加多寶會計分析報告.docx

加多寶集團的戰(zhàn)略分析報告一、加多寶集團簡介加多寶集團是一家香港獨資、以北京為大陸總部的國內(nèi)大型專業(yè)飲料、礦泉水生產(chǎn)及銷售企業(yè)。目前，加多寶旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、瓶裝加多寶和昆侖山天然雪山礦泉水。 加多寶出品的涼茶依據(jù)傳統(tǒng)配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統(tǒng)的蒸煮工藝，經(jīng)由現(xiàn)代科技提取本草精華、悉心調(diào)配而成；其內(nèi)含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預防上火作用的本草植物。現(xiàn)代科學研究表明：加多寶出品的正宗涼茶能預防上火，有益身體健康。 加多寶出品的涼茶因其預防上火的作用和天然健康的特點越來越得到消費者青睞。當您盡情享受川湘菜、火鍋、燒烤、薯條、漢堡等美食，或者盡情熬夜K歌、上網(wǎng)、看球，以及加班熬夜時，加多寶涼茶是您不可或缺的健康飲品。 1995年推出第一罐紅色罐裝涼茶，1999年以港資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設立生產(chǎn)基地。為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃成立涼茶生產(chǎn)基地，并有多處原材料種植生產(chǎn)基地。目前，加多寶涼茶不僅在國內(nèi)深受廣大消費者喜愛，還遠銷東南亞和歐美國家。 集團董事長：陳鴻道，“涼茶大王”，現(xiàn)為加多寶集團及香港鴻道（集團）有限公司董事長。他經(jīng)營的紅色易拉罐裝“王老吉”涼茶的年銷售額現(xiàn)已突超過200億元人民幣，成為銷售額超越了可口可樂和百事可樂的中國罐裝飲料市場第一品牌，帶領紅罐“加多寶”成為“中華第一罐”。2008年為汶川地震災區(qū)捐出1億元以及2010年青海玉樹地震捐出1.1億元。在香港陳鴻道有“佛商”之稱號。2010年，他帶領的王老吉牽手亞運，作為中國民族品牌的杰出代表，將依托國際性大型體育賽事，加速國際化進程，成為一個世界級的飲料品牌。二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析（PEST分析）近年來,隨著消費觀念和生活方式的轉變.茶飲料成為中國消費者最喜歡的飲料品類之一。進入90年代，世界茶飲料以17.0%的年增長速度遞增，被譽為新時代飲料而風靡世界。中國茶飲料市場進入21世紀后更是增長迅速，每年以30%的速度增長。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2011年中國茶飲料產(chǎn)量已超過900萬噸.茶飲消費市場已占到整個飲料消費市場的20%左右的份額，市場份額直逼碳酸飲料，成為中國飲料市場中一道亮麗的風景線。未來三年，涼茶業(yè)將保持以幾何基數(shù)的高速增長，成為除了水之外的第二大飲料品類，出現(xiàn)“井噴”。我國飲料市場結構發(fā)生了明顯的變化，原來備受推崇的碳酸飲料逐漸“退燒”，而以茶飲料為代表的健康飲品迅速崛起，成為飲料市場新的主力軍。進入2012年，我國茶飲料市場呈現(xiàn)兩大特點，首先，茶飲料行業(yè)整體進入成熟期，茶飲料品牌集中度越來越突出。其次，眾多涼茶企業(yè)搶奪市場份額，涼茶市場呈現(xiàn)群雄混戰(zhàn)局勢。茶飲料已成為茶產(chǎn)業(yè)的重要支柱，目前，茶飲料市場有700億至800億元。進入2012年，茶飲料市場的最大特點是茶飲料行業(yè)整體進入成熟期，茶飲料行業(yè)的品牌集中度越來越突出。茶飲料已經(jīng)成為即飲料市場滲透率最高的品類。近年屢次發(fā)生食品安全問題，碳酸飲料由于存在鈣流失、飲后肥胖等問題而逐漸“退燒”，讓消費者對于自然、健康的愿望變得空前高漲，作為中國傳統(tǒng)飲料的茶飲料品類不僅繼承了數(shù)千年來的飲茶文化，同時也符合了消費者心目中日益清晰的飲料消費觀念和選擇趨勢。三、行業(yè)分析中國的市場隨著加入WTO以后日趨國際化，一些大型的國際飲料廠商也已在1979年之后紛紛登陸中國大陸這個龐大的消費市場。首先有可口可樂和百事可樂在中國的飲料大戰(zhàn)，隨后是臺灣兩大飲料集團統(tǒng)一和康師傅的兄弟之爭，再有法國達能和全球第四大飲料品牌立頓的悄然而至，整個飲料市場正孕育著一場新的品牌競爭和市場瓜分。這些跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構成合圍之勢，使其陷入“四面楚歌”的尷尬境地。 (一)、劣勢/威脅點 我國本土飲料企業(yè)大都實行分散經(jīng)營，規(guī)模一般比較?。粎^(qū)域性飲料品牌比較多，真正在全國飲料市場上有影響的名牌產(chǎn)品屈指可數(shù)；同時企業(yè)資金不足、融資渠道單一、技術含量低以及自身實力不強等因素也制約著其市場空間的拓展。目前企業(yè)面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)主要是來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質化競爭，同質化競爭態(tài)勢不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品的同質化，更重要的則是表現(xiàn)為廣告塑造品牌形象的同質化，從而無法有效形成品牌個性和實現(xiàn)市場區(qū)隔。再則品牌競爭的白熱化、品牌消費的集中化以及經(jīng)營理念的滯后性等因素更是成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。一是品牌競爭的白熱化 近年來一些新型飲料不斷涌現(xiàn)。隨著產(chǎn)品的極度豐富、媒體和廣告信息的劇烈爆炸以及大眾消費市場裂變?yōu)榇罅糠直娛袌觯嬃袭a(chǎn)品的市場環(huán)境變得更加變幻莫測。市場競爭的加劇也使得本來就缺乏品牌忠誠的飲料消費者呈現(xiàn)出多元品牌購買的消費態(tài)勢，飲料產(chǎn)品的品牌知名度和市場占有率此消彼長，更迭較快。二是品牌消費的集中化 中國飲料市場集中化程度的加劇可以1999年為一個分水嶺。1999年果汁飲料和茶飲料都還屬于新興成長階段，國內(nèi)老牌的飲料企業(yè)仍然占據(jù)市場競爭的主動。而后國內(nèi)飲料品牌卻是紛紛落馬，目前這康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)占據(jù)了茶飲料70%左右的市場份額。碳酸飲料就更不用說一直是百事可樂和可口可樂唱“雙簧”，二者之和接近80%。飲料市場的品牌集中與壟斷可見一斑。 三是品牌理念的滯后性 中國加入世界貿(mào)易組織之后，市場呈現(xiàn)出從單一走向復雜多元化的競爭態(tài)勢，未來飲料企業(yè)的生存取決于其品牌力的強弱。然而本土飲料企業(yè)的運作模式及經(jīng)營法則在新的國際化、市場化和信息化大背景下顯得“水土不服”，特別是目前尚還缺乏先進的品牌經(jīng)營理念和規(guī)范的運作模式。與此同時，大型跨國飲料集團則通過一系列的品牌營銷活動，如可口可樂廣告中國元素的運用、十二生肖罐裝以及對中國教育、科技、文化和體育事業(yè)的大力支持等等，塑造其國際化、親和力和青春時尚的品牌個性，使得本土品牌在與國際品牌的競爭中日益“邊緣化。(二)、優(yōu)勢/機會點 雖然國內(nèi)本土飲料企業(yè)面臨著包括跨國公司在內(nèi)的激烈市場競爭，在營銷理念以及資本運作等方面都還略顯稚嫩。然而隨著市場的日趨國際化以及本土飲料企業(yè)20多年來的品牌經(jīng)營，也逐漸形成一定規(guī)模忠實的品牌消費群體，為新時期企業(yè)產(chǎn)品及市場的拓展創(chuàng)造有利條件。綜觀國內(nèi)飲料行業(yè)的現(xiàn)狀，目前國內(nèi)飲料企業(yè)仍有巨大的發(fā)展空間，其市場的優(yōu)勢和機會點主要表現(xiàn)在以下六個方面： 1、本土飲料企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模并以其知名品牌獲得消費者喜愛 隨著中國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，品牌經(jīng)營日益成為企業(yè)爭奪市場的有力武器，也隨之產(chǎn)生大批知名的本土飲料品牌。中國飲料企業(yè)的發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)初具規(guī)模，同時具有很強的市場競爭力。我國飲料消費市場逐漸邁向成熟，本土品牌由于其特定地緣性和親和力等因素受到消費者的歡迎。 2、消費者需求多元化為飲料新產(chǎn)品開發(fā)提供廣闊的市場空間 消費者對產(chǎn)品的需求表現(xiàn)在對其實質屬性和擴增屬性需求兩方面，實質屬性即產(chǎn)品能夠提供給消費者的使用價值；而擴增屬性則使消費者的心理需求。消費者需求是多元的，這種多元不僅體現(xiàn)為口味、包裝、價格；而且還體現(xiàn)為健康、時尚、環(huán)保等方面。未來飲料市場競爭將更多地表現(xiàn)在消費者心理空間的爭奪上。 3、日益細分化的消費群體為飲料企業(yè)開展目標營銷提供機會 消費市場的日益裂化，使得市場環(huán)境和媒介環(huán)境變得紛繁復雜的同時，也為飲料企業(yè)開展目標消費群體營銷提供機會。新興出現(xiàn)的飲料消費群體主要包括如新女性群體、新生代族(16-25歲)、兒童群體和新知識精英群體以及老年群體等，不同飲料群體有著不同的飲料消費需求，這些差異表現(xiàn)在對口味、品牌、價格、包裝、促銷和廣告風格等一切消費者接觸產(chǎn)品及信息的領域，高度細分化的市場為飲料企業(yè)進行市場拓展提供無限空間。4、飲料產(chǎn)品生命周期的差異為成長型飲品創(chuàng)造無限市場潛量 飲料產(chǎn)品有其成長的生命周期，即經(jīng)歷產(chǎn)品的四個階段：產(chǎn)品導入期、產(chǎn)品成長期、產(chǎn)品成熟期和產(chǎn)品衰退期。各種飲料類型在市場所處階段不同，市場空間和拓展策略也表現(xiàn)很大差異。多樣的飲料產(chǎn)品給市場注入了新鮮活力相信未來市場潛力非常巨大。同時一些新興成長的飲料類型也有望成為下一個飲料業(yè)經(jīng)濟增長點，目前市場上這類飲料還沒有主打產(chǎn)品，消費需求也呈現(xiàn)出明顯的增長態(tài)勢。 5、加入WTO以后市場的國際化為其參與國際競爭提供便利 中國加入世貿(mào)組織以后，一些大型的跨國飲料企業(yè)也紛紛涌入中國這個潛力巨大的消費市場，使得本來弱小的國內(nèi)本土企業(yè)面臨殘酷的競爭壓力，但同時也為其快速成長提供難能可貴的機遇。一系列措施的出臺，為本土飲料企業(yè)成長創(chuàng)造了良好的投資、融資環(huán)境，同時也為企業(yè)開展更高層面的品牌經(jīng)營與資本運作提供保證。此外隨著中國市場與國際市場的日益接軌，為本土飲料企業(yè)提供廣闊的市場舞臺。 (三)、戰(zhàn)略選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指其對于各種經(jīng)營活動的整體謀劃，飲料生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇需要著重解決的應該是發(fā)展目標、戰(zhàn)略模式和流通渠道等企業(yè)中那些帶有方向性、長遠性與全局性的關鍵問題。無可否認，飲料生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展離不開發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。一、確立發(fā)展目標目前多數(shù)飲料生產(chǎn)企業(yè)面臨著沉重的市場壓力，不但市場競爭力有所下降，而且對于保持原有的市場地位已經(jīng)感到吃力。顯然守成型目標對于我國飲料產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化升級不利。飲料生產(chǎn)企業(yè)應該注重選擇發(fā)展型的目標，把開拓境內(nèi)外潛在的飲料消費市場和擴大飲品經(jīng)營范圍擺在首位。 選擇發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的在于實現(xiàn)發(fā)展目標。飲料生產(chǎn)企業(yè)的具體發(fā)展目標包括拓展國內(nèi)飲料市場消費，擴大產(chǎn)品經(jīng)營范圍，及時推出替代即將退出市場的飲料產(chǎn)品，確?，F(xiàn)有市場份額，積極開拓境外飲品市場。其中拓展國內(nèi)飲料市場消費、擴大產(chǎn)品經(jīng)營范圍以及積極開拓境外飲品市場屬于發(fā)展型的目標，可使飲料生產(chǎn)企業(yè)獲得新的盈利機會并且強化新的競爭能力；而及時推出替代即將退出市場的飲料產(chǎn)品、確保現(xiàn)有市場份額則屬于守成型的目標，無非是希望本企業(yè)能夠在飲料行業(yè)中保持現(xiàn)有的市場地位。顯然守成型目標對于我國飲料產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化升級不利，與飲料工業(yè)現(xiàn)代化和國際化的要求存在較大的差距。我們的飲料生產(chǎn)企業(yè)應該注重選擇發(fā)展型的目標，把開拓境內(nèi)外潛在的飲料消費市場和擴大飲品經(jīng)營范圍擺在首位。而推出替代即將退出市場的飲料產(chǎn)品與保持現(xiàn)有市場份額只能作為過渡性的發(fā)展要求，不能作為企業(yè)的長遠發(fā)展目標。 二、選擇戰(zhàn)略模式飲料生產(chǎn)企業(yè)對于戰(zhàn)略模式應當具有多種選擇，如領先戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略、引進戰(zhàn)略、先引進再創(chuàng)新戰(zhàn)略等。 有必要指出，飲料生產(chǎn)企業(yè)對于戰(zhàn)略模式的選擇，首先必須符合本企業(yè)發(fā)展目標的要求，其次務必根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展條件。假如離開了這兩個方面就有可能成為會脫離實際的主觀意愿，難以奏效。我國飲料生產(chǎn)企業(yè)的主流所有制性質是民營與股份制，大中型飲料生產(chǎn)企業(yè)雖然集中了絕大部分技術人才和物質資源，而且民營飲料生產(chǎn)企業(yè)、股份制飲料生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展動力都十分充足，但是卻非常缺乏發(fā)展能力。尤其是具有自主知識產(chǎn)權并且占有創(chuàng)新領先地位的飲料生產(chǎn)企業(yè)還很少，絕大多數(shù)飲料生產(chǎn)企業(yè)所采取的是拿來主義戰(zhàn)略。拿來主義對于進一步提高我國飲料產(chǎn)業(yè)技術水平與科技成果迅速產(chǎn)業(yè)化具有較大的負面作用。如果從飲料產(chǎn)業(yè)結構高度化、現(xiàn)代化的目標出發(fā)，直面中國飲料工業(yè)國際化對于本土飲料生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的影響，那么選擇合適的發(fā)展模式就被凸顯為具有戰(zhàn)略意義的重大決策。 三、注重流通渠道如果把飲料制造行業(yè)比作一個人，那么飲料制造規(guī)模和飲品流通渠道就像兩條腿。飲品流通渠道顯然是當今我國飲料制造行業(yè)的一條短腿。這條腿短，兒童級別的中國飲料制造行業(yè)痛苦地承擔著單腿站立的巨大風險。 飲料制造規(guī)模的急劇擴張，是為了尋求規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。以往我國飲料生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模擴張主要在于應對國內(nèi)飲料市場，自從最近幾年國內(nèi)飲料市場國際化趨勢加速以來，我國飲料產(chǎn)能的擴張則無疑是為了應對國際飲料市場。眼下中國的飲料行業(yè)正處在較長的飲料制造規(guī)模與飲品流通渠道的磨合期，這個磨合期已經(jīng)明顯延緩了整個產(chǎn)業(yè)的提升進程。假如缺乏國際飲料巨頭飲品流通渠道所對應的那種龐大市場吞吐量作為支撐，規(guī)模的擴張必然受到制約。由于中國飲料生產(chǎn)企業(yè)與飲料制造跨國公司比較僅僅相當于兒童的級別，馬上同他們展開陣地戰(zhàn)幾乎沒有勝利的希望。我們的飲料生產(chǎn)企業(yè)不能簡單地把中國現(xiàn)有的飲料制造規(guī)模夜郎自大地稱之為優(yōu)勢，因為飲品流通渠道顯然是當今我國飲料制造行業(yè)的一條短腿。綜上所述，在對中國飲料行業(yè)的SWOT分析和戰(zhàn)略選擇的研究中中，我們認為本土飲料企業(yè)必須吸收跨國飲料品牌在中國的成功經(jīng)驗，并充分利用其自身優(yōu)勢，如民族品牌優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、中小城市和農(nóng)村市場的網(wǎng)絡優(yōu)勢以及熟悉不同地域的文化背景和消費習慣的差異從而有針對性地開展廣告促銷活動等優(yōu)勢，趨利避害，發(fā)展和壯大企業(yè)實力。在此，祝愿我們的本土企業(yè)打出品牌，越走越遠，走出中國，走向世界。四、競爭策略分析（一）競爭者分析（SWOT分析）1、加多寶的競爭優(yōu)勢分析相對于普通的茶飲料，加多寶的涼茶是在百年王來吉配方的基礎上進一步改良了口味，依據(jù)傳統(tǒng)配方，采用上等草本材料配制，定位于功能性飲料，迎合了消費者追求健康的心理需求。紅色罐裝王老吉被廣東省文化遺產(chǎn)認定委員會，評為廣東省食品文化遺產(chǎn)。在由紅罐王老吉向加多寶轉變的過程中，依舊保持了良好的品牌形象，目前仍占有了較高的市場份額。2、加多寶的競爭劣勢分析（1）成本偏高。相對王老吉較高的成本來說，普通飲料的低成本將會成為王老吉很大的競爭對手。在涼茶中，綠盒包裝的王老吉和和其正涼茶以其較低的價格占據(jù)了很大一部分市場。罐裝產(chǎn)品的成本較高，只適于中高端消費群體。（2）缺乏創(chuàng)新。加多寶集團產(chǎn)品單一，只有紅色罐裝王老吉一種產(chǎn)品，自從紅罐王老吉問世以來，沒有其它新產(chǎn)品的問世。而萬基集團推出的新品萬吉樂涼茶，定位為新一代涼茶飲料，強勢進入涼茶市場，這對王老吉的銷售市場無疑是一個很大的沖擊。（3）中草藥口味。與統(tǒng)一、康師傅、可口可樂、哇哈哈的普通的茶飲料與果汁類飲料相比，在口味上，加多寶略遜一籌。消費者對于購買飲料更趨于理性化，越來越多的關注健康、自然的主題，普通的茶飲料與果汁類飲料都是所謂健康、時尚飲品的代表，并且得到了越來越多年輕消費者的認同，成為新飲料市場的主力軍。而且在口感上，普通的茶飲料與果汁類飲料比加多寶更容易得到消費者的認可。3、加多寶在競爭中的機會目前市場上售賣的功能飲料，平均價格在4元左右，比普通飲料貴二三倍，而做功能飲料的利潤要比普通飲料的多一倍?？梢哉f，目前功能飲料是飲料市場中最有“價值”、潛力最大的“蛋糕”。而加多寶公司則打著“怕上火喝王老吉”的廣告，開拓了中國的涼茶市場。以前許多人并不知紅罐和綠盒包裝的王老吉屬于兩家公司,在與廣藥集團的關于“王來吉”商標的爭執(zhí)中，紅罐王來吉借此向廣大消費者澄清了紅罐王來吉與綠盒王老吉的不同，并從紅罐王老吉向加多寶成功轉型，這也有助于加多寶今后的進一步市場擴張。4、加多寶在競爭中受到的威脅（1）低成本的競爭者是王老吉銷售市場一個很大的威脅。（2）同類產(chǎn)品的競爭也給加多寶帶來很大的威脅。例如萬基集團推出的新品萬吉樂涼茶，就可能成為加多寶的一大威脅。萬基從事保健品及藥品18年，在保健方面相對加多寶更有豐富的經(jīng)驗，其通過ISO、GMP認證，集合集團頂尖研發(fā)力量，開發(fā)出萬吉樂涼茶，經(jīng)過多重認證，證明其更適合現(xiàn)代人解決預防上火的問題，并借此配方獲得由國務院頒發(fā)的非物質文化遺產(chǎn)。同樣繼承了傳統(tǒng)涼茶配方優(yōu)勢，同樣是根據(jù)現(xiàn)代人的生活方式和上火體質特征而推出的飲品。但在包裝上，萬吉樂一改傳統(tǒng)涼茶的中國紅色基調(diào)。大膽運用了藍色，體現(xiàn)的是一種激情、時尚、活力。加多寶涼茶目前已經(jīng)開出一片“涼茶紅海”，年銷售額已經(jīng)達到60個億，做到了涼茶當中的“可口可樂”，但藍罐裝的萬吉樂也讓人們體驗了藍色風暴帶來的淡爽和快樂。藍罐裝的萬吉樂是否可以開創(chuàng)一片“涼茶藍海”，做涼茶中的“百事可樂”，代表著追求年青，追求時尚，追求快樂生活方式的藍色罐裝萬吉樂也許會超越加多寶成為年青人的最愛。（二）產(chǎn)業(yè)競爭性分析（波特五力模型）1、行業(yè)內(nèi)競爭者分析目前飲料行業(yè)內(nèi)越來越多的推出功能性飲料，涼茶市場也吸引了很多商家去開拓，這意味著加多寶的競爭者將越來越多。而相對加多較高的成本來說，很多低成本的產(chǎn)品將會成為王老吉很大的競爭對手。就拿最典型的例子來說,綠盒包裝的王老吉以其較低的價格占據(jù)了很大一部分市場,而許多人并不知紅罐和綠盒包裝的王老吉屬于兩家公司,這也使加多寶在競爭中更加不利,另外,達利園集團推出的和其正涼茶也給加多寶市場帶來了不少的競爭。但是這些都不是加多寶的最大競爭者，他的最大競爭者，一個是廣藥的正宗涼茶王老吉，另一個是運動飲料紅牛。王老吉是人們最熟知的涼茶，紅牛又很受年輕人喜愛。特別是廣藥剛把加多寶打養(yǎng)大的孩子（王老吉）收回去，這給加多寶致命的一擊。因此，加多寶集團應該有一定的危機意識了。2、潛在入侵者分析在多元化發(fā)展的大趨勢下，各大食品企業(yè)都是最有可能的潛在入侵者。例如雅客食品公司、綠盛集團、旺旺食品有限公司、杭州天舜食品有限公司等這些經(jīng)營休閑類食品的公司，都很有可能進軍飲料的行業(yè)。就拿達利集團來說，在多年的發(fā)展經(jīng)營中，達利集團形成了“好吃點”餅干、“可比克”馬鈴薯休閑食品、雪餅、膨化休閑食品、“達利園”派類食品三大品牌的產(chǎn)品結構，但達利園還是成功得拓展了他的飲料市場，推出如達利園青梅綠茶、蜂蜜綠茶、優(yōu)先乳等產(chǎn)品，特別是他推出的和其正涼茶給加多寶帶來了很大的威脅?？梢?，食品企業(yè)要進入飲料行業(yè)，分刮飲料市場也不是一件不可能的事。3、替代品分析可口可樂，康師傅、娃哈哈、養(yǎng)生堂旗下的農(nóng)夫山泉、加多寶王老吉、統(tǒng)一這些可謂是消費者熟知的飲料品牌。順應著健康飲食這個大潮流，這些飲料公司也相繼打著健康飲品的廣告推出自己的茶飲料。2006年的早春，乍暖還寒，養(yǎng)生堂旗下的農(nóng)夫山泉公司，就開始大張旗鼓的高調(diào)推出農(nóng)夫茶系列飲料，并不惜血本的邀請了產(chǎn)品代言人韓國當紅影視巨星李英愛做代言人。身為中國最大茶飲料生產(chǎn)廠商之一的康師傅也推出了能去油、解膩、助消化，長時間飲用還能溫和養(yǎng)胃的大麥茶，口味獨特的大麥茶在中國大陸的各個城市也漸漸形成了