【企業(yè)管理】開發(fā)指導能力.ppt

1 開發(fā)能力指導訓練 培訓教程 中級職業(yè)經理人資格認證培訓 人事部全國人才流動中心與職業(yè)經理研究中心聯合舉辦職業(yè)經理評價與培訓項目 天馬行空官方博客 2 學習目標 員工能力開發(fā)指導簡介 人力資源的規(guī)劃能力任職資格的要求能力人才開發(fā)的結構能力類型和層次設計能力培養(yǎng)和提高指導能力職業(yè)生涯的開發(fā)能力解決沖突的處理能力 天馬行空官方博客 3 第一部分確定組織人力資源規(guī)劃及員工任職資格要求的能力 員工能力開發(fā)指導簡介 4 什么事讓老總們夜不成眠 讓組織的老總們夜不成眠的三件事是什么 如何吸引高素質的人才 如何留住優(yōu)秀員工 如何開發(fā)現有員工的技能 人才是一切組織的生命基線 5 人力資本對目標項目的貢獻分析德 才 人柴 人財 人材 人才 人在 6 判斷橢球的應用 7 人力資源規(guī)劃的流程示意圖 人才需求狀況 人才供給狀況 人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定 團隊的人力資源規(guī)劃與實施需求 外部招聘 內部開發(fā) 8 人才招聘的重要性 麥肯錫的調查顯示 一個優(yōu)秀的經理可以為組織帶來 制造業(yè) 130 的利潤增長工業(yè)服務業(yè) 80 的利潤增長金融服務業(yè) 50 的利潤增長對任何組織而言 找對了人就已經確保了60 的成功 9 招聘員工需考核的指標 三件 的考核指標 硬件 外形等可見指標 身高 相貌等 配件 資歷等附屬指標 學歷 經歷等 軟件 內在的潛在素質 氣質 品行等 在硬件和配件相同的情況下 只有在軟件開發(fā)和應用方面具有強大潛力和功能的配置組合的整機 才能夠擔當起超級功能的有效運行能力 10 人才流動的代價 有些組織 特別是國際性的組織機構花費在人員流動上的成本損失是支付給員工年薪的1 5至3倍 其中56 的經理人員和64 的普通員工平均每年有12次考慮過離職 有38 的經理人員和47 的普通員工不滿意他們現在的工作現狀 高級管理人員的流動影響更大 而 空降兵 往往難以真正解決組織內部的痼疾問題 11 組織內部人才開發(fā)的機制 12 員工的任職資格與能力要求 13 第二部分明確人才開發(fā)的結構類型和層次的能力 員工能力開發(fā)指導簡介 14 管理者個人發(fā)展路徑的轉折及其挑戰(zhàn) 從 自己做 到 帶別人做 15 如何建立組織的愿景 凝聚力 以 三情 比喻組織團隊的愿景建設激情 好比是鮮切花 可以維系幾個月的艷麗愛情 好比是盆栽花 可以保持十數年的生命親情 好比是常青樹 可以地老天荒綿綿不倦 16 面對復雜的個人偏好和價值取向 如何讓這些個性千奇百怪 專長不一的 一群人 變成一個 團體 管理者的大智慧 盡現于此 組織負責人的規(guī)劃和設計作用 企業(yè)管理者最重要的就是建立與維護良好的工作環(huán)境 使員工積極努力工作 以完成企業(yè)的目標和使命 人才的組合正是人類奧妙之處 如果是機器 一加一必定是等于二 但是人的組合如果得當的話 一加一往往變成三甚至是五 反之 可能變成零甚至是負數 松下幸之助 17 組織負責人的角色定位 組織負責人 發(fā)起人 教練員 傳達者 鼓勵者 示范者 協(xié)調者 推動者 指導者 18 組織負責人兩項特殊的任務 杜拉克認為組織負責人的任務 第一 是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體 創(chuàng)造出一個富有活力的整體 他把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西 第二 是在其每一項決定和行動中協(xié)調當前的和長期要求 19 作為組織負責人應該做什么 在團隊中 你被要求做些什么 你如何著手去做 你曾遭遇過哪些困難 這些困難是怎樣被克服的 你在哪里獲得了成功 為什么 團隊領導在哪些方面做得好 而在哪些方面他們又沒有做好 如果由你負責 你做的會和他人有什么不同 20 帶給團隊成員必須有值得努力的目標團隊成員清楚地知道他們自己的角色團隊成員之間相互支持他們知道自己必須實現什么成員能找到適合的工作方式他們經常檢查自己做得怎么樣團隊氣氛輕松愉快在團隊中能夠更好地體現自我價值 領導者要帶給團隊成員什么 成功的團隊領導者 他們知道要什么 而且能夠鼓舞他人取得巨大的成就 21 團隊整體目標是什么 團隊成員們的共同愿景 sharedvision 是什么 要求團隊成員做些什么 什么時候完成 組織內部中團隊成員的能力如何與外部資源融合 目標是否具體 明確 有挑戰(zhàn)性并可以衡量 如何定義團隊的成功 怎樣評價團隊成員的成功 可以提供給團隊成員可用的資源 人力 時間 財力 設備等等 有哪些 明確團隊的目標 22 開發(fā)新產品為客戶提供新的或更好的服務在某個事件之前組織一項活動為某個特別的原因籌集資金幫助困難的人們解決問題在某段時間處理突發(fā)事件 團隊目標有哪些 目標是激發(fā)所有參與者的活力 精神 積極性和技能的關鍵 23 組織負責人不同類型的工作風格 24 如何與工作風格不同的人合作 25 如何提升團隊的共同愿景 愿景 視覺圖像 文字描述 標志性實物 行為修煉 僅僅具有團隊成員的共同愿景和使命還很不夠 還要把它們轉化為團隊成員要追求的目標和要采取的步驟 26 將愿景轉化成目標 為實現愿景的鼓動性的描述 使團隊成員愿意為之付出努力 團隊領導要讓成員明確目標應該是什么 而不是一味灌輸你自己的想法 回答團隊成員可能對目標提出的置疑 如何讓他們接受愿景并以此目標為個人發(fā)展目標 27 找準每個人的位置 每個人都很關心自己在團隊作為什么樣的角色出現大部分領導者沒有親自選擇其團隊成員的機會 關鍵的要點是能夠做到在實現目標方面的溝通 團隊中每個人都很清楚自己應該扮演的角色 人們的角色可能會有重疊但是絕不沖突 不同角色和技能的組合 足以完成手頭上的任務 如果能識別出人們的能力和偏好 那么對分配角色和應對變化都會有幫助 28 高瞻遠矚的領導之才驍勇善戰(zhàn)的領軍之才出類拔萃的技術之才足智多謀的策劃之才開拓進取的營銷之才明察秋毫的監(jiān)察之才能言善辯的公關之才求真務實的管理之才忠于職守的業(yè)務之才實事求是的稽核之才曾經失敗的創(chuàng)業(yè)之才吹毛求疵的檢查之才追求完美的藝術之才雷厲風行的執(zhí)行之才懷才不遇的頹廢之才惟利是圖的鉆營之才百折不撓的開拓之才去偽求真的情報之才 各種人才的類型 29 團隊人才的結構 聯想集團總裁柳傳志認為人才分為三類 一 能獨立做好一件事情的人二 可以帶領一群人做好一件事情的人三 能夠制定戰(zhàn)略 帶隊伍 做出大事情的人 30 人才開發(fā)結構的策略 足球比賽時由于隊員位置排列結構不同 也會直接影響比賽成績 企業(yè)的組織結構是否合理 直接影響工作流程及溝通的品質 運用協(xié)同式組織結構 加強部門之間的溝通聯系 工作配合 完善企業(yè)內部崗位輪換制 替補制 為管理人員更好地成長和發(fā)揮才干創(chuàng)造廣闊的空間 31 人才開發(fā)的基本方法 測 興趣 潛能測評 找準最佳定位 愿 定 學 做 選擇職業(yè)方向 確定職業(yè)生涯目標 學習 更新知識 實踐終身教育 企業(yè)工作實踐 職業(yè)生涯實踐 企業(yè)發(fā)展目標 職業(yè)生涯發(fā)展遠景 32 第三部分培養(yǎng)提高指導員工的能力 員工能力開發(fā)指導簡介 33 開發(fā)指導是什么 未來經理人將從監(jiān)督者轉變成教練與指導者 約翰 奈斯比 管理者是否稱職 可依據部屬的工作成果來評定 部下的素質低不是你的責任 但是不能提高部下的素質就是你的責任 海爾集團 指導 是一種為了他人的發(fā)展而奉獻的機會 這是一種雙向的伙伴關系 雙方共享所擁有的知識和經驗 以便最大限度地發(fā)揮接受指導者的潛力并幫助他們達到自己的目標 34 指導的含義 35 指導的作用 指導的作用 是團隊管理者能發(fā)揮員工潛力 使其業(yè)績表現最佳 指導不僅在員工表現卓越的方面 也在需要改進的方面通過不斷地反饋幫助員工提高 1 熟練和成功地處理出現的新情況 2 鼓勵掌握新的技能并提高現有技能 3 處理情況時幫助他們提高自信 4 指導員工是他們工作的責任 指導 36 明確的企業(yè)價值觀念和是非標準 人性善 好人與壞人 提拔什么人 獎勵什么人如何避免教會徒弟 餓死師傅的問題 擁有知識的人為什么愿意與他人分享知識 如何面對東方文化的挑戰(zhàn) 祖?zhèn)髅胤?獨門絕技 在企業(yè)中學到的知識屬于誰 如何在組織上有所保障 如獎懲 晉升等 對經理人分享知識的基本要求 解除指導者的疑惑 37 指導員工的誤區(qū) 1 誤區(qū)一 指導員工沒有確切的定義誤區(qū)二 指導員工是用笑容管理誤區(qū)三 指導員工不過是師徒相傳的代名詞誤區(qū)四 指導員工就是當啦啦隊長誤區(qū)五 指導員工會占用許多時間 38 誤區(qū)六 指導員工是一種心理治療工作誤區(qū)七 一劑妙藥對所有員工的問題都靈驗誤區(qū)八 有些人就是無藥可救誤區(qū)九 指導員工不會增加盈利誤區(qū)十 如果指導員工成功 他們會遠走高飛 指導員工的誤區(qū) 2 39 知識型工作者的需求特征 40 管理知識員工的原則 協(xié)調人際關系知識員工很少依賴管理層 反而員工之間有著互相依賴的關系 靠個人的技能和知識來互補不足 因此 員工之間信任與他們對工作的滿意度也有著密切的關系 相互融洽使知識員工投入工作 自主大于控制知識員工都是具有專業(yè)知識的人士 他們在工作上要求相當高的自主性 并享受在工作過程中對決策的影響力 對知識員工過分控制會扼殺創(chuàng)意 過于放任便不能控制結果 提高了風險 管理層應為工作定下目標 知識員工用什么有創(chuàng)意的方法將它完成 則管理層盡量少干預 注重晉升機會知識員工將職業(yè)放在第一位 企業(yè)第二位 他們渴望的是在行業(yè)內晉升 而不單是在企業(yè)內晉升 換言之 他們會在各方面提升他們的專業(yè)技能 來獲得行業(yè)內的認同 41 成功的指導應為 1 象良師益友2 問題解決者3 幫助別人找到方法排除障礙4 認同員工及團隊的成就5 嘉獎員工和團隊6 鼓勵好的行為7 發(fā)展良性反饋幫助員工改進行為8 主管必須與員工達成共識 42 如何成為被指導者心靈的 港灣 三付 靈丹妙藥 傾聽和溝通 互換立場地傾聽 傾訴和心聊 使被指導者從內心深處接受你的指導和幫助 支持和支援 設身處地地從被指導者的需求角度 給予必要和可能的實際的幫助 特別是細小的保障 可以依靠的 窩 成為被指導者可以休整 喘息和思考的 動力補充站 43 指導能帶來的效益 組織資源的利用更加有效掌握新技能 增強自我競爭能力克服個人的弱點 發(fā)掘自己的潛能擴大個人的工作能力范圍為擔負新的崗位職責作好準備明確工作績效目標 并朝著該方向努力工作滿意度提高 員工的工作動機加強經理與直接下屬之間的工作關系改善工作團隊更富有創(chuàng)造力 44 培育指導部屬的重要性和意義 培養(yǎng)人才 降低風險 分擔任務 提高士氣 提高成效 45 如何指導員工的工作 檢查員工是否明了自己需要做些什么是否能夠擬訂其實現目標的日程和計劃指導其他員工工作的能力 前提是要維護組織和客戶的利益提供具體詳細的指導解釋目標背后的基本原理當提出要求時 要提供清晰的目標和制約因素組織的資源配置和可能提供的幫助 46 提高經理人的指導能力 成為一個富有成效的指導者 應當注意做到 要觀察而不要評判要積極傾聽提出建設性的問題提出自己的觀點給予和接收反饋取得一致意見 47 開發(fā)指導者的職責 指導是一種雙向的伙伴關系 雙方共享所擁有的知識和經驗 以便最大限度地發(fā)揮接受指導者的潛力并幫助他們達到自己的目標 經理人需要具備各種不同的能力以便與他人一同工作 而充當指導者的角色便是其中的一種能力 48 開發(fā)指導的目的 明確工作績效目標 并朝著該方向努力工作 滿意度提高 員工的工作動機加強通過不斷學習來充分發(fā)掘員工的潛能擴大員工的工作能力范圍克服員工個人的弱點掌握新的技能 從而工作起來更富有成效為擔負新的崗位職責作好準備經理與下屬之間的工作關系改善工作團隊更富有創(chuàng)造性所有的一切努力和成就 都是職業(yè)經理人的業(yè)績 49 如何提高指導能力 提高經理人的指導能力 關鍵問題是如何協(xié)助和促進他人的發(fā)展 并創(chuàng)造一種適合他人發(fā)展的環(huán)境 提出自己的觀點始終積極傾聽提出建設性的問題給予和接收反饋達成一致的意見消除溝通的障礙 50 指導談話的技巧 談話的準備有哪些 談話雙方的環(huán)境和心態(tài)如何 希望談話的成果是什么 最關鍵的核心問題是什么 談話的方式是什么 預期會碰到什么方面的困難 如何處理談話中的突發(fā)事件 51 選擇指導時間的技巧 指導是不間斷的一個連續(xù)的過程不要期望通過一次指導就能解決所有問題當員工有指導要求時 就要為他們提供指導定期進行指導的人 其指導效果會更好一些要努力尋找機會提高你的指導技巧抓住時機要 當場 進行非正式的指導信任使指導成為可能 而通過指導又增加了信任 52 有效指導的技巧 將任務劃分成小的階段以便逐一按進度完成 這樣可以樹立信心并保持工作干勁指導不要主題太多 要集中在一個或兩個主題上保持周圍環(huán)境舒適良好 保證指導不會受到干擾預先制定好基本的規(guī)則預先樹立良好的工作風格 并指定反饋方式 53 提高指導技能的技巧 你的下屬可能會效仿你的行為 提出大量開放式的問題 大多數管理人員很少提問題 以積極的傾聽為主 不要去談論屬于機密的信息 否則 你的下屬就不會信任你 不要替他人解決問題 那樣 他們就學不會如何做出高質量的決策 要善于引導他們 54 成功輔導的十條戒律 1 尊重和欣賞別人的差異 并有根據地對他們進行指導 2 自由地 經常地與其他人分享知識和專門技術 作為回報要求對方同樣這樣做 3 無論何時發(fā)生變化時 鼓勵員工提出建議 4 確保員工知道他們被期望干什么 5 總是走在最前面并與人真誠相待 6 公開的和誠實的進行傳達 7 使員工專注團隊的效率和目標 并同樣重視個人貢獻 8 對干得很好的工作誠懇地贊美和認可 9 尋找?guī)椭碎_發(fā)全部潛能的新方法 10 鼓勵團隊成員互相理解 尊重和支持 55 領導者的指導方式 指導的方式并不止有一種 甚至正確的方式也不止有一種 相反 有效的指導可能表現為多種形式 它決定于領導者的個性和領導風格 不要用你自己的績效作為標準來衡量他人 要求你的下屬都具有象你一樣的能力和干勁 這是不現實也不公平的 當一名樹立良好典型的模范 56 八種主要的指導方式 1核心影響者 2正式的和結構化的 6空幻的指導 3輕松的和非正式的 4手把手地教 8不易識別的教練 5即席指導 7群體或團隊 57 指導他人的方針 1 鼓勵實質性的指導 2 重視和估價你的時間 3 傳遞指揮棒 4 使員工采取行動 5 提前決定你怎樣評估你的指導效果 6 突破樊籬尋找一個偉大的教練 7 鼓勵同事間的指導和反身教導 8 準備滿足你正指導的人們的期望 58 案例學習 案例 迪斯尼公司 為了遵守公司的傳統(tǒng)觀念 公司要求員工在最初的幾天里參加一個叫做 迪斯尼傳統(tǒng)課程 的培訓班 同時 迪斯尼公司的人力資源開發(fā)部經理會花費兩個禮拜的時間為廣大的一線員工進行現場培訓 這種把培訓帶到現場去的培訓方式打破了公司的慣例 貝爾北大西洋公司 公司通過安排一種被叫做 監(jiān)控循環(huán) 的培訓和輔導課程 使得員工自然能夠從中得到互惠 在這一監(jiān)控循環(huán)中 中級管理者與高級管理者在不同的領域開展交流和共事 共同應對各種挑戰(zhàn) 由于高級經理人員不斷地傳輸自己豐富的工作經歷 因此 結果是通過一塊兒共事和解決一些具體問題 雙方都很快地擴大了自己的知識面并且豐富了工作經歷 59 用微軟的方式開展指導 微軟公司目前正在積極推行的領導力開發(fā)的實踐活動 穿著別人的鞋子走走 讓員工去別的部門轉轉 看看他們都在干些什么 樹立模范的帶頭作用 為員工提供將自己的能力展示給高層領導的機會 鼓勵繼續(xù)教育和從全球視角的角度來學習 安排午宴為團隊成員提供與高層接觸的機會 讓某人代替你去參加會議 鼓舞士氣的絕妙機會 讓員工承擔更多的責任以便讓員工挑戰(zhàn)自己的弱點 60 指導和管理的區(qū)別 管理 命令指示利益關系權威當前需要具體結果 指導 建議征詢伙伴關系自由長期發(fā)展多種結果 61 指導制訂行動計劃 幫助被指導者確定切實可行的目標 幫助被指導者確定為達到目標所需完成的任務 列舉可能會出現的障礙 并集思廣益提出解決的辦法 確定需要補充哪些方面的指導性支持 要在意見一致的基礎上共同工作 62 指導方式的個性化 培訓性指導 63 有效指導的技巧 指導要集中在一個或兩個主題上 保持周圍環(huán)境舒適良好 保證指導不會受到干擾 預先制定好基本的規(guī)則 預先樹立良好的工作風格 并指定反饋方式 將任務劃分成小的階段以便逐一按進度完成 這樣可以樹立信心并保持工作干勁 64 如何進行直接的指導 當在工作上指導他人時 確定他們理解了你的指導 提供備選的資源或配備可以給予所需發(fā)展支持的人員 當在工作上指導他人時 親自示范怎樣做 用具體的例子提供建設性的反饋提供需要的指導和援助當員工學會新技能 知識和能力時 通過反饋和鼓勵樹立他們的自信心 提供同步指導 65 支持性指導 支持性指導 66 工作意愿高工作能力低 工作意愿與能力的階段 67 組織開拓的判斷結構示意圖 強組織業(yè)務能力弱 大行業(yè)吸引力小 A B C D 68 始終對效果進行跟進 確定進行跟進談話的日期 并確保按時進行 檢查被指導者已經取得的進步 不斷進行觀察并給予支持 詢問被指導者在如何工作 以及他需要指導者給予什么幫助 確定行動計劃中可能需要修改的部分 征求指導談話的意見 了解哪些方面需要進一步改進 69 選擇指導時間的技巧 上崗前接受新任務時受到挫折之后遇到特殊的情況定期培訓 工作檢討授權之前升遷之前情況復雜部屬請教 70 提高指導技能的技巧 不要去充當心理學家的角色 這是不合適的 況且你可能不勝任這樣的角色 提出大量開放式的問題 大多數管理人員很少提問題 當一名樹立良好典型的模范 你的下屬可能會效仿你的行為 不要去談論屬于機密的信息 否則 你的下屬就不會信任你 不要替他人解決問題 那樣 他們就學不會如何做出高質量的決策 要善于引導他們 不要用你自己的績效作為標準來衡量他人 要求你的下屬都具有象你一樣的能力和干勁 這是不現實也不公平的 71 啟發(fā)法指導的步驟 72 贊賞對方的藝術 1 贊賞要及時 不要錯過對職員褒獎的機會 2 不要忘掉對職員進行獎勵這件重要的事請 3 贊賞最好在當眾面前進行 4 建議應真心實意地進行 拿出真摯的感情 5 表揚最好通過第三者進行間接反饋 6 表揚要即時兌現 7 物質獎勵與精神獎勵并重 8 優(yōu)先考慮突出獲獎者的精神和心理需求 73 員工激勵方式 保健因素工薪與福利工作條件績效政策地位升遷安全感工作內容辦公環(huán)境個人生活 激勵因素成就感認同感工作興趣責任感進步感職業(yè)規(guī)劃學習型組織愿景 74 關心員工生活 1 關注工作環(huán)境的影響 特別是心理和精神衛(wèi)生方面的健康 2 組織職工開展文娛 體育活動 增強職工的體質 豐富員工的精神文化生活 3 注重員工的福利事業(yè) 4 對于員工個體的困難 給予關心和幫助 重點在尋找解決困難的途徑 體現組織的溫暖 5 關心殘疾和女性員工的特殊困難 75 如何明智地接受他人的批評 1 了解批評者的批評重心 切忌武斷 2 不要急于反擊或找借口辯解 3 不要假裝 同意 或一直緘默不語 4 設法使氣氛緩和下來 5 對批評要有準確的判斷并采取相應的對策 6 應當肯定批評者的善意 7 適當場合和地點 環(huán)境的解釋和說明 76 責罰員工的注意事項 1 堅持 啟發(fā)勝過指責 激勵優(yōu)于責罰 的信條 2 上司對員工所做的不滿意之事 不能采取輕蔑態(tài)度 保持對員工的尊重和尊嚴是千萬的主要 3 雖然要求清楚說明 但必須避免一味找毛病的態(tài)度 點到為止 4 對員工的過失 錯誤 不可以做不必要的擴大責罰 善意的 詼諧的批評效果可能更好 5 消除上司與員工以往的隔閡 使彼此更為接近 6 任何人都有自失敗中學習的能力與意愿 7 盡可能不在眾人面前責罰員工 77 通過合適的需求分析 指導 支持以鼓勵他人學習和發(fā)展 提供直接的指導 給予仔細的指導 建議和工作示范 確定他人理解了你的解釋和指導 提供支持他人發(fā)展需要的工具和資源 加強溝通 銜接工作關系 排解糾紛 如何開發(fā)促進員工的發(fā)展 78 首先 發(fā)現優(yōu)勢 蓋洛普的專家們經過大量的調查與研究得出的結論 他們提出 人們常常忽略了這樣一個基本的事實 人的某些習慣是不會改變的 不要為填補空缺而枉費心機 而應該更多地發(fā)揮現有優(yōu)勢 做到這一點已經不容易了 79 團隊能力培養(yǎng) 在德爾福 如果一個部門經理的下屬中 總是得不到提拔 那么 他也同樣沒有升值的機會 作為你的團隊成員 如果你們不能共同提高 就會制約團隊的效率 木桶效應 就是這個道理 最短的那塊木板決定著木桶的容量 要想承載更多 就得補齊這塊木板才行 使得團隊取得更大的成功 既然開發(fā)與指導是必須履行的職責 那么就應該敞開心扉 襟懷坦蕩 滿腔熱情地培養(yǎng)你的部屬 這也是最能體現你的職業(yè)風范的之處 80 培養(yǎng)能力的方式 專注他人的優(yōu)點 運用個人的長處制定團隊的開發(fā)指導計劃 實行目標管理提供必要的保障和支持 精神 文化 物質 允許并支持員工發(fā)展個人特長 興趣和偏好創(chuàng)造額外的學習機會 分享組織的成功經驗不帶個人偏見 以績效考核員工為員工做長遠的職業(yè)設計 樹立職業(yè)價值觀堅持共同愿景前提下的溝通 尊重 關愛 81 工作績效指導 制定明確的績效計劃符合 SMART 標準的目標做好跟蹤的工作分析績效差的原因輔導與反饋指導新員工向員工提供清晰 及時的反饋保留你和員工交流的記錄掌握績效情況的記錄 82 選拔提升 如果你和你的下屬都得到了提升 表明你在團隊業(yè)績方面的成功 同時也意味著你在開發(fā)指導員工方面表現優(yōu)異 你和你的團隊都能從開發(fā)指導的過程中受益 83 第四部分員工職業(yè)生涯開發(fā)的能力 員工能力開發(fā)指導簡介 84 員工的人生價值追求 需求 安全地位權利物質回報自立歸屬感尋求良好的關系追尋意義 動機 尋求穩(wěn)定的 可預期的將來尋求認同 贊譽 尊重尋求對人力 資源的控制尋求財產 財富 高質量的生活尋求獨立 自己決策的能力尋求專業(yè)領域內的成就認同尋求變革和創(chuàng)造性的確認尋求真正有價值的事物 85 定義成功 你希望達到的人生境界是什么 假如生命還有一個月 你最想做的事情是什么 今年我想得到什么 五年內我想得到什么 一生中我想得到什么 某天 當我有了時間 我要 什么是衡量成功的標準 成就功業(yè) 政績或事業(yè) 獲得預期的結果 達到目的 86 成功人士的失敗歷程 愛因斯坦四歲時才會說話 七歲時才會閱讀 蘇黎士理工?？茖W校把他拒之門外 因為他 沒什么指望 貝多芬是在他聾了的時候寫下世界上最偉大的音樂的 米爾頓是在他瞎了的時候寫出世界上最偉大的文學作品的 溫斯頓 丘吉爾六年級考試不及格 好幾門大學課程不合格 海倫凱勒生下來沒多久就變得又聾又啞又瞎 你的失敗歷程有哪些 87 成功來自于失敗 愛迪生為設計一種乳膠生產設備嘗試了7000次 為發(fā)明燈泡實驗了11000次 在他去世之時 他擁有了1052項以他的名字命名的發(fā)明專利 詹姆士 迪森花了5年時間 耗費了5127個模型用以發(fā)明世界上第一個無袋式真空吸塵器 在生產該吸塵器之前 他已經因世界各地的專利申請費而瀕臨破產 如今他正式成為英國第一位擁有億萬家財的發(fā)明家 沃爾特 迪斯尼為他的動畫片跑了312家銀行才得到支持 他還曾破產七次 88 林肯的成功之路 1831年 生意受挫1832年 議會競選失敗1834年 生意又遭挫折1835年 心愛的人去世1836年 神經失常1838年 第二次政治競選失敗1843年 國會競選失敗1846年 國會競選又一次失敗1855年 美國參議院競選失敗1856年 競選副總統(tǒng)失敗1858年 美國參議院競選失敗1860年 亞伯拉罕 林肯當選為第16屆美國總統(tǒng) 89 確立人生發(fā)展的目標 為什么要確立目標要實現你關于成功的夢想 你還得設定目標目標是你達到成功境界的墊腳石成功之士確立目標立志長實現你個人對成功的定義滿足你的角色理想是什么真正成功的人則把目標寫下來你的志向不過是些沒有土壤的種子 除非你把它們記在紙上寫下目標是實現目標的開始 90 考慮自己的目標 深思熟慮之后 根據自己的真實意愿 以及可能的條件 寫下你的一些理想和愿望 把這些理想和愿望進行篩選 挑選你的潛在目標 寫下來 再篩選 以幫助自己明確目標 寫出的目標應該是現在時 肯定式 例如 我是 在某年某月某日 我要 到某年某月某日 我要擁有 不要寫成 我將 或我不 雖然不能保證你在某個時間一定達到目標 但是可以肯定 不確立目標就永遠不能達到目標 91 確立人生目標的原則 時間性 你將在什么時候達到這個目標 要具體到年月日 具體化 明確你努力追求的東西究竟是什么 這會使你更為專注 并增加你成功的可能性 可衡量性 將目標量化 你奮力追逐的那些事物有多少 包括哪些 可行性 要激勵自己 目標就必須既可行又有一定難度 相關性 目標應該和你本人密切相關 追求屬于自己的目標更能夠激勵你 92 成功過程中的變化 注重思維 追求過程中經常會遇上麻煩 經常找時間多想想正在發(fā)生的事情 獲取幫助 遇到問題的時候請教良師益友 爭取其幫助和建議 從小成功開始 首先從風險不太大的變革開始 以增大成功的可能性 適可而止 積累經驗 量變才能質變 追求量變 而非立即質變 逐漸穩(wěn)步積累 93 個人成功的環(huán)節(jié) 明確計劃 實施行動 接受反饋 總結經驗 持之以恒 1確認目標 并制定出與此相適應的計劃2行動過程中保持專注3吸納有益的反饋信息4經?？偨Y 積累經驗 94 專注目標 持續(xù)努力 朝你確定的方向前進 而不是只盯著競爭對手 每天重復確認你的目標 全神貫注 這樣做會幫助你奔向目標 經常重溫你的目標以保持關注 除非你牢牢盯住目標 否則必定會對機會視而不見 有許許多多的機會等著你去利用 你失敗的次數是否足夠多 束之高閣的目標永遠不可能實現 95 職業(yè)生涯開發(fā) 為員工設計職業(yè)發(fā)展與職業(yè)支持計劃 通過員工向職業(yè)目標上的努力 幫助員工完成自我定位 幫助員工克服在追求職業(yè)目標過程中遇到的挫折 鼓勵員工將個人職業(yè)目標同企業(yè)目標統(tǒng)一起來 形成合力促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展 在個人實現自我價值的同時 為企業(yè)帶來效益 幫助每一個人更好地把握自己的職業(yè)發(fā)展 爭取最大的成功 96 職業(yè)發(fā)展的五階段模型 97 個人職業(yè)生涯設計的因素 知識 技能 經驗 環(huán)境創(chuàng)業(yè)性 奉獻性挑戰(zhàn)性 承擔壓力獨立性與自主性安全性與穩(wěn)定性個人的生活方式與目標學習能力和應變能力風險識別和防范能力 98 目標企業(yè)及職位要求 所屬行業(yè)企業(yè)規(guī)模品牌認同文化氛圍組織結構業(yè)務實力市場份額 職位名稱職責要求能力培養(yǎng)發(fā)展機會薪酬體系發(fā)展?jié)撃芗顧C制 99 成功的職業(yè)生涯管理 從個人角度 達到了自己設計的職業(yè)目標