如何加強成本管理.doc

如何加強成本管理成本管理存在的誤區(qū)：、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。技術(shù)管理不受目標成本的控制，特別是在技術(shù)設計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：一、 樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務人員去管理成本，成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，生產(chǎn)、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務人員無法控制的，財務人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。二、加強成本管理，提升控制成本的能力。第一，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。第二，完善事前成本管理，開展科學的經(jīng)營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領導責任制，健全在礦長領導下的生產(chǎn)礦長、總工程師的成本領導責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現(xiàn)，以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)及成本最低化理論和方法，堅持技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達到責、權(quán)、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領導審批三個環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務安排下達月度材料專控指標，依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據(jù)清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領導組，既要對生產(chǎn)技術(shù)負責，又要對生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效果負責。通過新技術(shù)、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導節(jié)約意識，采取必要的激勵手段。對非生產(chǎn)性支出可以引入零基預算理念，在制定預算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預算基礎，控制發(fā)生在業(yè)務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預期的