企業(yè)戰(zhàn)略-ＥＲＰ項目甲乙方?jīng)_突管理策略.doc

文檔資源摘要：ERP項目實施過程中，甲乙方在進(jìn)度計劃、解決方案、管理職責(zé)、費用支付、個性等方面，不可避免的存在很多沖突，沖突管理影響著ERP項目成敗。文章分析了沖突產(chǎn)生的原因在于利益分析、缺乏信任、商務(wù)階段過度承諾和業(yè)務(wù)理解差異等原因。最后提出了解決沖突的基本策略。 關(guān)鍵詞：ERP項目；沖突；對策 沖突管理是項目管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻(xiàn)研究了項目團隊內(nèi)部及項目團隊與母體組織之間的沖突，而項目委托方與承包商之間的沖突很少被文獻(xiàn)關(guān)注。本文試圖對ERP項目中委托方(甲方)與實施方(乙方)沖突進(jìn)行初步探討。之所以選擇ERP項目為研究對象，是因為ERP項目實施周期比較長，參與部門和人員眾多，引發(fā)沖突的因素較多。甲乙方?jīng)_突對ERP項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量產(chǎn)生復(fù)雜的影響，識別沖突及其產(chǎn)生的根源，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，對ERP項目成功有重要的意義。 一、甲乙方?jīng)_突的類型 1項目實施進(jìn)度計劃沖突。成熟的ERP實施商有一套完善的項目實施流程，把項目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項目準(zhǔn)備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個階段。項目實施團隊按照流程操作，可以最大程度上約束實施中的隨意行為，控制項目風(fēng)險，保證項目成功。在遵循實施方*的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個項目活動時間，結(jié)合項目團隊配備的人力資源，制訂ERP實施進(jìn)度計劃。 乙方基于正常情況制訂的進(jìn)度計劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項目經(jīng)理承受了政績考核、市場競爭和財務(wù)壓力，要求ERP準(zhǔn)時或提前投入運行；另一種情況是甲方準(zhǔn)備數(shù)據(jù)不及時，對乙方提出的項目報告回復(fù)不及時，致使項目局部停工，導(dǎo)致項目實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度，且項目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費用。為了挽回耽誤的時間，要求乙方團隊趕超進(jìn)度，壓縮試運行時間。項目趕工需要乙方投放更多的實施資源，引起乙方實施成本增加，并增加項目失敗的風(fēng)險。由于ERP合同一般為固定價格合同，進(jìn)度計劃的偏離引起實施方項目組的成本增加，實施方是不愿意接受的。進(jìn)度計劃方面的沖突貫穿在ERP實施的整個過程。 2業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個方面：一是標(biāo)準(zhǔn)流程實施策略和個性化流程實施策略的沖突；二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。 ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程實施，以減輕實施難度，降低項目風(fēng)險，更快的交付項目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項流程移植到ERP中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實上，流程改造或重組而造成ERP項目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化實施策略和甲方堅持的個性化實施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費用補償，雙方立場將嚴(yán)重對立，引發(fā)沖突。 片面堅持不進(jìn)行流程改造的觀點不可取。因為ERP優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機化，而在于為甲方導(dǎo)人科學(xué)合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實際流程來看，問題比較突出：一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任的借口；二是可操作性差，不能有效解決實際問題；三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助ERP項目對流程進(jìn)行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP項目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突。 3角色越位沖突。ERP項目中存在甲、乙兩個項目組和兩個項目經(jīng)理。乙方項目團隊負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實施任務(wù)，乙方項目經(jīng)理履行計劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方項目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個項目組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項目的推進(jìn)，但往往他們會發(fā)生角色越位。 某公司ERP項目中，乙方制定了工作進(jìn)度計劃，甲方認(rèn)為不合理，要求將時間加快。乙方認(rèn)為該計劃充分考慮了各種資源、*條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計劃的嚴(yán)肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強制要求修改進(jìn)度計劃，那么失敗的風(fēng)險必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴(yán)重的沖突，導(dǎo)致項目暫時中斷。其原因是甲方項目經(jīng)理越位到乙方項目經(jīng)理的位置，代替乙方項目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項目決策。 4項目資金沖突。甲方能否及時支付實施費，影響乙方成員的切身利益，及時支付費用有利于保持乙方團隊的積極性。ERP實施費一般采取分階段支付的方式。如某ERP實施合同關(guān)于費用支付的條款為：(1)甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個工作日內(nèi)將實施咨詢費人民幣400 000元支付給乙方。(2)甲方應(yīng)于第一期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費人民幣200000元支付給乙方。(3)甲方應(yīng)于第二期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費人民幣400000元支付給乙方。(4)甲方應(yīng)于第三期實施驗收之日起5個工作日內(nèi)將實施費人民幣500 000元支付給乙方。 ERP實施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費。乙方會提出，項目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是甲方變更了項目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲方則堅持乙方計劃不周、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。 費用沖突將打擊項目成員的工作積極性，引起項目進(jìn)度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方項目團隊士氣渙散、人員的悄然離職。 實施費沖突的另一種原因是項目范圍變更或擴大，乙方實際投入的實施成本預(yù)計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費用。如果乙方非實力雄厚、信譽卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的實施成本，費用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子項目留給甲方。 5個性沖突。甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項目中，影響工作中的合作。個性沖突強度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計劃不合理等。這些工作上的表現(xiàn)，實質(zhì)上是個性沖突引起的惡意的互相拆臺。 二、甲乙方?jīng)_突的原因 1甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP項目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過實施ERP系統(tǒng)而得到實施費用。ERP項目成功，雙方利益都能得到保證。但項目失敗時，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對稱的，這是由于實施費分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個階段的實施費。也就是說，ERP項目成功的果實由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險要由甲方單獨承擔(dān)。對項目失敗的恐懼，促使甲方加強對乙方工作的監(jiān)控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時，沖突在所難免。 2甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不對稱，甲方缺乏ERP實施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，ERP項目存在太多不確定性和風(fēng)險，一旦控制不好，項目目標(biāo)就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強實施過程監(jiān)控的策略，對乙方的工作計劃、人員調(diào)配、時間分配等加以約束，以控制風(fēng)險源和風(fēng)險事件，防止出現(xiàn)威脅項目目標(biāo)的因素。乙方認(rèn)為自己擁有豐富的ERP實施經(jīng)驗，而甲方是ERP項目的外行，甲方的監(jiān)控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對立嚴(yán)重時，就會發(fā)生沖突。 3實施方在商務(wù)階段不合理承諾。甲、乙方的關(guān)系是通過EJRP商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。ERP項目實施過程即是商務(wù)合同履行過程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時，意味著ERP項目成功結(jié)束。反之，失敗的項目一定是合同沒有正確履行的項目。 合同未能全部履行可能有兩類原因。一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源*、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無法履行。另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實際的承諾。乙方實施團隊啟動項目時，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價格內(nèi)無法實現(xiàn)，甲方必須追加費用，否則，乙方在該項目上將嚴(yán)重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方實施團隊時，沖突必然發(fā)生。 4甲乙方對業(yè)務(wù)理解存在偏差。乙方認(rèn)為ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助ERP項目加以改造，以提升企業(yè)管理運作效率。甲方認(rèn)為，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長期發(fā)展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點，建立一個新的模式需要一定時間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務(wù)模式觀點，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。 三、沖突解決對策 并非所有沖突都對項目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒?，產(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對項目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大，后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時采取對策，加以控制和化解。 甲、乙方分屬于兩個企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項目團隊內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時失效。本文提出解決甲乙方?jīng)_突的四種模式：(1)控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴大。(2)遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。(3)折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。(4)化解：指通過雙方溝通消除沖突。 每個ERP項目的實施范圍、實施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種： 1確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項目工作任務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計劃沖突。 2計劃沖突，建立沖突解決程序。在項目啟動時，雙方預(yù)測可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計劃表，建立