企業(yè)組織結構設計和部門職能概述(ppt 42頁).PPT

企業(yè)組織結構和部門職能 第2頁 目錄 組織結構設計方法組織結構設計工作步驟案例分析變革管理 第3頁 組織結構設計方法 第4頁 組織結構與流程的關系 組織結構 新產(chǎn)品研究和開發(fā) 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織結構設計方法 第5頁 健全合理的流程和結構對增加企業(yè)價值起著關鍵的作用 戰(zhàn)略 獎勵激勵 結構 企業(yè)文化 人力資本 流程 企業(yè)價值 組織結構設計方法 第6頁 組織結構設計方法 企業(yè)的經(jīng)營特點決定業(yè)務管理流程 第7頁 流程中相近似的經(jīng)營管理活動構成部門 組織結構設計方法 第8頁 結構優(yōu)化 業(yè)務管理流程與部門結構及職責 組織結構設計方法 第9頁 結構優(yōu)化 業(yè)務管理流程與部門結構及職責 組織結構設計方法 第10頁 企業(yè)生命周期導致不同程度分權 隨著子公司的成熟 總部的權力逐步下放 參與戰(zhàn)略和財務計劃制定的程度 子公司從創(chuàng)立走向成熟 低 高 總部集中控制 分權 總部審查 通過最終決議 組織結構設計方法 初期 成熟期 第11頁 總部提供價值的四種類型 總部直接控制子公司的經(jīng)營 總部提供集中化的服務 職能管理 加強子公司間協(xié)調(diào) 發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略 組織結構設計方法 第12頁 組織結構設計工作步驟 第13頁 工作步驟 診斷 確立目標 優(yōu)化設計 實施 現(xiàn)階段工作 第14頁 案例分析 第15頁 診斷 ABC公司管理組織結構現(xiàn)狀 案例分析一 第16頁 診斷 法人治理結構的主要問題 法人治理結構的優(yōu)化設計不在此項目范圍 案例分析一 第17頁 診斷 管理結構的主要問題 案例分析一 第18頁 診斷 業(yè)務管理流程的主要問題 案例分析二 第19頁 確立目標 ABC公司目前所處的發(fā)展階段 從企業(yè)的發(fā)展階段來看 ABC公司目前存在的問題具有階段特征 通過管理的規(guī)范化 即清晰界定部門職責 重構管理流程 劃分授權層次 該公司就會進入一個新的發(fā)展時期 案例分析一 第20頁 確立目標 ABC公司總部可以擔當?shù)慕巧?案例分析一 第21頁 確立目標 ABC公司管理結構的理想目標模式 ABC公司發(fā)展的目標模式是 總部提供財務 采購和銷售的集中服務 產(chǎn)品的生產(chǎn)管理功能置于子公司 案例分析一 第22頁 優(yōu)化建議 根據(jù)主要問題提出優(yōu)化建議 案例分析一 第23頁 優(yōu)化建議 概要 本次項目優(yōu)化內(nèi)容 案例分析一 第24頁 優(yōu)化建議 實施步驟 案例分析一 第25頁 法人治理結構 管理結構 診斷 XXX公司現(xiàn)有組織機構 案例分析二 第26頁 法人治理結構存在的主要問題 董事會結構不合理 獨立董事的比例偏低董事會未設立專門的委員會 支持董事會的決策職能董事會議事時間太少 無法有效地實現(xiàn)其職能董事長兼任總經(jīng)理 執(zhí)行董事兼任總會計師的模式使董事會和高級管理層的角色經(jīng)常混淆沒有建立對董事會 董事長和董事的評價考核制度管理層得不到?jīng)Q策所需的有效信息 決策的科學性和可行性得不到保障 董事會組成結構 監(jiān)管能力 績效考核 信息傳遞 參謀機構 角色意識 案例分析二 第27頁 管理結構存在的主要問題 部門 崗位設置未經(jīng)科學測算 職能交叉 重疊信息在各部門之間的橫向交流遠遠不夠組織內(nèi)部的責 權 利關系不明確 中高層管理人員的角色意識不清晰對普通員工 中層經(jīng)理和高層管理人員的評價采用相同的指標 績效評價的科學性 客觀性不足 崗位設置 信息溝通 職責劃分 績效評價 案例分析二 第28頁 母子公司管理存在的主要問題 公司現(xiàn)有管理結構以集權管理為主 對下屬分 子公司的管理過于集中公司對子 分公司的管理手段比較單一 預算管理 分公司的積極性 主動性不高 管理的集中度 控制手段 案例分析二 第29頁 XXX公司組織結構的綜合評價 集權化管理程度較高的直線職能制結構決策機構與執(zhí)行機構高度重合董事會 監(jiān)事會職能不充分 更多的流于形式管理結構的效率比較低 組織成本高 案例分析二 第30頁 監(jiān)管能力 績效考核 信息傳遞 參謀機構 角色意識 董事會組成結構 法人治理結構建議 逐步增加獨立董事的數(shù)量 使董事會的結構日趨合理 設立審核 戰(zhàn)略和投資委員會 加強董事會的職能和力量 借鑒國際先進經(jīng)驗 積極探索具有公司特色的治理結構 盡快出臺董事會工作條例 明確董事會的議事程序 將董事會的工作落到實處 將董事長和總經(jīng)理職位分立 明確董事長和總經(jīng)理的職責權限和工作程序 使他們各司其職 建立健全董事會 董事長和董事的績效考核制度 完善報告體系 使信息的收集 加工和處理逐步規(guī)范化 案例分析二 第31頁 管理結構建議 崗位設置 信息溝通 角色意識 績效評價 科學地分析崗位職責 定崗定編 編制崗位說明書 利用多種手段 如IT技術等 加強部門間的橫向信息交流 加強對中高層管理人員的培訓 將培訓重點從學習知識轉(zhuǎn)換到促進接受現(xiàn)代組織管理觀念和經(jīng)營思想 構建績效考核制度 從考核評價入手 促進管理人員組織行為規(guī)范的建立 案例分析二 第32頁 管理的集中度 控制手段 通過明確部門 崗位的職責權限 實行分權管理 把該下放的權利堅決下放 規(guī)范母子公司關系 明晰雙方的權利和義務 確定關鍵性的應由總部控制的職能 其余的職能逐步下放 改進控制手段 實現(xiàn)事前 事中 事后的全方位控制 母子公司管理建議 案例分析二 第33頁 公司的戰(zhàn)略導向 XXX公司共有三個業(yè)務領域 投資 建設 營運 及配套服務 每個業(yè)務都可以作為一個獨立發(fā)展的方向不同的發(fā)展方向?qū)镜慕Y構和管理產(chǎn)生重大影響XXX公司短期內(nèi)擬重點發(fā)展的領域是公路項目投資和營運管理的輸出 這決定公司今后的管理重點 案例分析二 第34頁 公司業(yè)務特點與價值創(chuàng)造 營運服務 建設 投資 價值價值發(fā)現(xiàn)價值增值價值實現(xiàn)客戶政府項目公司顧客影響政府關系低成本價格高因素區(qū)域潛力高質(zhì)量服務優(yōu)融資能力工期短管理出色管理好系統(tǒng)先進交易規(guī)模巨大規(guī)模大小規(guī)模特點很少發(fā)生持續(xù)一段時間多次重復管理決策決策流程管理方式流程控制 案例分析二 第35頁 管理結構設計方案 案例分析二 第36頁 重構后的管理部門職責 投資發(fā)展部改名為項目投資部 其項目投資職能不變 融資的職能由計劃財務部承擔原項目開發(fā)部并入建設部 其職能由建設部承擔收費管理部的職能增加一項 收費公路的營銷策劃 案例分析二 第37頁 組織結構方案實施的步驟 案例分析二 第38頁 變革管理 第39頁 實現(xiàn)組織變革的關鍵因素 人力資源系統(tǒng) 遠景 領導 組織結構 文化 溝通 變革管理 第40頁 組織結構崗位職責設計決策流程員工發(fā)展報酬與獎賞人員轉(zhuǎn)換 組織變革的內(nèi)容 變革管理 第41頁 組織結構變革成功需要詳細的變革計劃 領導層小組員工組織 領導認同 領導參與 領導推動 確認新的利益相關者 贏得認同 共同推動 項目小組認同 建立變革所需的信心和能力 確認新的工作團隊 建立新的團隊所需技能