華為人力資源報告2.docx

西南財經(jīng)大學(xué)Southwestern University of Finance and Economics華為人力資源管理對華為人力資源管理的評價和建議 指導(dǎo)老師：郭志剛姓名：滕立城（41313188） 年級： 2013級工商管理學(xué)院 班級： 市場營銷4班 西南財經(jīng)大學(xué)柳林校區(qū)2015年12月27日目錄一、團隊性格狼的憂患氣場51.1沒有天生的狼51.2緊盯目標，群追不舍61.3敢于吃苦，到最需要的地方去7二、人才理念72.1人才是企業(yè)的未來72.3拒絕名校尖子生92.4機會均等92.5三優(yōu)先三鼓勵政策92.6價值創(chuàng)造體系：112.7價值評價體系：11三、華為人才培訓(xùn)，讓員工專業(yè)又敬業(yè)123.1整個華為就是一座大學(xué)123.2適合的培訓(xùn)體系123.3華為訓(xùn)練營133.4導(dǎo)師制度143.5培訓(xùn)內(nèi)容：14四、制度規(guī)范，流程保證164.1制度的地位164.2員工規(guī)則意識174.3不做社會宣傳174.4領(lǐng)導(dǎo)表率174.5用制度保證內(nèi)部公正18五、內(nèi)部溝通185.1個人與團隊的無縫對接185.2文化和理念的傳遞195.3通過罵來傳遞溝通要素195.4高效率的會議交流20六、團隊合租206.1像狼一樣作戰(zhàn)206.2產(chǎn)品線貫穿部門206.3組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化21七、激勵關(guān)懷227.1物質(zhì)激勵227.2精神關(guān)懷23參考文獻：25前言：2015年，全球500強企業(yè)中，電信通訊運營商只有華為、思科、愛立信三大公司位列其間。2013年，華為首次超越愛立信成為全球最大的通訊設(shè)備制造商，在此之后，華為的世界排名一路上漲。2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。電信通訊，一個幾近于全球市場飽和的行業(yè)，2000年以來每年都有大批的相關(guān)企業(yè)倒閉或者接近倒閉。華為集團，一個白手起家的“外行”，面對著巨大的行業(yè)壓力，在全球高端通訊信息技術(shù)領(lǐng)域獨樹一幟。是什么樣的原因，讓一個企業(yè)在強大的逆境中不斷成長？是什么樣的理由，使一個外行在惡劣的競爭里不斷創(chuàng)新？是什么樣的理念，讓華為的品牌從無到有，從小到大？我們能否從華為的歷史中收獲管理的經(jīng)驗？我們能否從華為的發(fā)展里品味出創(chuàng)新的理念？我們能否從華為的隱憂里看出未來和明天？而這一切，或許都可以在華為的員工那里找到答案。 中國企業(yè)，從改革開放以來經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，現(xiàn)在正處于經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型期。當下的經(jīng)濟形勢嚴峻，全球性的競爭格局正在進一步加劇，中國企業(yè)不管是從研發(fā)、管理，還是從品牌、服務(wù)上來說，都和國外有著較大的差距，競爭力依舊欠缺，這是國人不爭的現(xiàn)實。素以“狼性”管理著稱的華為當家任正非一直強調(diào)“華為并沒有成功，只是在成長?！背ブt遜不言，這句話更多的是一個民營企業(yè)家對于企業(yè)未來發(fā)展的思考，對于華為何去何從的隱憂。下面我將從華為的人才管理的角度來談一談自己對于華為的認識，也同時會引申到對本國企業(yè)未來的發(fā)展的短淺建議。一、團隊性格狼的憂患氣場1.1沒有天生的狼強烈的憂患意識，使得華為人具有著深刻的危機感。華為自成立以來，就不斷的為員工灌輸著一種必須時刻保持高度警惕的思想。多少個日夜，華為的員工可以說是從一級戰(zhàn)備中度過的，一種如臨大敵的緊迫感深入企業(yè)每個人的骨髓。緊繃的神經(jīng)總會讓人發(fā)揮出自己超常的潛能，培養(yǎng)自己狼的氣質(zhì)。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。-2001年底華為的冬天沒有人會想到這是在華為剛剛?cè)〉昧酥卮蟪删秃笕握堑墓狙葜v，這已經(jīng)不能算作是提醒了，而是更高級別的醍醐灌頂。2000年的時候華為公司的銷售額達到了220億元，相比1999幾乎增長了100億元。公司在進入業(yè)績大漲的時候最容易陷入一種集體的松懈和愉悅中去，這是危險的前兆，也是許多國內(nèi)企業(yè)的通病。任正非即時的提醒，或許比年末的獎勵更有戰(zhàn)略眼光。任正非要求華為每個人都必須如履薄冰，培養(yǎng)自己的危機意識，而這種意識時時刻刻都是一種無形的壓力在促使華為人不斷前進。中國處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，本來就不具備多少后發(fā)優(yōu)勢，如果還沒有危機意識和緊迫感，150年前的歷史必定重現(xiàn)。群狼也會在意志消磨之后變成綿羊，何況我們還不具備狼的性格。必須要培養(yǎng)中國企業(yè)家的憂患意識，不為小勝利感染，不為大勝利動容，在困境里如狼追趕，鍥而不舍。1.2緊盯目標，群追不舍華為有一個原則：壓強原則，這一原則強調(diào)公司必須保持正確的方向，集中使用和分配資源，通過快速行動來獲得市場競爭力。這一原則是華為緊盯目標，群追不舍的源泉。而這一原則，也為企業(yè)在人力管理方面立下汗馬功勞。圖1-1 華為壓強戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用可以看出，華為員工并不是漫無目的的集體沖鋒，而是有著周密的計劃和準備。首先是做出戰(zhàn)略分析，如果可行則會按照個人資源合資的制定計劃。其次項目的最后都有著多個方案以備選擇，同時制定負責(zé)人制度。執(zhí)行層面上選擇的是保底50%，爭取80%，挑戰(zhàn)100%。事實上華為的計劃基本上是100%能夠被拿下。華為看中的是有限資源的的集中使用，也看中在有限的范圍內(nèi)創(chuàng)新。華為在全球范圍內(nèi)搜索自己的獵物，一旦發(fā)現(xiàn)，立即著手。任正非在2013年的干部工作會議里這樣講到：我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。我估計戰(zhàn)略發(fā)展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰(zhàn)略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。-任正非華為人的性格是專注的，很少盲目的創(chuàng)新，也不隨意發(fā)散。華為有著高度敏銳的信息系統(tǒng)，來源于各個地方的信息都會經(jīng)過反復(fù)論證，確認機會。一旦確認，緊追不舍。此外，華為還有面對現(xiàn)實的一面。在市場快速發(fā)展的今天，如何抓住市場信息，真是知難行易。華為在這種情況下，能夠保持一顆積極的心態(tài)確實不易。其實華為人一直在追逐，東至太平洋西至大西洋，北至大西洋南到南美洲，從維多利亞高原到死海的谷地，數(shù)萬員工在國內(nèi)外奮斗，為30億人提供者高質(zhì)量的服務(wù)。1.3敢于吃苦，到最需要的地方去華為一路走來，也經(jīng)歷了無數(shù)的風(fēng)雨險阻，經(jīng)歷了無數(shù)的艱難坎坷。但是正如任正非自己所講的那樣，華為如同蜘蛛俠那樣百折不撓。華為人始終堅持著自己的目標和夢想，他們也因此度過了一個又一個難關(guān)。二、人才理念2.1人才是企業(yè)的未來華為基本法第十三條規(guī)定規(guī)定，機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間的相互牽引，機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多。加之這四種力量的牽引力度，促進他們之間的良性循環(huán)，就會加速公司成長。華為從事的高科技產(chǎn)業(yè)，人才對于企業(yè)的發(fā)展期決定性作用。華為每年都會招聘大量的人才，甚至員工在過年的時候都會說服有能力的好友加入。華為的人才理念絕不含糊，其人力資源管理的基本目的是：1.建立一支宏大的，高素質(zhì)，高境界和高度團結(jié)的隊伍；2.創(chuàng)造一種自我激勵，自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。華為公司人力資源管理理念：公正，公平，公開原則。公正原則：核心在于以共同的價值觀作為評價員工的準則，挑戰(zhàn)性的指標和任務(wù)是公正評價績效的依據(jù)，本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力是公正評價的原則。公平原則：華為奉行的是效率優(yōu)先的公平原則，鼓勵員工在真誠合作與責(zé)任承諾的基礎(chǔ)上，展開競爭，從更本上否定短視，攀比和平均主義。公開原則：華為會壓制員工的僥幸心理，明確褒貶，并且會提高制度執(zhí)行上的透明度，根本上否定無政府，無組織，無紀律的個人主義行為。在深入研究了華為的人力資源理念之后，我們發(fā)現(xiàn)：1.華為不搞終身制，但并不代表不能在華為終身工作；2.華為主張自由雇傭制度，但是不會脫離中國的實際情況；3.華為建立了內(nèi)部的勞動力市場，在人力資源的管理中引入競爭和選擇機制；4.華為通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀員工的脫引而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀，使得人職匹配更加合理。2.2關(guān)注人才發(fā)展?jié)摿υ谌A為，每個人都要積極進取，否則就會被淘汰，華為在選擇人才的時候?qū)⑷瞬诺陌l(fā)展?jié)摿吹臉O其重要。學(xué)歷并不是最重要的的，而發(fā)展?jié)摿Σ攀瞧髽I(yè)需要的真才實貨，而胡紅衛(wèi)就是這樣的典型，從一名外行人成為華為的副總裁，就是任正非看重人才潛力的典型案例。2.3拒絕名校尖子生華為到注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生幾乎不考慮，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。現(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。華為的經(jīng)典語錄是：“有學(xué)問的傻瓜，永遠比沒有學(xué)問的傻瓜更愚蠢！”知識雖然多，但是一位味我行我素，而不能融入集體中去，這樣的“人才”確實會給企業(yè)帶來巨大的損失。2.4機會均等在華為里，每個人的機會都是均等的，華為里不看重資歷和威望，也不重學(xué)歷和經(jīng)驗，只要是人才，都會在華為取得理想的成就。為此，華為一直在提倡：“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實際才敢”。對華為而言，機會均等最大的阻礙來自于行政權(quán)力的壟斷，干部，關(guān)系往往使得“近水樓臺先得月”的情況發(fā)生。為此，任正非提出了“不斷清零的人才觀”打破現(xiàn)有的任職資格體系，人員全部下崗，重新競聘。位員工提供均等的機會，能激發(fā)員工的績效潛能，為企業(yè)帶來較高達的回報，但同時也要注意，完善相關(guān)的機制。2.5三優(yōu)先三鼓勵政策政策內(nèi)容和實際效果：三優(yōu)先：1、優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔干部。出成績的團隊，要出干部。連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。2、優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進入干部后備隊培養(yǎng)。3、優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的干部擔任各級一把手。三鼓勵：1、鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作。獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。2、鼓勵專家型人才進入技術(shù)/業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道。3、鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。從上圖可以看出雙通道的特點：管理生涯通道的發(fā)展路徑是：基層普通員工，骨干，基層管理者，中高層管理者，高層管理者；技術(shù)生涯的通道發(fā)展路徑是：基層業(yè)務(wù)人員，骨干，核心骨干，技術(shù)專家，資深專家。華為的三優(yōu)先、三鼓勵政策使得員工的工作熱情得到很大的提高，這種雙向的晉升通道一直促進著企業(yè)的快速發(fā)展。新鮮血液的流動保證了企業(yè)的活力，這對于高科技企業(yè)的創(chuàng)新來說尤其重要。2.6價值創(chuàng)造體系：1以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值，企業(yè)文化的培育與弘揚，良好的組織氛圍的建設(shè)，使員工感覺到自己的工作有價值。2.對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定，勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值，尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工，讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。3.通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力，把人力真正變?yōu)橘Y源，因為人力資本大于物質(zhì)資本。 4.通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠。競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實行自由雇傭制，干部能上能下與集體大辭職。2.7價值評價體系：價值評價體系是一個重要的傳導(dǎo)媒介， 在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用，是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構(gòu)成部分， 是一種重要的牽引、激勵和約束力量。 所以，華為建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。華為確定了全公司及各部門的KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。華為以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行系統(tǒng)的制度評價。華為考核評價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。華為以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。三、華為人才培訓(xùn)，讓員工專業(yè)又敬業(yè)3.1整個華為就是一座大學(xué)作為中國企業(yè)的黃埔軍校，為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等。大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過對各類員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值；對外配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶服務(wù)策略為客戶和合作伙伴提供全面的技術(shù)和管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理實踐經(jīng)驗的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。3.2適合的培訓(xùn)體系華為的培訓(xùn)體系分為上崗、崗中和下崗培訓(xùn)，我們將對之做出簡單的介紹。上崗培訓(xùn)：軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化培訓(xùn)、技能培訓(xùn)；崗中培訓(xùn)：在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合；自我學(xué)習(xí)和教授學(xué)習(xí)相結(jié)合；傳統(tǒng)培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)相結(jié)合；下崗培訓(xùn)：促進人才流動； 提供新技能和知識培新；3.3華為訓(xùn)練營讓我們走進華為的大隊訓(xùn)練營，這個專門為新員工設(shè)立的。華為新員工培訓(xùn)示意圖如下圖：（1）大隊培訓(xùn)大隊培訓(xùn)主要有公司文化介紹，高層領(lǐng)導(dǎo)/骨干員工交流會，觀看主題電影，團隊模擬演練；大隊培訓(xùn)每日流程：時間內(nèi)容地點07:30-07:50晨跑、早操公司機加中心08:30-12:00培訓(xùn)公司培訓(xùn)中心13:30-18:00培訓(xùn)公司培訓(xùn)中心（2）一營培訓(xùn)：主要是公司服務(wù)和運作培訓(xùn)，以及產(chǎn)品知識培訓(xùn)；（3）二營培訓(xùn)： 展廳宣講。政企高管。 客工部實習(xí)。 PPT制作能力和宣講能力培訓(xùn)，投標和商務(wù)培訓(xùn)；3.4導(dǎo)師制度通過培訓(xùn)期的員工會接受導(dǎo)師的培訓(xùn)，這是華為的傳統(tǒng)。華為實行的“全員導(dǎo)師制”和“一幫一”的幫扶訓(xùn)練方式，讓員工有了更多的機會快速學(xué)習(xí)企業(yè)技能和文化，并且迅速成長為骨干。導(dǎo)師制度有以下幾個項目：1） 廣泛宣傳，提高認知；2） 導(dǎo)師貯備，坐好新員工指導(dǎo)；3） 保證老員工接受指導(dǎo)；4） 關(guān)注思想和接受生活上的指導(dǎo)；導(dǎo)師制對導(dǎo)師的激勵手段：1） 優(yōu)秀導(dǎo)師評獎制度；2） 導(dǎo)師選擇不拘一格，不受資歷限制；3） 責(zé)任連帶制度；4） 晉升激勵制度；3.5培訓(xùn)內(nèi)容：1）企業(yè)文化培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務(wù)部門。(3)培訓(xùn)時長：2周(4)培訓(xùn)內(nèi)容：文化培訓(xùn)：服從組織規(guī)則、團結(jié)奮斗與集體合作、責(zé)任心與敬業(yè)精神、誠實守信、自我批判與不斷進步、以客戶為中心，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心?；竟ぷ鞒ＷR培訓(xùn)：企業(yè)禮儀、公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識成本意識與費用報銷、IPD基本常識、辦公軟件常識、時間管理、質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識、EHS、有效溝通、積極心態(tài)企業(yè)制度培訓(xùn)：人力資源管理制度、信息安全與保密意識、知識產(chǎn)權(quán)與專利(5)責(zé)任部門：華為大學(xué)2）一營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實習(xí)，掌握工程與維護技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。(3)培訓(xùn)時長：3個月(4)培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)、工程安裝實習(xí)、設(shè)備維護實習(xí)(5)責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部3）二營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員(2)培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。(3)培訓(xùn)時長：1.5個月(4)培訓(xùn)內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實習(xí)培訓(xùn)、投標實習(xí)培訓(xùn)。(5)責(zé)任部門：國內(nèi)營銷培訓(xùn)二營4）三營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。(3)培訓(xùn)時長：3天(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部四、制度規(guī)范，流程保證著名的管理學(xué)大師說過，100多年前，當大型公司首次出現(xiàn)時，他們想到的最好的管理模式就是模仿軍隊。為什么軍隊是世界上最為強大的組織，就是因為軍隊紀律嚴明。軍人會把組織制度放在第一位，他們尊重制度，且從來不會越過制度，因此也最好管理。企業(yè)必須像一個軍隊一樣擁有鐵的紀律，讓所有的員工被制度所自己管理，這就是華為的制度原則。4.1制度的地位當華為制定了華為基本法的時候，華為的制度就已經(jīng)是企業(yè)至高無上的準則。華為制定基本法并引入國際先進的管理技術(shù)，實現(xiàn)了公司在流程方面的統(tǒng)一和標準化。在制度理解上，哲學(xué)家伯克曾經(jīng)說過，與制度結(jié)合的自由才是唯一的自由。正式由于這種原因，任正非提出了讓制度管理企業(yè)，而不是讓制度管理人，這樣員工就不會受到企業(yè)過大的約束，在企業(yè)中的工作也會變得愉快。所以華為的制度是至高無上的，企業(yè)對于那些違反制度的員工總是會處以相應(yīng)的責(zé)罰。為了保證制度的執(zhí)行效率和絕對權(quán)威，任正非寧可犧牲公平，寧可違反一些低級錯誤，也要按制度處置。這樣做的目的就是讓員工們打破制度是用來打破的想法，樹立起規(guī)則至上的原則。在華為，任正非堅持制度高于一切，就是總裁也不能例外。管理者想維護制度的權(quán)威，就必須遵循制度面前一律平等的原則，否則制度形同虛設(shè)。4.2員工規(guī)則意識孟子說，不以規(guī)矩，不成方圓，華為在新員工進入的第一天就在強調(diào)這樣的準則。初期培訓(xùn)半個月的軍訓(xùn)時免不了的，所有的培訓(xùn)都會按照標準化的流程進行。華為通過將軍隊文化滲透到企業(yè)員工心目里去，就是鍛煉鐵的紀律意識。4.3不做社會宣傳如今是一個營銷高度發(fā)展的時代，企業(yè)只有通過營銷才能塑造自己的品牌，但是華為這個品牌非常的大，但是他為什么沒有做任何推廣呢？華為最大的特點就是不做過度的媒體宣傳，就算是企業(yè)走上了快速發(fā)展的道路，也不會見到企業(yè)在媒體上做出外在的宣傳。一個知名媒體記者在廣告界摸爬滾打十幾年，無一失敗，可是卻幾度見不著任正非的面。任正非不光自己不愿意在媒體上拋頭露面，他還約束自己的員工盡量少做或者不做媒體宣傳。就是這樣，華為人從一開始就擺脫了喧囂的應(yīng)酬，從而一門心思的搞創(chuàng)新，搞服務(wù)。4.4領(lǐng)導(dǎo)表率管理制度想要發(fā)揮最好的效果，領(lǐng)導(dǎo)層就必須做出表率。領(lǐng)導(dǎo)的一舉一動都會被員工看在眼里，記載在心里。如果管理者的表現(xiàn)不能夠被員工信服，那么員工就不會聽從管理。任正非告誡自己的員工說過，要努力營造一種氛圍，有利于大家團結(jié)合作。這種警覺也使得華為的領(lǐng)導(dǎo)者時刻保持著清醒的自我管理意識，對自我嚴格要求了，是一種犧牲精神，是一種遠見，這種遠見造就了華為數(shù)萬人的價值不至于被自己打敗。4.5用制度保證內(nèi)部公正在企業(yè)中，嚴謹?shù)闹贫人鶐淼墓揭彩瞧毡榈男枨?，這樣也會有利于打造一個公平的競爭平臺。我國古代的軍事論斷曾經(jīng)說過，善治軍者，賞罰有信，賞不避小，罰不避大。因此，在中國古代出現(xiàn)過很多著名的大將和軍隊，戰(zhàn)無不勝，攻無不克。五、內(nèi)部溝通5.1個人與團隊的無縫對接華為注重培養(yǎng)員工成員的溝通意識，這也是華為創(chuàng)新的源泉。華為的每一個項目在立項、審核、到收尾，每一個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)著員工之間的溝通。其實華為有著一套內(nèi)部溝通管理程序，關(guān)于溝通的每一項都解釋的和清楚。華為的員工也自己總結(jié)了一些切實有效的建議：第一， 建立良好的溝通模式，至少有一條可以進行獨立溝通的渠道；第二， 采用方便有效的共同工具；第三， 要有積極的溝通欲望，促使自己更加主動的溝通。華為有自己的溝通習(xí)慣，他的吃文化就是溝通的典型例證。員工之間要么實行AA制，要么輪流坐莊，搭建了一個共同的溝通平臺。不僅如此，華為的干部也是吃文化的帶動者，只要干部晉升，就要請客下屬，以表示對下屬的辛苦工作的感謝，不僅吃出了個鐘滋味，而且還綜合了經(jīng)驗，提高了默契。如今，各類組織日益全球化，員工的隊伍也是日益多樣化，實行開放的溝通已經(jīng)是必然。特別是像華為這種信息化較高的企業(yè)，發(fā)展更加融洽的溝通方式也是企業(yè)不斷進步的動力。5.2文化和理念的傳遞對于塑造團隊執(zhí)行力，適時傳遞企業(yè)管理者對于公司的發(fā)展意圖和目標也是十分重要的。在華為來說，不斷傳遞的危機意識便是企業(yè)為了取得員工執(zhí)行力的重要過程。對于危機意識，任正非深以為然，并且在多年里已經(jīng)將之作為華為員工的內(nèi)力牽引。正如我開篇所說的那樣，任正非告訴員工：我十年來天天思考的是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感，自豪感，只有危機感。為了強化危機意識，給員工創(chuàng)造無依賴的壓力，華為在98年出臺了基本法，強調(diào)華為永遠不進入市場服務(wù)業(yè)。通過壓力，使得內(nèi)部一直處于激活狀態(tài)。任正非憑借著自己偏執(zhí)狂的執(zhí)著勁頭，促使華為通過危機意識來迅速在市場上成長起來。5.3通過罵來傳遞溝通要素罵人從來是一個不好的字眼，但是如果企業(yè)能夠在罵聲中不斷的成長壯大，那么究竟是好是壞？華為的員工會受到很多看似不合情理的責(zé)罵，卻能夠圈住80000多的員工，確實是一件奇怪的事。有一次一位新入職者上了一則萬言書，任正非看到后責(zé)備說：此人如果有精神病，建議送去醫(yī)院治療，如果沒有，建議辭退。罵人到底是對還是錯呢，恐怕沒有固定的回復(fù)。但讓我們從華為的長遠發(fā)展來看，華為的罵人制度依舊是對于員工的一種幫助?；蛟S某一個人受到了一些不公正的待遇，但是卻使得整個公司在不斷的惕勵下前進。輕易罵走的員工耐受力是不夠的，也是對于企業(yè)缺乏認同的。華為的罵和贊揚是相對的，只有辦錯了事情的人才會對于被罵，而如果表現(xiàn)優(yōu)異，自然會得到嘉獎。這正是褒貶的合理使用。5.4高效率的會議交流在華為內(nèi)部，員工的會議報告里是沒有客套話的，一上來就是開門見山，從不拖沓。這也使得每次的開會效率都比較高。華為員工開會的素質(zhì)也是一脈相承的，會議前的準備，會議中間的記錄，在會議結(jié)束后的總結(jié)和執(zhí)行都是高效的。華為人的習(xí)慣是開會的結(jié)果并不能馬上去執(zhí)行，因為開會的創(chuàng)意適合實踐的情況是很少發(fā)生的。創(chuàng)意的路徑和過程需要通過不斷的擬才可以得以在現(xiàn)實的實踐里應(yīng)用。六、團隊合租6.1像狼一樣作戰(zhàn)華為的員工都是一個集體，就行狼群一般配合密切，任正非覺得跨國公司是一批大象的話，華為就是一只老鼠，老鼠戰(zhàn)勝大象的辦法就是如狼一般戰(zhàn)斗。不九之前，華為的市場競爭者還有巨龍，大唐和中興，但是就是憑借著如同狼一般的戰(zhàn)斗意志，華為取得了戰(zhàn)斗的勝利。華為的作戰(zhàn)形式引起了國內(nèi)許多企業(yè)的效仿，卻不得不在模仿了一段時間后宣布放棄，因為貌合神離的狼群哪里有什么戰(zhàn)力。6.2產(chǎn)品線貫穿部門華為在強調(diào)整體的合作時，嘗試著打通部門的墻的界限。公司不斷強化著產(chǎn)品線開發(fā)團隊，并以PDT打通脈絡(luò)。PDT在組織運營中的位置是建立在常規(guī)組織的基礎(chǔ)上，PTD可以細分為多個項目組，人員可以不斷的更新，從而打通組織交流的脈絡(luò)。PTD的運作流程：產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品戰(zhàn)略集成產(chǎn)品開發(fā)流程生命周期管理發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃平臺和技術(shù)開發(fā)績效管理軟件開發(fā)硬件開發(fā)配置管理技術(shù)評審需求管理PDT團隊項目管理PTD的流程以集成產(chǎn)品開發(fā)流程為主線經(jīng)行工作，同時配合決策委員會坐好相關(guān)的上報，審核工作。需要指出的是，華為的PTD負責(zé)人一般是來自于市場部。6.3組織結(jié)構(gòu)動態(tài)化華為的組織動態(tài)結(jié)構(gòu)原理模型： 不同職能部門的人不同任務(wù)的團隊華為動態(tài)組織結(jié)構(gòu)模型，箭頭為虛線；這種機制實在不斷的摸索下建立的，這種模型會隨著需求的變化而進退自如，既能夠抓住機會，也可以提高效率。七、激勵關(guān)懷7.1物質(zhì)激勵2014年任正非在公司激勵導(dǎo)向和激勵原則匯報會上的講話中認為，華為薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。他同時強調(diào)，華為不僅要注意高管員工的收入，基層員工的收入也要得到重視，讓人人都能分享到公司成長的收益。在企業(yè)市場的某些方面，華為還沒有獲得戰(zhàn)略地位，而要把握住這些機會，僅靠提高員工獎金包沒有用，最重要是要建立起系統(tǒng)思維結(jié)構(gòu)。“我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維？因為是從小的游擊戰(zhàn)打過來的，提拔的都是務(wù)實的人，沒有對務(wù)虛的人給予肯定?！睘榇?，他建議，華為在人力資源機制方面要慢慢轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)越來越多的大思維家、戰(zhàn)略家。這是華為對于人才激勵的最新的理解。華為在經(jīng)歷了26年的風(fēng)雨之后，從一個小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，居安思危的華為人一直秉承著以下的激勵傳統(tǒng)：1） 給員工創(chuàng)造貢獻的機會，并且依據(jù)貢獻獲得報酬；2） 在分配的時候盡量想優(yōu)秀的員工傾斜；3） 建立任職資格，績效體系和薪酬分配的合理體系；4） 為員工提供具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的任務(wù)；5） 體貼入微的福利待遇，這一部分主要是員工保障體系和貨幣化的福利；6） 駐外人員家屬隨行和家屬探親。華為的薪酬制度是透明和公開的，這也使得員工在工作中的目標性更強。鼓勵員工的創(chuàng)新和貢獻在華為的薪酬制度里彰顯無疑。雖然壓力在華為內(nèi)部是較大的，卻也能夠成為前進的動力。此外，華為的薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。華為告訴我們的是組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠景、使命、目標的實現(xiàn)提供強大的保證!同時每個企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計時應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競爭地位，進而創(chuàng)造出巨大的價值，使自身處于有利的竟爭地位!7.2精神關(guān)懷華為的非物質(zhì)激勵主要是強調(diào)管理好機會激勵、思想激勵。任正非認為：非物質(zhì)激勵應(yīng)該是讓多數(shù)人變成先進，讓大家看到有機會，拼命去努力。如果只有少數(shù)人先進，被孤立起來，其實他內(nèi)心是很恐懼的。我認為金牌獎比例還是太少，華為絕大多數(shù)人是先進人物和優(yōu)秀分子，愿意發(fā)錢就發(fā)錢，即使發(fā)個獎?wù)乱埠?。思想激勵不僅是指建立正確思想，還要聽得進批評，否則將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。公司時時刻