成功的項目管理2最新.ppt

成功的項目管理東華大學(xué)旭日工商管理學(xué)院劉峰濤副教授 5 計劃 明確項目目標(biāo)制定工作分解結(jié)構(gòu)制作網(wǎng)絡(luò)圖對于信息系統(tǒng)開發(fā)項目 使用系統(tǒng)發(fā)展生命周期的項目管理方法 項目目標(biāo) 計劃過程的第一步是確定項目目標(biāo) 預(yù)期的結(jié)果或最終產(chǎn)品 目標(biāo)必須明確界定并要在執(zhí)行項目的組織或承約商與客戶達成一致意見 目標(biāo)必須明確 可行 具體和可以度量 目標(biāo)通常用工作范圍 進度計劃和成本來表示 理想情況 項目目標(biāo)在一開始就應(yīng)清楚 明確 有時項目目標(biāo)隨著項目進程需要有所改動 但項目經(jīng)理和客戶必須就改動達成一致 工作分解結(jié)構(gòu) WBS 目標(biāo)確定后 應(yīng)該做一份所有活動的一覽表 方法有二 1 頭腦風(fēng)暴法 小項目 2 工作分解結(jié)構(gòu) 大的 復(fù)雜的項目WorkBreakdownStructure WBS 將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目 有助于識別完成項目工作范圍所需的所有要素 它為所承擔(dān)的責(zé)任 所需資源的估計和項目進度表的制定提供了一個基礎(chǔ) 它開始解答 怎樣做 這個基本問題 WBS的分解過程 是基于交付物的對項目工作的層級分解 可以將項目工作范圍轉(zhuǎn)化為能產(chǎn)出項目交付物的對項目工作的層級分解 其將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表 它將整個工作分解成若干足夠小的部分 便于個人承擔(dān) 而且有足夠的確切程度 能夠估計工作量和所費時間 工作細(xì)目 工作包 工具之一 思維圖 畫思維圖是項目計劃的工具之一 也是進行創(chuàng)造性思維和聯(lián)想的十分有效的工具 創(chuàng)造性思維可以被定義為 把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起每張思維圖包含一個中心主題或中心詞 并能對其進行總結(jié)從中心主題中 總結(jié)出最重要的分支部分 輪輻從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖 這些詞或圖是通過大家的集思廣益產(chǎn)生的 示例 在2015年12月31日之前 設(shè)計并建成GSM售后服務(wù)處 聘用訓(xùn)練有素的維修隊伍 同時要具有穩(wěn)定可靠的零部件以及工具貨源 示例 續(xù) GSM售后服務(wù)處的建立 手冊 招聘 零部件 設(shè)施 庫存管理 設(shè)備 審查與評估 培訓(xùn) 規(guī)格 產(chǎn)量 新機器 能耗 位置 清潔 水汽 計劃 資金 周期 MIS 印刷 語言 檢索 圖表 廣告 面試 工資福利 小組 職責(zé)與資格 品種 數(shù)量 可靠性 價格 測試系統(tǒng) 市場調(diào)查 教材 小組負(fù)責(zé)人 教室 教師 工具之二 WBS的樹形結(jié)構(gòu) 項目X 層1 層2 層3 層4 工具之三 WBS的大綱形式 1 0總工作1 1分工作A1 1 1主任務(wù)I1 1 1 1子任務(wù)a1 1 1 2子任務(wù)b1 1 1 3子任務(wù)c1 1 2主任務(wù)II1 1 2 1子任務(wù)a1 1 2 2子任務(wù)b1 1 2 3子任務(wù)c1 2分工作B1 2 1主任務(wù)I1 2 1 1子任務(wù)a WBS大綱形式的例子 1 0建辦公樓1 1基礎(chǔ)1 1 1挖溝1 1 2混凝土1 1 3回填1 2墻1 2 1砌磚1 2 2裝窗1 2 3裝門1 2 4抹灰 1 3屋頂1 3 1安梁1 3 2裝檁1 3 3上瓦1 4照明1 4 1配線1 4 2裝照明燈1 4 3配電盤 識別項目的主要組成部分 能否估算出完成它們各組成部分的費用和時間 找出上述各組成部分更小的組成部分 檢查劃分后得到的更小組成部分 完成WBS 要完成上述部分 有哪些更具體的工作要做 要實現(xiàn)項目目標(biāo)需要完成哪些主要工作 不進行這層的工作 上層次的各項工作能否完成 完成這些工作 上一層次工作就一定能完成嗎 這一層次的各項工作的內(nèi)容 范圍和性質(zhì)是否都已明確 是 否 修改 不修改 編號并理解每項任務(wù) 確定了WBS以及所有要做的工作后 對所有任務(wù)和子任務(wù)進行編號以便查詢 POS1 0制定技術(shù)規(guī)格1 1走訪顧客1 1 1制定日程1 1 2制定調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)1 2檢查調(diào)查結(jié)果2 0開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計 WBS的用途 制定工作順序確定工作進度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗證 技術(shù)儲備狀況 團隊成員 技能 a b c d e 權(quán)重 張三李四王五蓋爾比爾喬治 7 責(zé)任矩陣 是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)任的方法用X表示每項工作由誰負(fù)責(zé)用P表示某項特定工作細(xì)目的主要責(zé)任人用S表示該項工作細(xì)目的次要責(zé)任人 責(zé)任矩陣 圖表說明P 主要責(zé)任S 支持責(zé)任C 應(yīng)予以協(xié)商A 批準(zhǔn)I 必須被通知 界定活動 活動就是要消耗一定時間的一項明確工作 但它不一定消耗人力 在WBS中 個人的活動可以由每個工作包的責(zé)任人來界定 通常而言 活動的長度應(yīng)小于兩周 活動應(yīng)該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊 同時又應(yīng)該足夠小 以便有規(guī)律地跟蹤其進程 并盡早發(fā)現(xiàn)問題 依存性分析 邏輯次序關(guān)系 由于工作細(xì)分體系的規(guī)定的 項目中各項活動之間的關(guān)系或相互的依存性必須加以分析 以便確定步驟發(fā)生的先后次序 制定網(wǎng)絡(luò)計劃 網(wǎng)絡(luò)計劃是在計劃 進度安排和控制工作中很有用的一種技術(shù) 包括計劃評審技術(shù)PERT 關(guān)鍵路徑法 CPM 前導(dǎo)圖法 PDM 和圖表評審技術(shù) GERT 網(wǎng)絡(luò)計劃與甘特圖各有其優(yōu)點網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項目的流程 用箭頭將事件 里程碑 和活動 任務(wù) 連接起來 事件指特定的事件 它們不占用時間活動要占用時間或消耗資源 CPM 由杜邦公司也是在20世紀(jì)50年代開發(fā)出來的構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的 關(guān)鍵路線法 是一種面向活動的方法 它只需要對活動持續(xù)時間給出一個 確定的 估計值 采用 以箭頭表示活動 的格式 箭線 結(jié)點 A B PERT 構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的 也是受誤解的 方法也許就是 計劃評審技術(shù) PERT 這一技術(shù)是美國海軍于20世紀(jì)50年代為北極星潛艇和導(dǎo)彈項目而開發(fā)的 PERT技術(shù)是一種面向事件的技術(shù) 14 箭桿式 AOA 每一個活動用一個箭桿表示活動描述寫在箭桿上方箭桿的尾巴表明活動的開始箭頭表示活動的完成活動用節(jié)點 事項 連接事項表示進入活動的完成和離開活動的開始每一事項制定一個序號 A 設(shè)計房子 B 訂購建筑材料 節(jié)點式 AON 每一活動用一個方塊表示活動描述寫在方塊中每個方塊賦予一個編號所有活動存在有序關(guān)系有些活動可以同時進行 設(shè)計房子 訂購建筑材料 1 2 16 虛活動 Dummy 用于AOA形式不消耗時間用虛箭桿表示用于表示 有助于很好識別活動顯示某種特定的先后關(guān)系 虛活動的應(yīng)用 4 3 2 Dummy 打地基 2 3 打地基 訂購原材料 訂購原材料 17 閉路 Loops 網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路 因它表示重復(fù)的路徑 4 3 2 A B C A B 梯形顯示法 Laddering 用于顯示一整套多次重復(fù)的活動例 一個粉刷三間房子的確項目 粉刷每一間房子都要求 1 準(zhǔn)備房間以備粉刷2 粉刷屋頂和墻3 漆房子三個熟練工人 一個準(zhǔn)備 一個粉刷房子 一個漆房子 粉刷房子 梯形 準(zhǔn)備房間1 1 粉刷房間1 2 漆房間1 4 準(zhǔn)備房間2 3 粉刷房間2 5 漆房間2 7 準(zhǔn)備房間3 6 粉刷房間3 8 漆房間3 9 建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖 AOA 1 2 4 6 7 3 5 3 2 0 1 3 1 1 1 B 打地基 A 設(shè)計房子和籌集資金 C 訂購和獲得建筑材料 Dummy G 收尾工作 F 選擇地毯 D 選擇油漆 E 建筑房屋 準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)圖 選擇要用的格式 用節(jié)點表示還是用箭線表示活動 按邏輯優(yōu)先次序開始繪制活動 1 就在該活動可以開始之前 哪些活動必須完成 2 哪些活動可以與該活動同時進行 3 哪些活動只有在該活動完成后才能開始 準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)圖 準(zhǔn)則 如果有了項目的WBS 必須明確每個工作包的活動 先繪制一個概括性的網(wǎng)絡(luò) 再把它擴展為更為詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)圖 詳細(xì)程度可以由某些明顯的分界面或轉(zhuǎn)折點確定 1 如果責(zé)任發(fā)生變化 就應(yīng)確定一項活動的結(jié)束和其他活動的開始 2 如果一項活動的結(jié)果是一個有形的 可交付的產(chǎn)出或產(chǎn)品 就必須界定一項活動的結(jié)束和其他活動的開始 準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)圖 準(zhǔn)則 續(xù) 活動的估計工期不能比檢查實際項目進度和將之與計劃進度進行比較的時間間隔長 一個組織可能為不同的客戶做類似的項目 這些項目的某些部分可能包括邏輯活動次序關(guān)系相同的活動 如果這樣 需要為項目的這個部分做標(biāo)準(zhǔn)子網(wǎng)絡(luò) 當(dāng)完成整個網(wǎng)絡(luò)圖時 如果是用節(jié)點表示活動的形式 給每一項活動 框 指定唯一的序號 如果是用箭線表示活動的形式 給每一事件 圈 制定唯一的序號 這是必要的 信息系統(tǒng)開發(fā)計劃 信息系統(tǒng)包括計算機化的訂單輸入系統(tǒng) 電子商務(wù)系統(tǒng) 自動應(yīng)答機 自動點鈔 開帳單 工資單和存貨系統(tǒng) 系統(tǒng)發(fā)展生命周期 SDLC 是項目管理的一種計劃工具或方法 它常用來幫助計劃 執(zhí)行和控制信息系統(tǒng)開發(fā)項目 1 問題界定 2 系統(tǒng)分析 3 系統(tǒng)設(shè)計 4 系統(tǒng)開發(fā) 5 系統(tǒng)測試 6 系統(tǒng)實施 6 進度安排 估計每項活動的工期確定預(yù)計開始時間和要求完工時間計算每項活動必須開始和完成的最早時間計算每項活動必須開始和完成的最遲時間確定松弛時間確定關(guān)鍵路徑 活動工期估計 進度安排的第一步是估計每項活動需要的時間工期估計 durationestimate 是活動經(jīng)歷的所有時間 即工作時間加上等待時間讓某項活動的負(fù)責(zé)人進行該項活動時間的估計是較好的做法 估算時間的方法 與其它項目中類似工作類比項目檔案有關(guān)時間估計的出版物 如各種定額專家判斷項目團隊成員的知識 PERT利用三個不同數(shù)值進行估計 PERT技術(shù)之所以復(fù)雜 在于它還需要三個不同的數(shù)值來估計每一活動的持續(xù)時間 樂觀時間 a 完成一項活動所需的最短時間最可能時間 m 完成一個活動所需時間之可能性最大的估計悲觀時間 b 完成一個活動所需的最長時間 項目的開始和結(jié)束時間 有必要為整個項目選擇一個預(yù)計開始時間和一個要求完工時間 建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖 AOA 1 2 4 6 7 3 5 3 2 0 1 3 1 1 1 打地基 設(shè)計房子和籌集資金 訂購和獲得建筑材料 Dummy 收尾工作 選擇地毯 選擇油漆 建筑房屋 關(guān)鍵路徑的計算 關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線 它決定了項目的總實耗時間 關(guān)鍵路徑是 零伸縮的 項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務(wù) 確保它們準(zhǔn)時完成 關(guān)鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲 進度計算 一個項目的進度包括 每項活動最早可以開始和完成的時間 它是根據(jù)項目的預(yù)計開始時間計算出來的每項活動最遲必須開始和完成的時間 它是根據(jù)項目的要求完工時間計算出來的規(guī)則1 某項活動的最早開始時間必須同于或晚于直接指向這項活動的所有其他活動的最早結(jié)束時間中的最晚時間 規(guī)則2 某項活動的最遲結(jié)束時間必須同于或早于這項活動所指向的所有其他活動的最遲開始時間中的最早時間 任務(wù)型板 最早開始 ES 持續(xù)時間 t 最早結(jié)束 EF 任務(wù)的描述 最遲開始 LS 最遲結(jié)束 LF 時差 S 1 2 4 6 7 3 5 3 2 0 1 3 1 1 1 活動的伸縮性 時差Slack 伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時間之間的差異數(shù)伸縮性只存在與非關(guān)鍵路徑上兩個或更多個共享一條非關(guān)鍵路徑的任務(wù)具有相同的伸縮性 總時差 最后一項活動的最早結(jié)束時間與項目的要求完工時間的差距 稱之為總時差 或浮動量 總時差可能為正 可能為負(fù)總時差 LF EFor總時差 LS ES 自由時差 自由時差是指某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下可以延遲的時間量 這是指向同一活動的各項活動總時差之間的相對差值 先找到指向同一活動的各項活動總時差的最小值 然后用這幾項活動的總時差分別減去這個最小值 就可以算出自由時差 自由時差總為正值 示例 網(wǎng)絡(luò)圖 1 2 3 5 7 4 8 6 A B H E D G I J C F 示例 續(xù) PERT計算機輸出結(jié)果 網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息 項目期望完工時間每一工作的開始和結(jié)束時間的進度計劃在指定時期內(nèi)完工的概率對關(guān)鍵路徑上的工作必須密切關(guān)注 如果關(guān)鍵工作不能按時完成 整個項目將延誤 網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息 續(xù) 如果需要一定的附加努力才能按時完成項目 那么可將非關(guān)鍵工序上的資源轉(zhuǎn)到關(guān)鍵工作上去只要不影響整個項目 非關(guān)鍵工作的完成時間可以有一定的松動余地項目計劃可以通過網(wǎng)絡(luò)圖得到優(yōu)化 甘特圖 要點 以圖形或表格的形式顯示活動現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法甘特圖由于簡單而得到廣泛應(yīng)用在圖形左端列出活動橫向表示時間構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天和持續(xù)時間 不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi) 甘特圖的缺點 它不能顯示活動之間的邏輯關(guān)系如果一個活動延遲 甘特圖不能明顯地顯示對其它活動的影響大多數(shù)項目管理軟件使用箭頭表示活動之間的關(guān)系 為信息系統(tǒng)開發(fā)項目安排進度計劃 使IS開發(fā)項目超出要求完工時間的常見問題 沒有全面識別用戶的要求沒有正確識別用戶的要求項目范圍不斷擴大低估了新軟件包的學(xué)習(xí)曲線硬件不兼容邏輯設(shè)計錯誤低劣的軟件選擇未能選擇最好的設(shè)計戰(zhàn)略數(shù)據(jù)不兼容未能完成SDLC 系統(tǒng)開發(fā)生命周期 的所有階段 課堂練習(xí) 下圖中的項目要求完工時間為30周 計算下圖中各項活動的ES EF LS和LF以及時差 并找出該項目的關(guān)鍵路徑 該項目是否能夠在30周內(nèi)完成 下圖中的項目要求完工時間為30周 計算各項活動的ES EF LS LF以及時差 并找出該項目的關(guān)鍵路徑 該項目能否在30周內(nèi)完成 概率分析 樂觀時間 t0 最可能時間 tm 悲觀時間 tp 期望工期 假設(shè)三個估計均服從 概率分布te t0 4tm tp 6 假定三個估計均服從 概率分布 betaprobabilitydistribution 在這個假定基礎(chǔ)上 由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計算一個期望 平均或折衷 工期 te 和方差 2 期望值 方差 例1 一項活動的樂觀時間為1周 最可能時間為5周 悲觀時間為15周 這項活動的期望工期和方差為 其 概率分布如圖所示 二 有關(guān)參數(shù)的計算 1 活動的工期和方差的估計 例2 另一活動的樂觀時間為10周 最可能時間為15周 悲觀時間為20周 這項活動的期望工期為 其 概率分布如圖所示 曲線的峰值代表了每項活動各自的最可能時間 期望工期 te 把 概率分布曲線下的總面積分成相等的兩部分 概率分布曲線下50 的面積在te的左邊 50 的面積在te的右邊 對于正態(tài)分布 期望值兩邊一個標(biāo)準(zhǔn)方差的范圍內(nèi) 曲線下面積約占總面積的68 兩個標(biāo)準(zhǔn)方差范圍內(nèi) 曲線下面積約占總面積的95 三個標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi) 曲線下面積約占總面積的99 標(biāo)準(zhǔn)差是衡量分布離散程度的尺度 下圖給出了兩個正態(tài)分布 a中的概率分布比b中的概率分布更寬 這樣 a中分布就有較大的標(biāo)準(zhǔn)差 然而 對于任何兩個正態(tài)分布 在其平均值兩側(cè)的一個標(biāo)準(zhǔn)差范圍內(nèi)部包含了各自總面積的68 網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態(tài)分布 其均值等于各項活動期望工期之和 方差等于各項活動的方差之和 例3 考慮簡單的網(wǎng)絡(luò)圖 假定項目的開始時間為0 并且必須在第40天之前完成 每項活動工期的概率分布如圖所示 1 期望工期計算 活動A 活動B 活動C 分開計算 后加總 把這三個分布值加總 可以得到一個總平均值 即總的te 總te 在第36天之前完成項目的概率為0 5 在第36天之后完成項目的概率也是0 5 總te 4 12 20 36 先加總 再計算 2 活動方差的計算 活動A 活動B 活動C 總分布是一個正態(tài)分布 它的方差是三項活動的方差之和 即 總分布的標(biāo)準(zhǔn)差是 總方差 0 444 2 778 13 444 16 666 2 總概率分布曲線及其標(biāo)準(zhǔn)差解釋 在 范圍內(nèi)即在31 92天與40 08天之間包含了總面積的68 在27 84天和44 10天之間包含了總面積的95 在23 76天與48 24天之間包含了總面積的99 概率分布可以解釋如下 在23 76天到48 24天之間完成項目的幾率為99 概率為0 99 在27 84天到44 16天之間完成項目的幾率為95 概率為0 95 其中 在27 84天到36天之間完成項目的幾率為47 5 概率為0 475 在36天到44 16天之間完成項目的幾率為47 5 概率為0 475 在31 92天到40 08天之間完成項目的幾率為68 概率為0 68 其中 在31 92天到36天的之間完成項目幾率為34 概率為0 34 在36天到40 08天之間完成項目的幾率為34 概率為0 34 在27 84天到31 92天之間完成項目的幾率為13 5 概率為0 135 在40 08天到44 16天之間完成項目的幾率為13 5 概率為0 135 在23 76天之前完成項目的幾率為0 5 概率為0 005 在48 24天之后完成項目的幾率為0 5 概率為0 005 47 5 34 13 5 47 5 34 13 5 50 49 5 0 5 50 49 5 0 5 三 項目在要求完工時間之前完成的概率 公式 式中LF 項目的要求完工時間 最遲結(jié)束時間 EF 項目最早期望結(jié)束時間 正態(tài)分布的均值 t 沿最長 花費最多時間 路徑完成項目各項活動的總分布的標(biāo)準(zhǔn)差 例如 總te 36 EF 36天 LF 42天 通過查正態(tài)分布表求得概率 0 42922 42天之前完成項目的概率等于在36天之前完成項目的概率加上在36天至42天之間完成項目的概率 0 50000 0 42922 0 92922 在項目的要求完工時間42天之前完成項目的概率為0 92922 幾率為92 922 7 進度控制 項目控制過程的執(zhí)行步驟確定實際進度完成情況對項目進度的影響將項目變更納入進度計劃計算最新的進度計劃控制項目進度 項目控制過程 項目控制過程包括定期收集項目完成情況的數(shù)據(jù) 并將實際完成情況數(shù)據(jù)與計劃進程進行比較 一旦項目實際進程晚于計劃進程 則采取糾正措施 這個過程在整個項目工期內(nèi)必須定期進行 確定一個固定的報告期每個報告期搜集兩種數(shù)據(jù)或信息實際執(zhí)行中的數(shù)據(jù) 活動開始 結(jié)束時間 使用或投入的實際成本有關(guān)項目范圍 預(yù)算計劃和預(yù)算變更的信息計算出更新的項目進度 預(yù)算和預(yù)測分析當(dāng)前情況并與計劃比較如需要 糾偏 實際進度完成情況的影響 活動可能按時完成 提前完成和延期完成 已經(jīng)完成活動的實際完成時間 不僅決定著網(wǎng)絡(luò)圖中其他未完成活動的 最早開始與結(jié)束時間 而且決定著 總時差 活動的實際完成時間具有波形反應(yīng) 將會改變未完成活動的最早開始時間及總時差 以某種方式在網(wǎng)絡(luò)圖上標(biāo)明已完成的活動會對我們很有幫助 如在活動塊上加陰影或打叉 將項目變更納入進度 在整個項目進程中 可能發(fā)生的變更會對進度計劃產(chǎn)生影響 這些變更可能是由客戶或項目團隊發(fā)起的 或者是由不可預(yù)見的事情的發(fā)生所引起的 隨著項目的進展 網(wǎng)絡(luò)圖上更多細(xì)節(jié)的增加也可能引起變更 變更意味著對最初項目范圍的修改 將會對進度計劃 成本產(chǎn)生影響 然而 影響程度卻取決于做出變更的時間 項目早期的變更對進度 成本的影響要比發(fā)生在晚期的變更小 客戶同意了對項目進度和預(yù)算的修改建議后 任何新增的任務(wù) 修改后的工期估計 原材料和勞動力成本均應(yīng)列入計劃 變更一旦得到各方同意 就要生成一個新的基準(zhǔn)計劃 作為衡量項目進展情況的比較基準(zhǔn) 變更可能會引起活動的增加或刪除 活動的重新排序 活動工期估計的變更或者項目要求完工時間的更新 更新項目進度 基于網(wǎng)絡(luò)的計劃和進度安排允許對項目進度計劃進行動態(tài)變更 由于網(wǎng)絡(luò)式計劃 圖解 和進度計劃 表 是相互獨立的 對它們進行人工更新比甘特圖更容易一些 但可以用各種軟件包來幫助我們自動更新計劃 網(wǎng)絡(luò)圖 預(yù)算以及網(wǎng)絡(luò) 甘特圖轉(zhuǎn)換 一旦收集到已完成活動的實際結(jié)束時間和項目變更所帶來影響的有關(guān)數(shù)據(jù) 就可以計算出最新的項目進度 未完成活動的最早開始和結(jié)束時間可以沿網(wǎng)絡(luò)圖正向推算得出 但它們是以完成活動的實際完成時間和未完成活動的工期估計為基礎(chǔ)的 未完成活動的最遲開始和結(jié)束時間可以沿網(wǎng)絡(luò)圖反向推算得出 關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)移 利用非關(guān)鍵工作的時差 用其中的部分資源加強關(guān)鍵工作 以縮短關(guān)鍵工作的持續(xù)時間 使工期縮短 采用這一措施 關(guān)鍵線路可能會不斷地發(fā)生轉(zhuǎn)移 例 在圖中原關(guān)鍵線路為A B C D F I K L M 對關(guān)鍵工作的檢查與調(diào)整 當(dāng)關(guān)鍵線路上某些工作的作業(yè)時間縮短了 則有可能出現(xiàn)關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)移 若I的工作時間縮短為5天 則關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)移為 A B C D G J K L M 對非關(guān)鍵線路上工作的檢查與調(diào)整 I 當(dāng)非關(guān)鍵線路上某些活動的作業(yè)時間延長了 但不超過時差范圍時 則不致影響整個項目進度 例 非關(guān)鍵線路上作業(yè)E的時間由2變?yōu)? 增加了6 但小于時差8 則關(guān)鍵線路不變 II 當(dāng)非關(guān)鍵線路上某些活動的作業(yè)時間延長而且超過了時差范圍時 則勢必影響整個項目進度 關(guān)鍵線路就會轉(zhuǎn)移 例 非關(guān)鍵線路上作業(yè)E的時間由2變?yōu)?2 增加了10 大于時差8 則關(guān)鍵線路變?yōu)?A B C D E I K L M 進度控制方法 四個步驟 分析進度 找出哪些地方需要采取糾正措施 確定應(yīng)采取哪種具體的糾正措施 修改計劃 將糾正措施列入計劃 重新計算進度 估計計劃采取的糾正措施的效果 如果計劃采取的糾正措施仍無法獲得滿意的進度安排 重復(fù) 重新計算進度計劃都有必要分析這一新的計劃 以決定是否需要進一步關(guān)注 包括識別關(guān)鍵路徑和任何有負(fù)時差的活動路徑 已及那些與先前的進度計劃相比已經(jīng)偏離預(yù)定進度的路徑 時差變壞的路徑 進度控制方法 續(xù) 加快項目進度的重點應(yīng)放在有負(fù)時差的路徑上 時差的數(shù)值決定著努力的優(yōu)先級 負(fù)時差最大的優(yōu)先級最高 必須找出能夠減少負(fù)時差路徑上的活動的工期估計的糾正措施 活動路徑時差是由路徑上全部活動共享的 因此 路徑上任何活動估計工期的變更都會引起該路徑上時差的相應(yīng)變更 進度控制方法 續(xù) 分析負(fù)時差的活動路徑 應(yīng)集中于 近期內(nèi)的活動 著眼于當(dāng)下比寄希望未來更重要 工期估計長的活動 富人身上錢更好賺 多種方法可以縮短工期投入更多資源增加更多人力縮小活動范圍或降低活動要求 反向思維改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率糾正措施確定后 必須修正網(wǎng)絡(luò)計劃中的工期估計 計算修改過的進度 加以評價 進度控制方法 續(xù) 一般情況下 通過縮短活動工期來消除負(fù)時差時 需要在成本增加或縮小范圍之間進行權(quán)衡 時間成本平衡法 合同中的獎勵和懲罰條款也是進度控制的重要手段 進度控制的關(guān)鍵是盡可能早地 果斷地將主要精力放在有負(fù)時差或時差變壞的路徑上 而不能及望于自動改善 對于沒有負(fù)時差的項目 重要的是不要使他出現(xiàn)耽擱或延誤而造成時差減少 項目會議是解決進度控制問題的絕好方式 時間 成本平衡法 時間 成本平衡法是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法 該方法基于以下假設(shè) 1 每項活動有兩組工期和成本估計 正常時間 normaltime 是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間 應(yīng)急時間 crashtime 是指完成某項活動的最短估計時間 正常成本 normalcost 是指在正常時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本 應(yīng)急成本 crashcost 是指在應(yīng)急時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本 2 一項活動的工期可以被大大地縮短 從正常時間減至應(yīng)急時間 這要靠投入更多的資源來實現(xiàn) 3 無論對一項活動投入多少額外的資源 也不可能在比應(yīng)急時間短的時間內(nèi)完成這項活動 4 當(dāng)需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時 必須有足夠的資源作保證 5 在活動的正常點和應(yīng)急點之間 時間和成本的關(guān)系是線性的 時間 成本平衡法 縮短工期的單位時間成本可用如下公式計算 例 注 N 正常估計 C 應(yīng)急估計 時間 成本平衡法 如果僅考慮正常工期估計 工期 16 費用 130000 工期 18 費用 70000 關(guān)鍵路徑 項目周期 18 總費用 200000 時間 成本平衡法 如果全部活動均在它們各自的應(yīng)急時間內(nèi)完成 工期 11 費用 172000 工期 15 費用 87000 關(guān)鍵路徑 項目周期 15 總費用 259000問題 這種成本估算正確嗎 時間 成本平衡法 用時間 成本平衡法壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期 確定項目最短完成時間 關(guān)鍵路徑的工期決定著項目的總工期 關(guān)鍵路徑 加速每項活動的每周成本是 活動A 6000美元 周 活動B 10000美元 周 活動C 5000美元 周 活動D 6000美元 周 時間 成本平衡法 為了將項目的工期從18周減至17周 首先必須找出關(guān)鍵路徑C D 然后 才能確定關(guān)鍵路徑上哪項活動能以最低的每周成本被加速 活動C 5000美元 周 活動D 6000美元 周 9 45000 關(guān)鍵路徑 項目周期 17 總費用 205000 時間 成本平衡法 活動C 5000美元 周 活動D 6000美元 周 關(guān)鍵路徑 項目周期 16 總費用 211000 為了再縮短一個時間段 從17周縮短至16周 必須再次找出關(guān)鍵路徑 兩路徑的工期分別是A B為16周 C D為17周 因此關(guān)鍵路徑仍是C D 它必須再次被減少 雖然活動C比活動D每周加速成本低 但活動C已達到它的應(yīng)急時間 9周了 因此 僅有的選擇是加速活動D的進程 7 36000 時間 成本平衡法 再次將項目工期縮短1周 從16周降至15周 有兩條關(guān)鍵路徑 為了將項目總工期從16周減至15周 必須將每個路徑都加速1周 活動A 6000美元 周 活動B 10000美元 周 壓縮A 壓縮D 6 56000 6 42000 活動D 6000美元 周 關(guān)鍵路徑 項目周期 15 總費用 223000 從15周降至14周 有兩條相同的關(guān)鍵路徑 必須將兩條路徑同時加速1周 路徑C D 均已達到它們的應(yīng)急時間 加速路徑A B的進程會毫無意義 時間 成本平衡法 項目總工期減少l周 項目總成本將增加5000美元 項目工期減少2周 項目總成本將增加l1000美元 項目工期減少3周 項目總成本將增加23000美元 時間 成本平衡法 信息系統(tǒng)開發(fā)項目的進度控制 信息系統(tǒng)開發(fā)項目中會出現(xiàn)如下一些難以避免的變更 界面的變更 如增加的字段 不同的圖標(biāo) 不同的顏色 不同的菜單結(jié)構(gòu) 按鈕以及全新的輸入屏幕 報告的變更 如增加的字段 不同的小計和合計 不同的分類 不同的選擇標(biāo)準(zhǔn) 不同的字段順序或全新的報告 在線查詢的變更 如各種非預(yù)先安排的查詢能力 進入不同字段或數(shù)據(jù)庫 不同的查詢結(jié)構(gòu)或額外的查詢 數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)的變更 如增加的字段 不同的數(shù)據(jù)字段名 不同的數(shù)據(jù)存儲車間 數(shù)據(jù)問不同的關(guān)系或全新的數(shù)據(jù)庫 信息系統(tǒng)開發(fā)項目的進度控制 續(xù) 軟件處理路徑的變更 如不同的算法 與其他子路徑的不同銜接 處理速度的變更 如更高的輸出速率和更短的反應(yīng)時間 存儲能力的變更 如數(shù)據(jù)記錄最大容量的提高 不同的內(nèi)部邏輯或全新的程序 業(yè)務(wù)處理的變更 如工作或數(shù)據(jù)流的變更 新增客戶的進入或全新程序的支持 硬件更新引起的軟件變更 或相反地 功能更強大的軟件的出現(xiàn)引起的硬件更新 課堂練習(xí) 假定一項活動的正常時間是30周 正常成本是108000元 應(yīng)急時間是24周 應(yīng)急成本是150000元 這項活動最多可被減至幾周 加速這項活動的每周成本是多少 8 資源配置 在制作網(wǎng)絡(luò)圖時考慮資源的約束按計劃使用資源在項目規(guī)定時間范圍內(nèi)平衡資源的使用在可使用資源有限的情況下 確定最短項目進度 資源約束計劃 配置資源的一種方法是 當(dāng)繪制網(wǎng)絡(luò)圖中各項活動之間的邏輯關(guān)系時要把資源考慮進去 至少 網(wǎng)絡(luò)圖要表明活動之間技術(shù)限制 資源約束計劃 續(xù) 網(wǎng)絡(luò)邏輯圖中也要考慮到資源限制 計劃資源的利用 如果計劃中考慮了資源 還必須表示出每項活動所需資源的數(shù)量和類型 計劃資源的利用 像油漆工這樣的資源通常不是天天可以得到的 難以滿足這種不穩(wěn)定要求 如果整個項目必須啟用相同數(shù)量的油漆工 就必須要求某些油漆工在高峰期加班 在低峰期空閑 因而 資源的利用更均衡或比較平衡才是可取的 資源利用圖是根據(jù)每項活動的最早開始時間確定的 像這樣的資源利用圖可以說是各項活動都按 盡早開始的原則 ASAP 進行的進度安排 按照每項活動員最晚開始時間的資源利用圖可以說是各項活動都按 盡晚開始的原則 ALAP 進行的進度安排 資源平衡 資源平衡或均衡方法是制定使資源需求波動最小化的進度計劃的一種方法 這種平衡資源的方法是為了盡可能均衡地利用資源并滿足項目的進度計劃 這是一種反復(fù)試驗法 即為了保持資源需求均衡水平而推遲那些非關(guān)鍵話動 即時差為正值 的最早開工時間 但只能推遲到所有時差為正值的活動不再有正時差為止 否則會使項目超過預(yù)定完工日期 資源平衡是在不延長項目要求完工時間的情況下建立資源均衡利用的進度計劃 資源平衡 資源平衡 資源平衡 方案1 推遲具有最大正時差的 地下室 活動 8天時差 可以讓它在 臥室 刷完后的第7天開始 而需要同時用兩個油漆工分別油漆地下室和臥室 資源平行進度可以使用同一個油漆工先粉刷臥室再粉刷地下室 方案2 推遲 臥室 要它在 地下室 完工之后的第5天開工 這一方案要求同一個油漆工先粉刷地下再粉刷臥室 雖與方案1相反 但效果相同 資源平衡 方案1 資源平衡 資源約束進度安排 資源約束進度安排方法是在各種可得資源的數(shù)量不變的情況下制定最短進度計劃的一種方法 適于項目可得的資源是有限的 且不能超過該資源約束的情況 由于資源約束 所以應(yīng)用這種方法可能導(dǎo)致項目完工實間的延長 是在最小時差原則下反復(fù)將資源分配到各個活動中的一種方法 在幾個活動同時需要一種有限資源的情況下 擁有最小時差的活動將擁有資源配置的優(yōu)先權(quán) 如果資源還有閑置 再優(yōu)先分配給時差最小的活動 以此類推 當(dāng)資源已經(jīng)全部分給較高優(yōu)先權(quán)的活動時 低優(yōu)先權(quán)的活動就得推遲了 但隨著這些活動時差的增大 他們也具有越來越高的優(yōu)先級 資源約束進度安排 舉例 2個油漆工的資源約束情況 資源約束進度安排 舉例 資源約束進度安排 舉例 資源約束進度安排 舉例 資源約束進度安排 舉例 小結(jié) 課堂練習(xí) 1 利用下圖進行資源平衡 假設(shè)每項任務(wù)的進行不依賴于其他任務(wù) 2 利用下圖進行資源約束進度安排 假設(shè)你在任何給定時刻只能得到3個工人 項目新的完工日期是多少 9 成本計劃和績效 估計項日成本時要考慮的成本細(xì)目為在整個項目期內(nèi)如何投入和何時投入資金難備基準(zhǔn)預(yù)算書或基準(zhǔn)計劃書計算累計實際成本確定盈余量分析成本績效預(yù)測項目完工成本監(jiān)控項目成本管理現(xiàn)金流 4 項目成本估計 成本計劃應(yīng)包含在項目建議書中成本部分可能包括 勞動力原材料分包商和顧問租用設(shè)備和工具差旅費間接費用意外開支準(zhǔn)備金 5 項目預(yù)算 兩個步驟 首先 將項目成本估計分?jǐn)偟巾椖糠纸饨Y(jié)構(gòu)中的各個工作包第二 在整個工作包期間進行每個工作包的預(yù)算分配 6 分?jǐn)偪傤A(yù)算成本 分?jǐn)傢椖靠偝杀镜礁鞒杀疽刂腥?再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?并為每一個工作包建立總預(yù)算成本 totalbudgetedcost TBC 有兩種方法為每一個工作包建立總預(yù)算成本 TBC 自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動的預(yù)算成本加總 自上而下的項目預(yù)算 在WBS的基礎(chǔ)上 根據(jù)上層 中層項目管理人員從事同類項目的經(jīng)驗和判斷 對項目的總體成本 和各層次的成本進行估計 優(yōu)點 總體預(yù)算比較準(zhǔn)確缺點 可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算不足的情況 在總和不變的情況下 一方獲得意味著另一方損失 自下而上的預(yù)算法 在WBS的基礎(chǔ)上 通常預(yù)算是針對工作包所需的資源進行的 然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費 所有工作包的預(yù)算綜合起來形成項目整體成本的直接估計 在此基礎(chǔ)上加上間接成本 團隊成員更為清楚活動所需的資源量 例 包裝機項目 設(shè)計 1 4 建造 2 6 安裝與測試 3 2 A 包裝機項目網(wǎng)絡(luò)圖 設(shè)計2 4萬 建造6萬 安裝與測試1 6萬 包裝機10萬 B 包裝機項目的WBS 7 制訂累計預(yù)算成本 第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中去每期的成本估計是根據(jù)組成該工作包的各個活動所完成的進度確定的累計預(yù)算成本 cumulativebudgetedcost CBC 是一個合計數(shù) 是直到某期為止按進度完成的項目預(yù)算成本的累計值CBC將作為分析項目成本的績效的基準(zhǔn) 包裝機項目的每期預(yù)算成本 8 確定實際成本 建立及時和定期地收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄項目的實際成本分期把承付款項分?jǐn)偟綄嶋H成本中去 承付款項又稱承付成本或保留成本 當(dāng)一個成本細(xì)目 原材料 分包商 已簽下訂單 資金便被捆住了 即使是在以后原材料發(fā)貨或勞務(wù)結(jié)算井開發(fā)票的時候才實際付款 當(dāng)承約商向供應(yīng)商或分包商下達采購訂單 訂單所需資金就被捆住了 而不能再用于其他項目活動 所承付的款項被當(dāng)做保留資金擱置起來 因為在未來某個時候 當(dāng)原材料或勞務(wù)結(jié)算井開出發(fā)票時 就需要向供應(yīng)商或分包商支付款項 8 確定實際成本 按工作包來匯總實際成本和承付款項 以便與CBC比較計算累計實際成本 Cumulativeactualcost CAC 包裝機項目的每期實際成本 累計 2 7 16 23 32 42 56 68 68 截止到第八周 9 確定工作績效的價值 盈余量 Earnedvalue 是實際工作績效的價值用收集到的每一工作包完工比率 percentcomplete 來確定盈余量用完工比率乘以該工作包的TBC而轉(zhuǎn)換成價值額 稱為盈余量 9 確定工作績效的價值 完工比率的數(shù)據(jù)通?？梢詮墓ぷ靼?fù)責(zé)人那里得到 在很多情況下 這個估計是主觀的 因此 做出完工比率估計的那個人是非常重要的 他要對該工作包的工作績效相對于其全部工作范圍給出真實的評價 但似乎常常有一種過分樂觀的傾向 寧愿高估完工比率 預(yù)防夸大完工比率的一種方法是根據(jù)范圍和工期把工作包或活動細(xì)分 重要的是 估計完工比率的人不僅要評估工作完成了多少 還要考慮未完成的工作有多少 包裝機項目每期累計完成比率 包裝機項目每期累計盈余量 CEV 單位 千美元 包裝機項目的CBC CA