銀行運(yùn)營(yíng)管理信息.doc

銀行運(yùn)營(yíng)管理信息 淺談商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理 摘要：運(yùn)營(yíng)管理體系構(gòu)建是當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的重要內(nèi)容，本文通過(guò)對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理體系現(xiàn)狀的分析研究，發(fā)現(xiàn)需要面對(duì)的一些問(wèn)題，再根據(jù)國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)提出了一些運(yùn)營(yíng)管理體系構(gòu)建的對(duì)策。 一 、商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理概述 運(yùn)營(yíng)管理的概念最初是適應(yīng)工業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的需要，逐步產(chǎn)生、發(fā)展起來(lái)的。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理在本質(zhì)上是指對(duì)企業(yè)的一系列資源投入轉(zhuǎn)化為用戶(hù)所需要產(chǎn)出的作業(yè)過(guò)程實(shí)施的組織管理，企業(yè)通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理把投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出，即運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)企業(yè)“輸入轉(zhuǎn)化輸出”的作業(yè)過(guò)程開(kāi)展具體的選擇、設(shè)計(jì)、組織、控制和更新等管理活動(dòng)。它與營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)共同構(gòu)成了企業(yè)三大核心職能。 與工業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理比較，商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理也具有以上特征，但是在一些具體細(xì)節(jié)上，又與工業(yè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理有一些不同：（1）商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)管理主要是圍繞著客戶(hù)的財(cái)富信息進(jìn)行加工轉(zhuǎn)化，以提供給客戶(hù)高效、迅捷且無(wú)差錯(cuò)的財(cái)富信息加工服務(wù)，而物料加工服務(wù)。（2）制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)作業(yè)是以產(chǎn)品為中心，而服務(wù)業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程是以人為中心的，由于客戶(hù)感受到的是整體服務(wù)要素的集合，因此相關(guān)服務(wù)資源提供部門(mén)的要密切配合協(xié)作，確保運(yùn)作流程的順利運(yùn)營(yíng)。（3） 由于直接向不同的客戶(hù)提供接觸服務(wù)，商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)管理作業(yè)一方面必須同時(shí)考慮客戶(hù)的同質(zhì)性和異質(zhì)性，另一方面必須考慮要與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)密切結(jié)合，使得作業(yè)流程須具有靈活性和柔性。（4）商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)服務(wù)過(guò)程中人的參與性比例較高，作業(yè)流程設(shè)計(jì)必須要考慮操作風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，大量應(yīng)用信息技術(shù)，采用系統(tǒng)管控手段顯得尤為重要。商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理涵蓋了三大方面的具體問(wèn)題，為客戶(hù)提供金融服務(wù)、為股東創(chuàng)造財(cái)富、為自身穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)防范風(fēng)險(xiǎn)的全部過(guò)程。各家商業(yè)銀行追求目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，也因此形成各自不盡相同的管理理念和管理風(fēng)格，但運(yùn)營(yíng)管理手段作用的經(jīng)營(yíng)要素和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目卻是大體一致的，大致包括了前后臺(tái)流程再造、后臺(tái)集中作業(yè)、后臺(tái)集中監(jiān)督等。 二、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的現(xiàn)狀 中國(guó)商業(yè)銀行多采用總分行結(jié)構(gòu)。中國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中，管理形式包括直線(xiàn)職能制或事業(yè)部制，即總行機(jī)關(guān)屬直線(xiàn)型，總行和分行之間屬事業(yè)部制。這種組織管理結(jié)構(gòu)的形成源于我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行建立初期，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的需要，按行政區(qū)劃和政府層次序列進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，具有明顯的與行政體制融合的特性。這種制度的最大優(yōu)點(diǎn)是有利于規(guī)模經(jīng)營(yíng)，在更大范圍內(nèi)調(diào)配資金，分散風(fēng)險(xiǎn)，但是由于管理層次多，加大了管理難度。而且中國(guó)各個(gè)商業(yè)銀行存在典型的集中型行業(yè)結(jié)構(gòu)特征。中國(guó)的商業(yè)銀行不論是在資產(chǎn)規(guī)模、信貸規(guī)模、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的分布，還是在貸款對(duì)象方面，都明顯呈現(xiàn)出鮮明的集中型的行業(yè)結(jié)構(gòu)特征。 原來(lái)的商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理是以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作業(yè)管理為主，即銀行各項(xiàng)服務(wù)輸入輸出全部依賴(lài)手工，在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)處理完成。其后，隨著信息技術(shù)的推廣，使出現(xiàn)了銀行的信息化、電子化建設(shè)，由此，手工作業(yè)改為業(yè)務(wù)系統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)單機(jī)版處理，但仍在網(wǎng)點(diǎn)完成。之后，伴隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)突飛猛進(jìn)和運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略及體系的理論創(chuàng)新，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行為滿(mǎn)足客戶(hù)日益增長(zhǎng)的金融服務(wù)需求，不遺余力地借鑒國(guó)外商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身發(fā)展需要，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，強(qiáng)化集約化經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，對(duì)業(yè)務(wù)流程和作業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)性改革，并取得不同程度的進(jìn)展，使得運(yùn)營(yíng)管理演化模式進(jìn)一步推進(jìn)，出現(xiàn)了客戶(hù)信息在區(qū)域內(nèi)集中加工轉(zhuǎn)化模式，即網(wǎng)點(diǎn)柜面負(fù)責(zé)錄入復(fù)核，區(qū)域中心服務(wù)器負(fù)責(zé)最終賬務(wù)處理和數(shù)據(jù)庫(kù)管理，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)通存通兌。最終，在信息技術(shù)和組織管理變革雙重推進(jìn)下，運(yùn)營(yíng)管理演進(jìn)模式日臻完善：一方面實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)信息由總行一個(gè)后臺(tái)中心集中加工處理，另一方面對(duì)于多個(gè)業(yè)務(wù)單元共同需要的多種業(yè)務(wù)提供集成支持服務(wù)。通過(guò)規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率和低成本的運(yùn)營(yíng)管理模式的持續(xù)累積改進(jìn)，形成了目前重客戶(hù)體驗(yàn)，為客戶(hù)提供高品質(zhì)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)新模式，極大地增強(qiáng)了銀行個(gè)體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)了國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的整體發(fā)展。在此改革潮流中，農(nóng)業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理改革起步較晚，但由于具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，起點(diǎn)較高，后臺(tái)集中作業(yè)、集中監(jiān)控、集中授權(quán)等新型運(yùn)營(yíng)管理模式正在由試點(diǎn)轉(zhuǎn)向全面推進(jìn)。 三、我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理主要面對(duì)的幾個(gè)問(wèn)題 隨著我國(guó)金融市場(chǎng)的不斷成熟和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，各商業(yè)銀行原有的流程弊端和運(yùn)營(yíng)短板逐漸顯現(xiàn)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行都積極尋求改革。但是由于龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模、復(fù)雜的機(jī)構(gòu)層級(jí)、海量的數(shù)據(jù)信息等困難，運(yùn)營(yíng)管理體系改革的任務(wù)更加迫切和艱巨。 第一，目前的運(yùn)營(yíng)體系不能適應(yīng)銀行總體戰(zhàn)略的要求。目前的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理模式仍存在許多不增值甚至負(fù)增值的活動(dòng)環(huán)節(jié)，顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行想躋身國(guó)際一流商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求。 第二，目前的運(yùn)營(yíng)作業(yè)不能有效釋放營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值。當(dāng)前國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程制約，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)80%的精力仍主要集中在低附加值業(yè)務(wù)及低價(jià)值業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)上。而網(wǎng)點(diǎn)作為最昂貴的渠道，應(yīng)成為銀行的產(chǎn)品銷(xiāo)售中心，致力于獲取客戶(hù)、深化客戶(hù)關(guān)系、增加銷(xiāo)售收入，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的真正價(jià)值沒(méi)有完全體現(xiàn)出來(lái)。 第三，目前的運(yùn)營(yíng)模式無(wú)法有效滿(mǎn)足客戶(hù)差異化需求。目前運(yùn)營(yíng)管理模式中，傳統(tǒng)的“網(wǎng)點(diǎn)全流程、柜員全功能”營(yíng)運(yùn)模式，無(wú)法應(yīng)對(duì)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的金融市場(chǎng)，以及客服對(duì)銀行服務(wù)的差異化要求，不能真正做到“以顧客為中心”的服務(wù)理念。 第四，目前的運(yùn)營(yíng)能力難以適應(yīng)日益豐富的金融產(chǎn)品服務(wù)需要。目前，市場(chǎng)需求已不再單單是追求流動(dòng)性、安全性，人們追求的是信息化、便利化、時(shí)效性和高效性等全方位用戶(hù)體驗(yàn)。另外金融市場(chǎng)新產(chǎn)品增長(zhǎng)迅猛，無(wú)論交易規(guī)模，還是交易渠道和處理方式等都大大增 加了銀行運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度，這也對(duì)商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)管理提出了新的挑戰(zhàn)。 四、商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理對(duì)策研究 第二、提升作業(yè)組織方式和結(jié)構(gòu)的匹配能力 在總行、一級(jí)分行和二級(jí)分行均設(shè)立專(zhuān)門(mén)的運(yùn)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)全行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。在二級(jí)分行及以上機(jī)構(gòu)設(shè)置后臺(tái)中心，負(fù)責(zé)集中作業(yè)、集中清算、集中授權(quán)、集中監(jiān)控等業(yè)務(wù)，為網(wǎng)點(diǎn)作業(yè)提供強(qiáng)大后臺(tái)支持。隨著改革的進(jìn)一步深入，后臺(tái)中心的管理區(qū)域逐步擴(kuò)展，借助精益管理、精益生產(chǎn)，獲得更加顯著的規(guī)模效益和成本控制能力，從銀行的“成本中心”蛻變?yōu)椤袄麧?rùn)中心”。 一是重新設(shè)計(jì)作業(yè)組織架構(gòu)，準(zhǔn)確定位營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和后臺(tái)作業(yè)中心。樹(shù)立大運(yùn)營(yíng)的觀念，將對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)提供集中運(yùn)營(yíng)支持服務(wù)的部門(mén)整合在一起設(shè)立“運(yùn)營(yíng)管理部”的獨(dú)立職能部門(mén)，實(shí)行條線(xiàn)垂直管理和扁平化管理。在管理層面上，二級(jí)分行以上管理行的運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)密切 商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理簡(jiǎn)介 一 、什么是商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理？ 廣義：廣義的商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理是指商業(yè)銀行對(duì)提供服務(wù)的過(guò)程進(jìn)行組織、計(jì)劃、實(shí)施和控制，泛指與銀行全面經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱(chēng)。 簡(jiǎn)單的說(shuō)，廣義的運(yùn)營(yíng)管理就是商業(yè)銀行除營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)管理的其他全部管理過(guò)程。 狹義：狹義的商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理是指商業(yè)銀行柜面等渠道服務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的交易處理、會(huì)計(jì)確認(rèn)計(jì)量、信息形成披露的組織、實(shí)施與控制，僅指商業(yè)銀行窗口與業(yè)務(wù)執(zhí)行相關(guān)的各項(xiàng)管理工作。 一般來(lái)講，商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的內(nèi)容僅限于獨(dú)立于業(yè)務(wù)條線(xiàn)(按客戶(hù)服務(wù)對(duì)象分為公司、零售、同業(yè)等)之外、為多個(gè)單元的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行交易處理、會(huì)計(jì)確認(rèn)計(jì)量、信息形成披露的工作實(shí)施與管理 ，以及與其相配套的后臺(tái)支持和中臺(tái)控制的工作實(shí)施與管理，包括現(xiàn)金、單證、電子交易指令的受理、處理和維護(hù)，信息形成、維護(hù)和披露，以及相應(yīng)的服務(wù)保障和IT支持，合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn) 、審計(jì)的監(jiān)督與控制的整個(gè)流程。 其實(shí)，運(yùn)營(yíng)管理好比銀行的血管，把銀行的所有業(yè)務(wù)通過(guò)流程實(shí)施輸送出來(lái)，最后反映出銀行的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。 二、商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的歷史沿革 上個(gè)世紀(jì)80年代，可以說(shuō)，當(dāng)我國(guó)還處在現(xiàn)代金融體系的初建階段時(shí)，也就是將文革時(shí)期的大一統(tǒng)銀行(中國(guó)人民銀行)劃分為中央銀行和“專(zhuān)業(yè)銀行”的時(shí)代，(幾個(gè)主要的標(biāo)志：一是83年7月國(guó)務(wù)院頒布關(guān)于中國(guó)人民銀行專(zhuān)門(mén)行使中央銀行職能的決定確定中國(guó)人民銀行作為中央銀行的地位，并不再?gòu)氖鹿ど绦刨J和居民儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)。二是1984年工商銀行從人民銀行分離出來(lái)，替代人民銀行原來(lái)在城市的工商信貸和居民儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)。三是此前中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行恢復(fù)營(yíng)業(yè)，四是交通銀行成立等)。 而西方國(guó)家的商業(yè)銀行已經(jīng)過(guò)幾百年的發(fā)展（通常認(rèn)為起源于1580年的威尼斯銀行），在20世紀(jì)的80年代，銀行面臨的困難一是利率市場(chǎng)化。一戰(zhàn)后的大蕭條時(shí)期，西方國(guó)家為刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展，實(shí)施了不同形式的利率管制政策，二戰(zhàn)期間，為滿(mǎn)足戰(zhàn)備融資需求，各國(guó)仍然沿襲原有的利率管制政策，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，利率管制的合法性受到質(zhì)疑，利率管制逐步松動(dòng)，銀行利率的市場(chǎng)化漫延開(kāi)來(lái)。 二是金融脫媒加劇。(什么叫金融脫媒？)工商企業(yè)的債務(wù)融資渠道發(fā)生重大變化，逐漸由那種單純或高度依賴(lài)銀行貸款的融資模式發(fā)展到直接發(fā)債、股票融資等多種融資模式 三是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈。這一時(shí)期西方國(guó)家的金融自由化、一體化、國(guó)際化、信息化和證券化提速，銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境空前激烈。比如行業(yè)壁磊逐漸消除，銀行、證券、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)嚴(yán)格 分營(yíng)的相關(guān)管制逐漸放開(kāi)，同時(shí)還出現(xiàn)了大量的非銀行金融機(jī)構(gòu)(如消費(fèi)信貸公司、房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)貸款公司、支付結(jié)算專(zhuān)業(yè)公司等)，銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，銀行間的并購(gòu)持續(xù)發(fā)生。 在上述三大壓力環(huán)境的刺激下，迫使銀行對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)的自身業(yè)務(wù)流程及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行反思，銀行管理的重心從外延式、粗放式的增長(zhǎng)方式過(guò)渡到內(nèi)涵式的集約化改革。 反思的結(jié)果迫使銀行對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)的自身業(yè)務(wù)流程及相關(guān)的組織架構(gòu)進(jìn)行改革。在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)之上，在充分研究銀行原有服務(wù)體系、環(huán)節(jié)、流程的過(guò)程中，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，大幅削減機(jī)構(gòu)與人員以降低居高不下的運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值。 流程再造的結(jié)果是：西方銀行較普遍采取前后臺(tái)相互分離、相互制約，后臺(tái)集中運(yùn)作和管理的方式，通過(guò)后臺(tái)完成主要的業(yè)務(wù)處理。而信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛應(yīng)用，為這種轉(zhuǎn)變提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)條件。全球主要銀行普遍在運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域引入工業(yè)化作業(yè)方式，采取全球或區(qū)域共享的后臺(tái)中心集中作業(yè)的模 式，實(shí)行前后臺(tái)分離、業(yè)務(wù)分段集中處理和端對(duì)端貫通操作的方式，在總行或區(qū)域后臺(tái)中心完成主要的業(yè)務(wù)處理，形成“中心化作業(yè)，工業(yè)化管理”的集約運(yùn)營(yíng)模式。 如：傳統(tǒng)的銀行柜臺(tái)原則是“雙人臨柜，記帳、復(fù)核分離，會(huì)計(jì)、出納分離”的模式。而通過(guò)一定程度的流程改革后，現(xiàn)在已經(jīng)是綜合柜員制。實(shí)行綜合柜員制并不是我們把原來(lái)不相容的兩個(gè)崗位合并在一起了，而把一部分流程集中后移到了后臺(tái)客戶(hù)看不到的地方。這就是最簡(jiǎn)單最原始的流程再造。 通過(guò)系列運(yùn)營(yíng)管理體系的改革，銀行的經(jīng)營(yíng)效果得到了改觀。以美國(guó)為例： 我國(guó)商業(yè)銀行在上個(gè)世紀(jì)的九十年代開(kāi)始運(yùn)營(yíng)管理體系的改革 三、運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展趨勢(shì) 總的來(lái)講，運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展改革的趨勢(shì)是業(yè)務(wù)處理后臺(tái)化、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)集中化、風(fēng)險(xiǎn)控制集中化、運(yùn)營(yíng)成本趨低化等特點(diǎn)。 所謂集約化運(yùn)營(yíng)體系主要包含以下幾方面的內(nèi)容： 集中業(yè)務(wù)處理、集中支持保障和集中監(jiān)督監(jiān)控。 四、商業(yè)銀行實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理的意義 (一)運(yùn)營(yíng)管理是銀行重要的基礎(chǔ)性工作 在商業(yè)銀行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理中，運(yùn)營(yíng)管理工作主要圍繞核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，牽頭組織銀行營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)柜臺(tái)操作人員具體實(shí)現(xiàn)各類(lèi)金融交易服務(wù)，既是經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，也是管理的前沿，為銀行經(jīng)營(yíng)管 理發(fā)揮著最基礎(chǔ)的支持保障和服務(wù)作用。 (二)運(yùn)營(yíng)管理支撐銀行的基礎(chǔ)供應(yīng)能力。 銀行的基礎(chǔ)供應(yīng)能力，是銀行提供基礎(chǔ)服務(wù)以最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)基本業(yè)務(wù)需求的能力。銀行基礎(chǔ)供應(yīng)能力越強(qiáng)，處理速度越快，就越容易滿(mǎn)足客戶(hù)的基本業(yè)務(wù)需求，客戶(hù)等候(排隊(duì)等方式)的時(shí)間就越短。而運(yùn)營(yíng)管理能力的高低直接決定了銀行對(duì)這些基本業(yè)務(wù)需求的滿(mǎn)足程度。 (三)運(yùn)營(yíng)管理對(duì)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)防控發(fā)揮重要作用。 安全運(yùn)營(yíng)是做好銀行各項(xiàng)工作的前提。操作風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)商業(yè)銀行自身的控制能力防范和化解，歷來(lái)都是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)的重心。商業(yè)銀行借助先進(jìn)的信息科技化手段，推進(jìn)集約化運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)，建立多維度、分層次、全方位的集中監(jiān)控體系，從而改變柜員“一手清”、“全流程”的傳統(tǒng)作業(yè)模式，從而大幅度提升交易類(lèi)操作風(fēng)險(xiǎn)管理能力。有效控制運(yùn)營(yíng)案件的發(fā)生率。 (四)運(yùn)營(yíng)管理水平是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn) 銀行運(yùn)營(yíng)管理部職責(zé) （一）核心職能： 負(fù)責(zé)制定本行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)本行會(huì)計(jì)結(jié)算、資金清算和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)、儲(chǔ)蓄、出納等柜面業(yè)務(wù)管理工作。 （二）核心目標(biāo)： 完善本行會(huì)計(jì)體系，健全會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)章制度，規(guī)范會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，確保會(huì)計(jì)結(jié)算業(yè)務(wù)穩(wěn)健運(yùn)行，防范操作風(fēng)險(xiǎn)。 （三）部門(mén)職責(zé)： 1、負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)結(jié)算、清算管理工作 （1）負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)、結(jié)算制度和操作流程制定實(shí)施；（2）負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)結(jié)算業(yè)務(wù)的檢查和評(píng)價(jià)工作，組織會(huì)計(jì)差錯(cuò)的責(zé)任認(rèn)定工作； （3）負(fù)責(zé)本行的資金清算，做好資金匯劃、對(duì)賬等工作； （4）負(fù)責(zé)資金調(diào)撥的具體辦理及同業(yè)存款賬戶(hù)的對(duì)賬工作； （5）會(huì)同相關(guān)部門(mén)，完成新產(chǎn)品會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)需求及操作流程的制定； （6）負(fù)責(zé)結(jié)算市場(chǎng)開(kāi)拓、結(jié)算方式改善等創(chuàng)新推廣工作； 2、負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)、儲(chǔ)蓄、出納等柜