如何進行項目管理(1).doc

一個好的項目，往往會給企業(yè)帶來豐厚的利潤，而一個優(yōu)秀的項目管理者，則是整個項目獲得成功的重要保證。本書從項目管理職能的角度，全面系統(tǒng)地為讀者展示了項目管理核心知識和實用技巧，全書共分為九章，分別針對項目標和范圍，項目組織、項目人力資源、進度、采購、質量、溝通和項目風險的管理，進行了詳細地介紹。第一章 項目目標和范圍管理技能點1 如何定義客戶的需求 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理客戶需求定義適用情景 當想準確把握客戶的需求并達到所希望的目標時，查看此技能。7 技能描述客戶需求定義是項目啟動階段首要的工作，也是定義項目目標的基礎，是項目產生的基本前提。它始于客戶的需求，結束于需求建議書的發(fā)布。定義客戶需求是為了使客戶所期望的目標能以更好的方式實現(xiàn)，只有需求清晰明了，承約商才能準確把握客戶意圖，規(guī)劃出好的項目。然而，恰當?shù)囟x需求并不容易，下面將探討一些能夠促使項目人員有效定義客戶需求的方法。? 全面理解項目的處境和現(xiàn)行系統(tǒng)了解客戶的需求，就必須要對客戶需求的項目進行分析。建議項目分析員采取的第一步是研究項目的現(xiàn)行系統(tǒng)。所謂現(xiàn)行系統(tǒng)是指項目的相關環(huán)境：項目運行的組織環(huán)境怎樣？相關成員是誰？政治環(huán)境怎樣？潛在的議程是什么？對系統(tǒng)的研究包括獲得對現(xiàn)行系統(tǒng)功能運作的詳細理解、識別系統(tǒng)內信息流、列出系統(tǒng)輸入與輸出等等。需求分析員必須跳出對問題做純粹技術研究的框框。他們應盡力理解現(xiàn)行系統(tǒng)。如果不能很好地了解項目環(huán)境，對于滿足客戶的真正需要，需求分析員就只能有一種近視的觀點。? 識別多元客戶以優(yōu)先順序排列他們的需求在充分理解了現(xiàn)行系統(tǒng)和項目環(huán)境后，需求分析員應該清楚地知道受項目影響的是哪些人，以及誰會關心項目結果這是最廣泛意義上的客戶，他們包括客戶組織中不同的參加者以及項目組織中的成員。由于總是具有多元客戶，需求分析員應制定一份多個成員的名單并列出表格，如果僅僅是作為外圍人員參與項目，就可以將其從列表中劃去。留下與項目有密切關系的人員，他們的行為（即使不采取任何行動）對項目及其運作都具有顯而易見的影響力，明確相互之間可能會產生沖突的相關人員的不同利益，并大體上制定出如何按優(yōu)先順序排列他們。? 組織一個需求定義任務小組需求信息可通過采訪、觀察以及查閱組織章程獲得，但有效的需求分析應由一個代表不同客戶的需求定義任務小組來完成。需求任務小組的成員由客戶方代表、項目執(zhí)行方代表（需求分析員）和有關專家組成。由于任務小組是由代表不同利益方面的代表組成，這使得各種觀點能夠相互交叉，并且任務小組使得不同客戶群可以通過溝通進行協(xié)商，使一些困難的決策從需求分析員轉移到客戶身上，加上相關客戶方的代表在定義其需求時能較早與項目組合作，這樣，就能便于更好地理解項目。因此，任務小組對于客戶需求的最終建議會比僅由一兩個人確認的需求更具生命力，更為合理。? 幫助客戶了解相關項目知識客戶一般并不明白他們確實需要什么，需求分析員的主要作用是同客戶緊密合作并幫助他們找出其需求的明確要求，這可通過培訓客戶來實施。即讓客戶對所涉及的技術問題有所理解，包括項目中的技術問題是什么，可交付何種產品來體現(xiàn)這些技術，交付產品的功能如何，有何局限性。另外，對客戶進行項目管理基礎教育也很有用，以便他們可以更好地理解如何來說明需求，并要使客戶認識到需求變化是很自然的，這些變化會增加項目正常管理的成本。這樣，通過進一步了解項目實施中產生的問題，客戶會明白自己在定義需求時的責任是什么，從而可以配合需求分析員的工作。幫助客戶定義并識別需求是項目管理者在項目啟動階段要做的第一件大事，因此作為項目管理者要慎重對待。9 牢記要點定義客戶需求的方法：_ 全面理解項目的處境和現(xiàn)行系統(tǒng)_ 識別多元客戶以優(yōu)先順序排列他們的需求_ 組織一個需求定義任務小組_ 幫助客戶了解相關項目管理知識如果某一客戶感到居住多年的房子已顯陳舊，一般都有將房子重新裝修一番的想法，此時客戶的需求便產生了：需要將其重新裝修。但是，此時的需求尚處于一種“朦朧”的狀態(tài)，因為能滿足他這一愿望的還是一個較大的范圍，裝修的風格有多種多樣，所需花費也大相徑庭。為此，客戶要同有關的裝修公司接觸，征詢他們的意見。假如當裝修公司詢問客戶需要什么樣的布局和風格時，客戶說：“你知道我是一個知識分子，房間的布局、風格應充滿書香氣，具有古典之美才對！”這時裝修公司就可以按照客戶的想法，定義他的需求并提出多種方案供客戶選擇，以下是裝修公司需要做的工作：一、征詢房主的意見和喜歡的風格；二、了解房主為裝修所做的預算；三、按照房主的需求設計幾種裝修方案供房主參考。以上的過程就是定義客戶需求的過程。. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：下表中那些是定義客戶需求的行為，請判斷。定義客戶需求 1對現(xiàn)行系統(tǒng)功能運作進行詳細了解 是 否 2了解誰會關心項目結果 是 否 3制作多個成員的名單列表 是 否 4由客戶組織需求定義任務小組 是 否 5給客戶培訓項目管理知識 是 否 6同裝修房子的客戶接觸了解其喜歡的風格 是 否參考答案：1.是；2.是；3.是；4.否；5.是；6.是。技能點2 如保做好項目可行性研究 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理項目可行性研究適用情景 當論證一個項目是否可行并給投資者的最終決策提供依據時，查看此技能。7 技能描述在啟動項目之前，必須對項目建議做可行性研究。可行性研究要考察多種可能的方案并識別潛在問題。一般來說，做好可行性研究要做好以下三個方面的工作：1了解可行性研究的目標可行性研究需要時間和金錢的投入，對它進行有效的管理非常必要，如果能夠理解可行性研究的目的和項目成功的評價指標，就可以集中精力做好工作。各個項目的可行性研究內容不盡相同，但是以下幾點是基本的、重要的：（1）考察備選方案?？疾毂M可能多的方案，對每一種方案都要分析一下，看看在市場和技術條件的限制之下，這個方案是否可以改進一下。（2）對重要問題做出明確回答?？尚行匝芯勘仨殞σ恍┲匾獑栴}做出明確的回答，特別是在考察備選方案時。這些重要問題包括：對項目成本和收入的估算，對項目參與各方各自目的的理解，確認項目在技術和財務方面的可行性，估算出可能得到的經濟、金融回報。（3）評價各個方案?？尚行匝芯恳軌虻玫阶銐虻男畔⒂糜谠u價各個方案。這些評價指標要考慮項目目的和項目出資人的利益。（4）提供項目實施方案?？尚行匝芯康慕Y果要能夠提供未來項目方案實施的思路。我們可以把可行性研究看做是一個過濾器，它濾去了那些不能滿足項目目標的方案?？尚行匝芯孔罱K要為下一個階段（設計和評估階段）提供一個更新過的項目產品規(guī)范和該階段的工作計劃，它同時可以為項目實施階段提供計劃草案。2啟動可行性研究啟動可行性研究需要經過以下5個步驟：（1）組建管理團隊。為項目的可行性研究組建一個管理團隊，由經驗豐富的管理者和團隊成員組成。團隊的組合根據項目的性質而決定。一般來講，這個團隊應該包括技術、金融、營銷方面的專家對于大的項目，團隊還會包括經濟學家、法律和環(huán)境方面的專家以及人力資源專家等。可行性研究的組織管理者不一定是隨后進行的規(guī)劃、組織、實施、控制項目的項目經理，但是最好能夠讓項目經理成為項目可行性研究團隊的成員之一，這樣，項目經理才能夠對項目有更深刻的理解，對項目產生更強的主人翁意識，對項目成功做出更大的承諾。（2）確定研究的范圍。確定可行性研究的范圍，要明確研究所要做的工作和對研究工作的一些約束條件（質量、成本、時間等等）。管理者必須明確為方案決策者提供什么樣的信息，以便于他們對各個備選方案進行評選。（3）引入外部專家。邀請外部專家參與并加入到可行性研究的核心團隊，如果僅僅是臨時調用，需要得到有關方面的許可。（4）為可行性研究做出計劃。所制定的計劃包括里程碑計劃和職責表。里程碑計劃應該劃分出可行性研究的關鍵階段，定義中間報告和最終報告，計劃還應該包括會議和數(shù)據收集等等。計劃應該突出強調那些后備考察項和它們之間的相互關系，確保從不同角度的調研能夠綜合突出強調那些后備考察項和它們之間的相互關系，確保從不同角度的調研能夠綜合在一起，所做的計劃既要保持相對穩(wěn)定，也要有一定的靈活性來應對沒有預見到的變化。（5）為可行性研究做出預算和進度安排。為可行性研究制定時間表和安排預算。時間和預算要計劃充分，要能夠對備選方案做出有深度的研究，否則將影響項目整體的可行性。此外，需要注意的是，預算是為了做好適度的可行性研究，而不是要做類似在設計和評估階段的更深層次調研。3管理好可行性研究一旦制定了可行性研究的計劃，就要對它進行管理，下面是管理可行性研究的3個主要內容：（1）明確組織職責。要明確組織的職責，首先需要采取一種基于里程碑式的、有針對性的、靈活的團隊組織結構。團隊成員要清楚期望得到什么、什么時候得到。他們也同時理解如何能夠使自己的工作與可行性研究的框架一致，要能知道該向誰匯報。這就要求角色和責任定義清晰，使用職責表是一個非常有效的工具。（2）做好內部溝通?？尚行匝芯康膶嵤┮髨F隊成員之間充分的溝通。管理者應該保持與項目出資方的頻繁溝通，確保研究目標符合出資方的要求，確保任何需求的變更都能被識別出來。同時，團隊也應保持良好的內部溝通，溝通體系要能夠保證所收集的信息對于團隊成員是容易查詢和獲得的。（3）協(xié)調控制。管理者承擔對可行性研究進行控制的責任。必須確保項目的各個里程碑能夠按時完成，并確保所有里程碑的完成能夠及時地得到最終的研究報告。作為一名項目經理，在決策之前一定要做好可行性研究，盲目地亂上項目會鑄成大錯。9 牢記要點做好可行性研究需要做好如下工作：_ 了解可行性研究的目標_ 考察備選方案_ 要有足夠的信息用于評價各個方案_ 組建經驗豐富的管理團隊_ 引入外部專家_ 為可行性研究做出計劃_ 明確組織職責_ 做好協(xié)調溝通. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：通過了解做好可行性研究的技能描述，請您歸納出在做可行性研究的各個工作階段所需要做的大致工作：做好可行性研究的各工作階段 您需要做的工作了解可行性研究的目標 （續(xù)表）啟動可行性研究 管理可行性研究 參考答案：了解可行性研究的目標：考察備選方案，對重要問題做出清晰理解，評價各個方案，提供項目實施方案。啟動可行性研究：組建管理團隊，確定研究的范圍，引入外部專家，為可行性研究做出計劃、預算和進度安排。管理好可行性研究：明確組織職責，做好內部溝通，做好協(xié)調控制。技能點3 如何進行項目構思 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理項目構思適用情景 當為項目做前期構思時，查看此技能。7 技能描述一個成功的、令客戶滿意的項目構思不是一蹴而就的，它需要一個逐漸發(fā)展的遞進過程。項目構思一般分為三個階段，即準備階段、醞釀階段和調整完善階段。1準備階段：研究整理獲取相關信息項目構思的準備階段即進行項目構思的各種準備工作，它一般包括如下一些具體工作和內容：（1）明確擬訂構思項目的性質和范圍。只有對項目的性質和范圍明確了，才知道需要什么樣的人參與到項目中來。（2）調查研究、收集資料和信息。收集項目的相關信息可以幫助您更好地了解項目的背景和環(huán)境，以便做出更合適的項目構思來。（3）進行資料、信息的初步整理。所收集的信息不是都適合于項目的，要對其進行甄別，去粗取精。（4）研究資料和信息。通過分類、組合、演繹、歸納、分析等多種方法，從所獲取的資料和信息中挖掘出有用的信息或資源。2醞釀階段：比較分析產生創(chuàng)意醞釀階段一般包括比較分析、創(chuàng)意出現(xiàn)、構思誕生三個過程。（1）比較分析。本過程就是把所擁有的資料和信息與所需構思的項目聯(lián)系起來，經過反復、全面、系統(tǒng)的思考，進行比較分析，從而得出對項目構思有用的信息。（2）創(chuàng)意出現(xiàn)。創(chuàng)意的出現(xiàn)就是在大量思維過程中所出現(xiàn)的與項目有關的具有一定新意、但又不完全成熟的某些想法或構思。這事實上也可以看做是以人大腦中的信息、知識和智力為基礎，通過綜合、類比、借鑒、推理而得出某些想法和構思的邏輯思維過程。只不過在這一邏輯思維中，有關項目構思的某些細節(jié)，某些方面還不十分清晰，有時有關項目的一些想法或構思只是一閃即逝，往往不能被人的意識所捕捉。因此，創(chuàng)意的出現(xiàn)是項目構思者大腦有意識活動中邏輯思維和非邏輯思維的一種結果。（3）構思誕生。構思誕生是指通過多次多方面的創(chuàng)意出現(xiàn)和反復思考，形成了項目的初步輪廓，并用語言、文字、圖形等可記錄的方式明確地表現(xiàn)出來。項目構思的醞釀階段是整個項目規(guī)劃的基礎，也是項目構思進一步深入的切入點。在這一階段中，項目構思者能否捕捉到思維過程中隨機出現(xiàn)的“一閃即逝”非常重要，許多成功項目的構思者在后來的回憶中說，有時正是因為這一瞬間的靈感火花，往往決定著整個項目的藍圖，或為整個項目的構思指明了方向。3調整完善階段：甄選歸納補充完善項目構思的調整完善階段，就是從項目初步構思的誕生到項目構思完善的整個過程，它包含發(fā)展、評估、定形三個具體階段。（1）發(fā)展。所謂項目構思的發(fā)展，就是將誕生的構思進行進一步的分析和設計，去除構思中不切實際、不完善的地方，同時在外延和內涵上對其做進一步補充，使整個構思趨于完善。（2）評估。評估就是對已形成的項目構思進行分析評價，或是對形成的多個構思方案進行評價篩選。在這一過程中需要從項目組織中，甚至需要從外部聘請一些有關方面的技術專家、顧問參加，進行集體的會商和研究，力求使已形成的項目構思盡可能地完善或符合客觀實際條件。（3）定型。對已通過發(fā)展和評估的項目構思，做進一步的調查分析。調查分析的內容有：是否能達到客戶滿意，是否適合實際環(huán)境，資源是否充足，成本是否合理，實施后的項目能否取得預定的經濟效益等。在此基礎上，將項目的構思細化成具體可操作的項目方案。在細化過程中，如發(fā)現(xiàn)有不完善或不合理之處，應立即進行改進、修正和完善，至此，整個項目構思或項目方案得以定型。如上三個階段及若干個步驟，體現(xiàn)了項目構思的漸進發(fā)展過程，只有每一個階段、每一個步驟的工作都做扎實了，才能達到理想的目標。9 牢記要點進行項目構思的三個階段要做的工作：_ 準備階段：研究整理獲取相關信息_ 醞釀階段：比較分析產生創(chuàng)意_ 調整完善階段：甄選歸納補充完善. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：如果您正在為一家公司做洗發(fā)水的廣告宣傳策劃，您需要制定出合理的宣傳策劃文案，您該如何完善您的構思？1.準備階段：2.醞釀階段：3.調整完善階段：參考答案：準備階段：1.研究調查市場上的洗發(fā)水產品；2.找出本產品的市場賣點。醞釀階段：比較分析同類產品與本產品的區(qū)別，找出本產品的特點，然后構思多個新穎的宣傳創(chuàng)意文案。調整完善階段：從構思的眾多方案中挑選創(chuàng)意最好和最有價值的方案，然后進行歸納整理、補充完善。關于這方面的學習資源有很多，例如:?如何做好項目管理，美斯坦利波特尼著，寧俊、韓燕等翻譯，企業(yè)管理出版社，2001年。技能點4 如何靈活運用構思方法 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理項目構思方法適用情景 當想制定一份合理的項目構思方案時，查看此技能。7 技能描述項目構思是一種創(chuàng)造性活動，無固定模式或現(xiàn)成的方法可循，需要對具體情況進行具體分析。盡管如此，仍有一些常用的分析構思方法可以借鑒、參考。以下介紹的是項目構思中常用的幾種方法：1項目混合構思法簡單地說，項目混合法，就是把兩個或兩個以上項目相加，形成新項目，這是項目構思時常采用的最簡單的方法。投資者（或客戶）為適應市場需要，提高項目的整體效益和市場競爭力，依據項目特征和自身條件，往往將企業(yè)自有或社會現(xiàn)有的幾個相關項目聯(lián)合相加形成一個新項目。此種構思方法適用于在市場上已經取得了很好效果的項目，因而不需要做太多的市場調查。另外實施該項目的企業(yè)是規(guī)模和實力相對較大的企業(yè)。2比較分析法這種項目構思方法是指項目策劃者通過對自己所掌握或熟悉的某個或多個特定的項目，既可以是典型的成功項目也可以是不成功的項目，進行縱向分析或橫向聯(lián)想比較，從而挖掘和發(fā)現(xiàn)項目投資的新機會。這種方法是將現(xiàn)在項目從內涵和外延上進行研究和反復思考，因而比混合法要復雜些，而且要求項目策劃者具有一定的思維深度和掌握了大量有價值的信息。3集體創(chuàng)造法一個成功的項目構思所涉及的問題和因素很多，需要廣闊的知識面、大量的商業(yè)信息以及多方向、多層次的思維。單靠投資者本人或某些項目構思者，往往很難順利地完成項目構思。因此，發(fā)揮集體的力量，依靠多方智慧進行項目構思是十分重要的。集體共同創(chuàng)造，可以取長補短；不同思維觀點相互交織碰撞，可以相互啟發(fā)，從而得到成功完善的項目構思方案。集體創(chuàng)造法通常有如下幾種：（1）頭腦風暴法。頭腦風暴法又稱腦力刺激法、智力激勵法。創(chuàng)造過程的中心是“發(fā)現(xiàn)設想，提出新構思”。開展這種集體創(chuàng)造活動時，需要召集較多的人，一般612人為最好，共同暢談討論。暢談會需要遵循兩個原則四條規(guī)定。兩個原則是：一是討論者應自由表達自己的想法，任何人暫時不要對每個人的想法做任何評價，以使發(fā)言者暢所欲言。二是大量的想法中必定包含有價值的內容，暢談會后要進行全面綜合的評析，認真歸納總結，從中找出有價值和新穎的設想。四條規(guī)定是：一是不許對他人的想法做出批評或表示吃驚；二是鼓勵與會者暢所欲言；三是鼓勵多提設想和看法；四是追求綜合改進。這種方法既可用來對整個項目方案進行構思，也可以用來解決項目中的某個具體問題或改進某個局部方案。（2）集體問卷法。給每位參加集體構思創(chuàng)造的人一份羅列與項目構思相關的主要問題的問卷，要求每個人在一定的時間內將問題的解決辦法以及對項目投資的某些設想和看法記錄在問卷上，然后將問卷收回，將內容匯集整理，并加以總結，再提交集體討論，做進一步地研究、比較和篩選，最后形成一致的方案。這種方法將意見調查法和頭腦風暴法結合進行，效果較好，常被采用。（3）逆向頭腦風暴法。此方法只適用于認為已構思的項目初步方案不太完善，尚存在這樣或那樣的缺陷，應該加以改進和完善時。具體操作方法是召集所有參加項目構思的人集中研究討論項目構思中的不足，并尋求最佳的解決方案。它不是進行新的項目構思，而是對原有構思進行修改、補充和完善。以上三類方法并不是相互孤立的，在恰當?shù)臅r候并用，會產生更好的效果，獲得意想不到的好處。9 牢記要點您可以運用的構思方法有：_ 項目混合構思法_ 比較分析法_ 集體創(chuàng)造法. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：根據技能點中描述的技能和方法，將下面的各種構思方法與和它右邊的技能描述相一致的用線連接：1項目混合法 A將兩個以上的項目根據市場需要組合成一 個新項目2比較分析法 B不許對他人的想法做出批評或表示吃驚； 鼓勵暢所欲言；鼓勵多提設想和看法；追 求綜合改進。3頭腦風暴法 C要求每個人在一定的時間內將問題的解決 辦法以及對項目投資的某些設想、看法， 記錄下來并提交。4集體問卷法 D常常用于對已構思出的項目方案進行調整、 修正和完善。5逆向頭腦風暴法 E將現(xiàn)在項目從內涵和外延上進行研究和反 復思考，同時進行分析和橫向聯(lián)系比較。參考答案：1A；2E；3B；4C；5D。技能點5 如何編制里程碑計劃 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理里程碑計劃適用情景 當想編制一份好的里程碑計劃時，查看此技能。7 技能描述里程碑是項目中的重大事件，通常指一個可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要，好的里程碑計劃就像一張地圖指導您該怎么走。編制里程碑計劃最好是由項目的關鍵管理者和關鍵人員召開項目啟動專題會議共同討論和制定。通過這種集體參與的方式比項目經理獨自制定里程碑計劃并強行要求項目組執(zhí)行要好得多，它可以使里程碑計劃獲得更大范圍的支持。一般啟動專題會議參會人數(shù)不應超過6人。編制里程碑計劃的具體步驟如下：? 步驟1：認可最終的里程碑要求參會人員一致認可最終的里程碑，并取得共識。這項工作在準備項目定義報告時就應完成。? 步驟2：集體討論所有可能的里程碑集體討論所有可能的里程碑，與會成員通過頭腦風暴法，把這些觀點一一記錄在活動掛圖上。? 步驟3：審核備選里程碑審核步驟2得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個里程碑的一部分；有的則是活動，不能算是里程碑，但這些活動可以幫助我們明確認識一些里程碑。當整理這些里程碑之間的關系時，應該記錄下您的判斷，尤其是判定那些具有包含關系的里程碑時。? 步驟4：對各結果路徑進行實驗把結果路徑寫在白板上，把每個里程碑各寫在一片“便事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進行適當?shù)恼{整和改變。? 步驟5：用連線表示里程碑之間的邏輯關系用連線表示里程碑之間的邏輯關系是從項目最終產品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關系。這個步驟有可能會促使您重新考慮里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至會改變結果路徑的定義。? 步驟6：確定最終的里程碑計劃經過以上的5個步驟，您可以確定最終的里程碑了。將它挑選出來并納入計劃，您的里程碑計劃編制工作就完成了。以上是編制里程碑計劃常用的步驟，在實踐中不要拘泥于形式，靈活運用即可。9 牢記要點編制里程碑計劃的步驟是：_ 認可最終的里程碑_ 集體討論所有可能的里程碑_ 審核備選里程碑_ 對各結果路徑進行實驗_ 用連線表示里程碑之間的邏輯關系_ 確定最終的里程碑計劃一個研究機構進行一項特別龐大的實驗，為了能夠存儲實驗所得到的數(shù)據，他們正在安裝一臺更大容量的計算機。項目計劃含有3個結果路徑：1硬件與軟件2數(shù)據庫3安裝在第1個結果路徑下有許多里程碑：? 硬件與軟件選擇? 硬件安裝? 操作系統(tǒng)安裝? 數(shù)據軟件安裝? 系統(tǒng)測試在第3個結果路徑下也有差不多數(shù)量的里程碑：? 安裝設備的計算機室的準備? 設備采購? 操作程序編寫? 操作人員招聘? 操作人員培訓在第2個結果路徑下只有兩個里程碑：? 數(shù)據轉換? 系統(tǒng)試運行里程碑計劃清楚地擺在我們的面前，其中一位同事發(fā)現(xiàn)了問題：“等等！我們這個項目的目的不是采購新的硬件與新的軟件，更不是要建一個新系統(tǒng)，主要是因為原有的數(shù)據對于原有的計算機來說處理和存儲能力跟不上了，這個里程碑計劃主要是考慮要增加計算機系統(tǒng)的性能，但我們也應該重視對數(shù)據的優(yōu)化?！币虼怂麄冊诘?個結果路徑下多加入了兩個里程碑：（1）數(shù)據清理工作，即刪除不正確的、不完整的和冗余的數(shù)據；（2）數(shù)據重新結構化，以適應將來的需求，而不是滿足過去的需求。有些人認為，這些工作如果做到位，以上所列的里程碑有些可能就沒有必要再去做了。. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：1.回想您在制定里程碑計劃時是怎樣準備第一步的：2.在編制里程碑計劃期間，您用了編制里程碑步驟的哪幾步？（1）有什么效果？（2）在其中，哪一種步驟是您最常用的？（3）您覺得它對您的工作有幫助嗎？3.哪一種或哪幾種是您最不經常使用的？為什么？4.您是否能夠總結出您喜歡使用的編制里程碑計劃的步驟和方法？技能點6 如何選擇里程碑 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理里程碑選擇適用情景 當想使里程碑計劃能準確把握客戶對項目的需求并達到所希望的目標時，查看此技能。7 技能描述一個好的里程碑計劃對項目的最終完成是有很大作用的，那么，如何選擇好的里程碑呢？下面是選擇里程碑時應該注意的幾個方面的內容：? 選擇易于理解的里程碑里程碑計劃作為一種工具，它建立了在一個共同遠景目標之下的合作關系與約束關系。因此，它必須是被所有參與項目的人所理解的。這就要求里程碑計劃要用通用的語言來表達，而不是用僅能被少數(shù)人理解的專業(yè)技術術語。? 選擇在定量與定性方面是可控制的里程碑里程碑計劃也是一種控制工具，所以它的描述必須是精確的，這樣才能使您確認何時是達到里程碑的時候。技術性的里程碑應給予定量描述，其他的里程碑必須給予定性描述，描述中應含有一些關于里程碑完成質量的量度標準。? 選擇關注決策的里程碑這些里程碑代表了在通向最終項目產品的途徑中的各個狀態(tài)。項目管理者感興趣的狀態(tài)往往不是設計方案或者報告的產生，項目工作的目的在于幫助項目管理者為下一步做出決策，因此，項目管理者感興趣的里程碑是那些需要做出決策的點，當然做決策是要以設計方案或者項目報告為基礎的，決策確定了進一步要做的工作，并且要考慮項目需要交付的成果，而且保證整個過程是可控的。? 選擇在恰當?shù)膶哟紊献龀稣w概括的里程碑單面概述的目標就是能夠只在一張紙上表述一個計劃，它清晰地表述出這個項目的策略。只有當里程碑的數(shù)量與工作區(qū)域是有限的時候，才能使用單頁記錄，所以最理想的里程碑的數(shù)量應是十幾個。里程碑數(shù)量太少，編制出的計劃就無法提供一個有用的網絡結構；如果里程碑數(shù)量太多，計劃又會變得雜亂不清。里程碑數(shù)量的限定決定了工作包的大小，而不是通過工作包的大小來決定里程碑數(shù)量。項目規(guī)模小的時候，只需編制里程碑計劃；項目規(guī)模大的時候，里程碑計劃是整體計劃的第一個層次，需要進一步細化。掌握了以上選擇里程碑應該注意的事項后，您就可以選擇合適的里程碑了。相信它會為您的工作帶來方便。9 牢記要點選擇里程碑時應該關注的是：_ 選擇易于理解的里程碑_ 選擇在定量與定性方面是可控制的里程碑_ 選擇關注決策的里程碑_ 選擇在恰當?shù)膶哟紊献龀稣w概括的里程碑一位工程師準備設計一種設備，他最初估計4個月就能完工。他于年初接到任務時，上面明確規(guī)定在4月底必須交出設計成果以及他的工作范圍（具體的里程碑）。第一個月末，他想：既然整個工作預計需要4個月，那他大概也該完成1/4的任務。他的月份進度報告如下所示：1月完成25%設計任務；2月完成50%設計任務；3月完成75%設計任務；4月完成90%設計任務；5月全部完成設計任務。設計工作也許最終完成了！這個案例的關鍵在于此工程師沒有設計和選擇定量的里程碑計劃，判斷某項工作何時完成了25%或者50%是非常困難的。只有在各個層次上做出合適的工作完成概括和描述，計劃才有可行性。如果將此項工作分為幾個階段，各階段具體做哪些工作，或許更為可取。事實上，此例中這位工程師的估計實際上是無效的。. 實踐練習請您根據自己的理解判斷下列說法的正誤，正確的請打“”，錯誤的請打“”：1里程碑必須是被所有參與項目的人所理解的。 （ ） 2里程碑的的描述不一定是精確的。 （ ） 3技術性的里程碑應給予定性的描述，其他的里程碑必須給予定量描述。 （ ）4里程碑是一張網絡圖，描述了如何通過中間產品形成項目的最終產品的策略方案。 （ ）5里程碑的數(shù)量是越多越好。 （ ）6定義一個里程碑完成不能簡單地說：“當報告完成的時候”， 還需要說明這份報告能夠達到什么質量要求。 （ ）參考答案：1.；2.；3.；4.；5.；6.。技能點7 如何制定工作分解結構 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理工作分解結構適用情景 當想建立有效的工作分解結構時，查看此技能。7 技能描述如何制定工作分解結構取決于您和您的工作組成員對項目的熟悉程度、過去是否成功地做過相類似的項目以及使用過多少種新的方法和手段。根據您的項目的特點，選擇下面兩種方法將有助于您制定工作分解結構：1自上而下法制定工作分解結構自上而下法是從最高層次開始并且系統(tǒng)地為所有作業(yè)制定不斷增加的層次細節(jié)，對熟悉的項目最好使用此種方法，其步驟是：（1）詳細說明將要完成的整個項目所有的工作任務。（2）確定完成每一個工作任務所需的所有任務。（3）詳細說明完成每一個任務所需的子任務。這一點要看是否有必要，也就是看它下面是否還有子任務。（4）繼續(xù)上面的方法，直到您已經足夠詳細地描述了您的整個項目。2集思廣益法制定工作分解結構集思廣益法適合于您和您的工作組成員以前沒有做過的不熟悉的項目。您可以記錄您能夠想像的所有必須做的作業(yè)，然后將它們分類。其步驟是：（1）在一個單獨的清單上記下您認為必須要對您的項目做的所有工作。在記錄時不要擔心重疊或者某些細節(jié)的層次，不要討論工作的措辭或其他的細節(jié)，不要對工作的適當性做任何評判，要把每件事都記下來。（2）研究清單。把工作分成具有共同特征的幾個主要類別，并注意在每一類里面必須是按照同一個標準劃分的。（3）把一個特定工作任務中的工作分成一些小任務。（4）使用自上而下法來確定可能遺漏的、任何需要追加的工作。以上兩種方法是制定工作分解結構的基本方法，相信能給您在制定工作分解結構時提供一點幫助。9 牢記要點制定工作分解結構的方法有：_ 自上而下法制定工作分解結構_ 集思廣益法制定工作分解結構. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：下面是一份報告的若干個工作分解結構圖，每個分解結構圖只列出其中的部分，請對照工作分解結構的要求，然后回答問題:上面A、B、C三個工作分解結構圖例哪些是對的？哪些是錯的？為什么？參考答案：A、B是對的，C是錯的：因為C圖里面的“寫草稿”可以包含在“第一章”、“第二章”兩個目錄里的任何一個，它和第一章、第二章不具有共同特征，不能并列，這種分法導致混亂。技能點8 如何制定并完善工作分解結構樣板 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理工作分解結構樣板適用情景 當想提高工作分解結構的準確性時，查看此技能。7 技能描述一個工作分解結構樣板就是一個預先設計的工作分解結構，它包含了您的項目中的典型工作。要做好項目，在使用中不斷完善工作分解結構樣板很有必要。完善工作分解結構樣板需要做好以下工作：? 為經常執(zhí)行的任務制定樣板也為整個項目制定樣板為經常的任務制定樣板，這有助于以后的工作分解，對一個完整的項目來說，各項任務可融入到一個更大的工作分解結構中。? 根據以前做過的項目制定和修改工作分解結構樣板您常常在項目的開始時就制定了一個詳細的工作分解結構，但在實際工作的時候對于增加了一些在您最初計劃中所忽略的、而您卻沒有及時修改的工作，往往會使您措手不及。因而，在您的項目開始時如果您僅根據準備好的工作分解結構更新您的工作分解結構樣板的話，就不能反映實際過程中的情況。因此，要根據以前做過的項目的經驗來制定您的工作分解結構，而不是根據看起來很完美的計劃來制定它。? 嚴格驗證工作，分解結構樣板工作分解結構樣板只是項目工作分解結構的雛形，而不是最終的版本。每個項目和以前的項目即使相似，也都有不同之處，如果樣板沒有經過嚴格驗證，您就會遺漏一些以前雖然沒有做過而這個項目卻包含的工作。? 在以前項目的經驗上不斷更新樣板對過去項目的評估是檢驗和鑒定您的項目工作分解結構的好機會。因此不可忽視以前的工作，要經常反思，找出工作中的一些不足和原因，從而改善您為現(xiàn)在的項目所做的工作分解結構樣板。以上是完善工作分解結構樣板的一些常用的方法和技巧，如果您能合理運用到工作中去，一定會使您的工作效率得到提高。9 牢記要點制定工作分解結構樣板的方法：_ 為經常執(zhí)行的任務制定樣板也為整個項目制定樣板_ 根據以前做過的項目制定和修改工作分解結構樣板_ 嚴格驗證工作分解結構樣板_ 在以前項目的經驗上不斷更新樣板假設每季度您都為您的部門準備預算。做過一些預算之后，您就知道大部分工作需要什么樣的元素，起草預算、請求批準以及打印最終的文件。每一次完成另一預算后，您就會修改您的工作分解結構樣板，添加您從最近完成的項目中收集來的新信息。下一次您再開始制定預算時，您就可以在您以前制定的工作分解結構樣板基礎上開始您的工作分解結構。然后再以適當?shù)男问浇o這項預算準備做一些添加和刪除。. 實踐練習請根據您對制定工作分解結構樣板的理解判斷下列說法的正誤，正確的請打“”，錯誤的請打“”：1利用以前的經驗來制定樣板可以節(jié)省時間，提高準確性。 （ ）2根據計劃來制定和修改工作分解結構。 （ ）3一個工作分解結構樣板就是一個預先設計的工作分解結構。 （ ）4在項目結束時使用樣板。 （ ）參考答案：1.；2.；3.；4.。關于這方面的學習資源有很多，例如:? 第一次做項目經理，曾昊等著，中國經濟出版社，2002年。? 項目管理全攻略，陸海、許保山編著，世界圖書出版公司，2002年。技能點9 如何做出合理的項目變更 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理項目變更適用情景 當項目的目標、范圍等發(fā)生變化而需要做出合理的變更時，查看此技能。7 技能描述為了做出合理正確的項目變更，同項目團隊交流、協(xié)商是行之有效的方法。當項目發(fā)生變化時，同團隊隊員交流，向他們詢問變更的方案，能避免決策時的盲目性，同時也可以避免團隊隊員的敵對情緒。在同團隊隊員協(xié)商做出變更決策之后，采取如下方法，以確保項目變更達到既定效果：? 明確界定項目變更的目標項目變更并非輕松隨便之舉，變更的真實目的是為了解決問題、更好地滿足客戶的要求。如果變更后項目的目標模糊不清，團隊隊員在實現(xiàn)中就難以確定努力的方向，即使項目團隊完成了項目，也難以確定實現(xiàn)的目標是否真能滿足客戶的要求。? 把項目變化融入項目計劃中把項目變化融入項目計劃中，這是一個新的項目規(guī)劃過程，只不過這一規(guī)劃過程是以原來的項目計劃為框架，在考察項目變化的基礎上完成的。通過新舊計劃的對比，項目管理者可以清楚地看到項目變化對項目預算進度以及資源配置的影響和沖擊。? 選擇沖擊量小的方案項目的目標、預算、團隊隊員以及項目的進度是決定項目計劃的主要因素，做出項目變更時，力求在盡可能小的變動幅度內對這些主要因素進行微調。如果它們發(fā)生較大的變動，就意味著項目計劃的徹底變更，這會使目前的工作陷入癱瘓狀態(tài)。? 做好詳盡的項目變更記錄項目變更的監(jiān)控是一個動態(tài)的過程，它始于項目的變化，終于項目計劃修訂的完成。在這一過程中，擁有充分的信息、掌握第一手的資料是對項目作合理變更的前提條件，而記錄這一變化過程，本身就是監(jiān)控的主要內容。? 及時發(fā)布變更信息在項目發(fā)生變更時，只有項目管理班子和部分項目關鍵人員才清楚和控制著這一變化過程的始終，而其他更多的團隊隊員并未獲得項目變更的完全信息。因此，當項目班子做出變更決策時，應及時將變更信息和方案公布于眾。項目變更是項目管理中一個重要的方面，作為項目經理只有掌握了項目變更的方法和步驟，才能對項目做出合理的變更。9 牢記要點確保項目變更達到既定效果采取的方法和步驟有以下幾個：_ 明確界定項目變更的目標_ 把項目變化融入項目計劃中_ 選擇沖擊量小的方案_ 做好詳盡的項目變更記錄_ 及時發(fā)布變更信息在項目變更中，有時您可以采用最低預算方法（ZBB）來幫助您有效地做出變更決策。最低預算方法（ZBB）的原理非常簡單。即把原計劃中的工作活動按重要性進行排序，在基本不影響項目目標的前提下去掉排序中最后的幾項工作活動，當所剩工作活動的總預算接近當前可能的預算時，工作即告成功。把必須要做的工作活動從項目活動一覽表中分離出來是ZBB方法的精髓，即使在預算縮減的情況下也能基本實現(xiàn)項目的目標，在項目變更中，當資金緊缺時，可以執(zhí)行基線以上必須做的各項工作活動，以保證實現(xiàn)項目的基本目標；當次年的預算資金較為充足時（或在資金允許的情況下），可以繼續(xù)執(zhí)行其他項目活動。. 實踐練習請您按照下面的設定情景，完成您的項目變更計劃：在設計一個城鎮(zhèn)展銷會時，由于空間的限制和保險費用的原因，項目團隊決定取消供成年人娛樂的騎馬設施。1.您第一步要做的工作是什么？2.如何修改您的項目計劃？3.您將選擇什么樣的方式發(fā)布您的變更計劃？技能點10 如何建立項目變更控制程序 主 題 詞 項目管理項目目標和范圍管理項目范圍變更控制適用情景 當想建立一套程序來有效控制范圍變更時，查看此技能。7 技能描述項目變更應以其可行性為基礎，對項目變更實施有效控制也是非常重要的，應該建立起一套有效的變化控制程序來控制和實施項目的變更，從而減少人力、物力、財力的浪費。下面這些指導性建議如果在合理、嚴格的前提下加以應用，就可以用來建立一個有效的變化控制程序。? 建立描述性文件所有項目合同或協(xié)議必須包括對如何在項目計劃、預算或者可交付成果中列出需要實施變化的描述。這樣項目變化的地方就一目了然，有助于管理層適時掌握項目的情況，對項目是否需要變化做出決策。? 將變化以變化指令的形式存在所謂變化指令就是獲得變化的命令，也就是誰讓您對項目的計劃、安排等進行變化，通常由上級管理層發(fā)出。項目中的任何一個變化都將以變化指令的形式存在，變化指令將包括對達成一致的變化以及那些源于該變化的計劃、預算、進度和可交付成果的各種變化的描述。變化指令是項目經理對項目實施變化的依據，一方面它可以保證項目變更順利實施，另一方面，如果項目變更出現(xiàn)對項目不利的情況，變化指令可以有效減輕項目經理的責任。? 變革要獲得書面的批準各種變革都必須獲得書面的批準，這種批準是由客戶的代理人或負責實施項目的企業(yè)高級管理層的代表來完成的。各種變革會對項目產生很大的影響，它屬于項目管理層的重大決策，因此對變革的程序、步驟等都要經管理層書面批準，并載入文件歸檔。這是項目經理進行項目管理必須遵守的程序，同時也可以使項目經理對變更失誤的項目承擔有限的責任。? 接受對預期變化的咨詢在準備和批準變化指令之前，項目經理必須接受對所有預期變化的咨詢。項目經理并非是對上級管理層做出的變更指令有令必行，項目經理應該對管理層做出的變化決策進行研究，看變化是否合適，是否有必要。項目經理對項目是否變更沒有決定權，但是可以為管理層提供咨詢，向變化的決策者提出意見和建議，以確保項目的變更是合適的、可行的。項目經理對項目變化指令的批準不是必須的。? 根據變化指令修改主體計劃一旦變化指令準備完畢，并且獲得了批準，那么項目經理就應該按照指令的要求使項目組成員接受，并按照指令開始對項目進行變更，同時按照變更指令調整人員、進度、資源計劃。項目的主體計劃也要根據變化的指令進行修改，同時將變化指令也歸到項目主體計劃里面，使其成為項目主體計劃的一部分。建立項目變更控制程序是為做出合理的項目變更決策服務的，雖然其程序并不復雜，但是做起來卻并不簡單，這需要管理者在實踐中靈活掌握，方能做出合理的項目變更決策。9 牢記要點建立項目變更控制程序包括：_ 建立描述性文件_ 將變化以變化指令的形式存在_ 變革要獲得書面的批準_ 接受對預期變化的咨詢_ 根據變化指令修改主體計劃. 實踐練習請您結合您平時建立變化控制程序的經驗，回答下列問題：1.為什么要建立描述性文件？有什么好處？2為什么要將變化以變化指令的形式存在？3.為什么要對變革獲得書面的批準？您平時是怎么做的？4.項目經理對變化指令的批準是必須的嗎？參考答案：1.描述性文件可以幫助項目管理層適時掌握項目的情況，對項目是否需要變化做出決策。2.變化指令是項目經理對項目實施變化的依據，一方面它可以保證項目變更順利實施；另一方面，如果項目變更出現(xiàn)對項目不利的情況，變化指令可以有效減輕項目經理的責任。3.書面申請是必要程序，同時可以避免更多失誤，減少責任。4.不是。可以提出意見和建議。第二章 項目組織管理第二章 項目組織管理技能點1 如何確定管理寬度 主 題 詞 項目管理項目組織管理管理寬度適用情景 當想確定管理寬度的大小時，查看此技能。7 技能描述管理寬度又稱管理幅度，指一名項目的管理者有效地監(jiān)督、管理其下屬的權限和職責的范圍。當超過管理寬度的限度時，管理的效率就會下降。管理寬度直接影響組織層次和分工的確立，進而影響整個項目的組織結構。確定管理寬度對劃分組織管理層次和建立組織結構有很重要的意義。通常確定管理寬度從以下幾個方面考慮：? 考慮主管人員與其下屬的素質和能力凡受過良好訓練的下屬，不但需要的監(jiān)督比較少，而且不必時時事事都向上級請示匯報，這樣就可以增大管理寬度。同樣道理，素質和能力均較強的主管人員能夠在不降低效率的前提下，管轄較多的人員而不會感到過分緊張。這同樣也可以增大管理寬度。? 考慮主管人員面對問題的種類如果主管人員經常面臨的是比較復雜和比較困難的問題或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，那么直接管轄的人數(shù)就不宜過多。反之，若主管人員面臨的是大量的日