小組認(rèn)同 建立變革所需的信心和能力 確認(rèn)新的工作團(tuán)隊(duì) 建立新的團(tuán)隊(duì)所需技能