企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃.doc

精品文檔企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃：【如何制訂目標(biāo)規(guī)劃】：1、 做目標(biāo)框架、方向指南（利潤、管理成熟度）；2、 梳理上一年考核指標(biāo)；3、 將考核指標(biāo)轉(zhuǎn)換成部門指標(biāo)；4、 制訂目標(biāo)責(zé)任書；5、 制作利潤核算賬公式；6、 策劃薪酬結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行目標(biāo)測算；7、 制訂對賭、PK、沖刺、降級等標(biāo)準(zhǔn)的制訂；8、 與相關(guān)人員談判，確認(rèn)指標(biāo)；9、 確定逼訓(xùn)表，并實施培訓(xùn)；10、 簽訂目標(biāo)責(zé)任書。企業(yè)操盤手，是通過目標(biāo)來將大家的資源匯聚到一起，所以企業(yè)家談理想、總經(jīng)理談目標(biāo)、基層管理人員談任務(wù)。其中，目標(biāo)規(guī)劃是將人力資源聚合在一起的唯一理由，所以目標(biāo)不在、人即分散。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)老總，在選項目、選人才時，不斷的強化自己的理想與目標(biāo)，將理想進(jìn)行清晰化，這是形成領(lǐng)導(dǎo)力的第一個重要知識體系。【制訂目標(biāo)常犯的錯誤】1、 只有銷售目標(biāo)、無利潤目標(biāo)；改進(jìn)：利潤與管理成熟度，雙重目標(biāo)2、 銷售目標(biāo)沒有測算與競爭對手分析，只憑感覺改進(jìn)：正推法與反推法，根據(jù)行情進(jìn)行測算3、 企業(yè)投資沒有需求分析，而是不斷加大對固定資產(chǎn)投資導(dǎo)致債務(wù)纏身；改進(jìn)：需求分析、財務(wù)實現(xiàn)度分析、人才實現(xiàn)度分析4、 投資沒有經(jīng)過研發(fā)流程，而是基于老板判斷改進(jìn)：所有投資均需有五個文件基于需求的商業(yè)報告、業(yè)務(wù)計劃書、人力資源實現(xiàn)報告、財務(wù)投資報告、項目投資分析。5、 沒有流程建設(shè)指標(biāo)改進(jìn)：至少需要的三個流程業(yè)務(wù)流程（OPP或解決方案流程）、供應(yīng)流程（ISC）、研發(fā)流程（IPD）（備注：英文注釋上網(wǎng)搜索）6、 不關(guān)注員工流程能力，只關(guān)注忠誠度西方人與東方人的人力資源特質(zhì)不同：從小學(xué)教育開始，東方人的三大行為導(dǎo)致缺乏團(tuán)隊能力A）所有作業(yè)由個人獨立完成（導(dǎo)致團(tuán)隊配合力差）；B）有抄文字與背書習(xí)慣（導(dǎo)致漸進(jìn)式創(chuàng)新能力弱）；C）生存環(huán)境復(fù)雜導(dǎo)致很難做到表里如一。東方人的優(yōu)點有勤奮；執(zhí)行力強；相對節(jié)儉。企業(yè)老板需提高以下能力，包括：A）文化策動能力（老板要學(xué)會寫文章）；B）動員能力（當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人行為無效時，要運用革命、動員、運動、階段性目標(biāo)等活動達(dá)成企業(yè)經(jīng)營）；C）影響力（理想、權(quán)威、分配）。7、 吸引高級人才的談判核心在于過往的經(jīng)驗，而非公司目標(biāo)的實現(xiàn)。改進(jìn)：吸引人才，一定是為了匹配公司目標(biāo)。人力資源的精華時間，只有14年，永遠(yuǎn)沒有一輩子合作的團(tuán)隊。隨著時間增長，人會受到婚姻、子女、體能、健康、消費觀、價值觀影響導(dǎo)致業(yè)績下降，是必然趨勢。所以，象Intel公司任免人員，一般只簽14年合同。14年后，結(jié)果有三：教練、股東、離職。而這14年中，培訓(xùn)時間有二年、適崗到晉升時間有四年、真正使用時間只有八年。中國企業(yè)老板往往因為面子、情感等因素，寧愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率高的潛力型人才。例，華為公司發(fā)展歷程 第一階段：虧損，第一項改革為股權(quán)改革，將個人股份通過小濕股轉(zhuǎn)讓給核心人員，出讓70%以上股權(quán)，從而調(diào)動了員工潛力，又通過低價、品質(zhì)、服務(wù)此六字真經(jīng)銷售相關(guān)設(shè)備，從而實現(xiàn)盈利；（30%企業(yè)適合股權(quán)改革，但大部分企業(yè)不適合） 銷售額突破40億時，建立了銷售流程、問題解決流程、華為基本法，即基礎(chǔ)制度層面建設(shè)； 銷售額突破100億時，深度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，尋找世界級優(yōu)秀咨詢公司。選擇對象有：以德國為首的制造業(yè)（西門子）、以日本為代表的精益制造（松下、豐田）、以美國為代表的研發(fā)流程。最終選擇了IBM的IPD技術(shù)。IPD集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)。全世界的研發(fā)系統(tǒng)共分四類：A） IBM的IPD技術(shù)（建議學(xué)習(xí)）；B） SAP的IPD技術(shù)；C） 西門子及德國工業(yè)集成的制造技術(shù)；D） 蘋果的ANNP技術(shù)。 銷售額突破400億時，華為引進(jìn)任職資格系統(tǒng)（共三次，英國國家任職系統(tǒng)中國公司美國Hays公司）、流程管理系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)，并優(yōu)化了IPD系統(tǒng)。 銷售額突破2000億時，華為重新優(yōu)化任職資格系統(tǒng)、戰(zhàn)略系統(tǒng)、VI系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、流程系統(tǒng)，建立研發(fā)供應(yīng)流程的角色系統(tǒng)。角色系統(tǒng)由崗位制走向角色制崗位制的不足：一個人應(yīng)聘人力資源經(jīng)理，但是該人員有可能掌握營銷技術(shù)、車管技術(shù)或者投資技術(shù)，如果只擔(dān)任人力資源管理工作，則造成人力資源的巨大浪費。從2012年起，美國管理逐漸由崗位制走向了角色制。 2015年，華為銷售額達(dá)到4200億?！灸甓饶繕?biāo)的作用】：1、 是以下事項的基礎(chǔ)文件：2016年用多少人、預(yù)算開支如何、企業(yè)是否再投資、組織機(jī)構(gòu)如何制訂、人才編制多少；2、 是各個崗位與角色進(jìn)行考核的基礎(chǔ)指標(biāo)；3、 是全公司統(tǒng)一行動的綱領(lǐng)?！灸繕?biāo)制訂的辦法】：1、 MBO法：目標(biāo)戰(zhàn)略分解法，即將董事會目標(biāo)層層分解2、 Smart原則：根據(jù)可實現(xiàn)度原則，在時間、量化等指標(biāo)上進(jìn)行分解3、 PDCA法：根據(jù)過去的目標(biāo)，進(jìn)行循環(huán)式新目標(biāo)制訂與分解4、 OKR法：公司給出目標(biāo)后，員工再進(jìn)行挑戰(zhàn)式目標(biāo)附加。中國民營企業(yè)的目標(biāo)現(xiàn)狀多為：只制訂銷售目標(biāo)，而未制訂流程目標(biāo)、人才目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)。導(dǎo)致企業(yè)無論多大，管理都比較脆弱、人才基礎(chǔ)弱，導(dǎo)致企業(yè)生命周期短。即過分追求掙錢的數(shù)量，而未追求內(nèi)在的強壯程度?！灸繕?biāo)規(guī)劃相關(guān)名詞與說明】：一、 目標(biāo)制訂1、三級目標(biāo)與五級目標(biāo) 保底目標(biāo)：一個企業(yè)的員工降級指標(biāo)。測算方式有二：量本利平衡后得出的保本臨界值、去年銷售額正推法后約70%的目標(biāo)作用：辭退員工、調(diào)崗、修訂目標(biāo) 平衡目標(biāo)：根據(jù)正推法推算而得的目標(biāo)，是績效考核的目標(biāo)（績效系數(shù)通常為40%-120%，均與平衡目標(biāo)掛鉤） 沖刺目標(biāo)：冠軍級別目標(biāo)，往往比平均完成目標(biāo)高出20%以上。作用：分紅翻倍、額外定額獎金、團(tuán)隊分紅比例獎金 對賭目標(biāo)：公司與經(jīng)理人簽訂的相互對賭目標(biāo)，往往高于沖刺目標(biāo)。實現(xiàn)對賭后可獲得獎金、物質(zhì)、股權(quán)激勵。 特殊獎勵目標(biāo)：可設(shè)可不設(shè)2、目標(biāo)制訂的正推法：今年目標(biāo)=（過去的銷售業(yè)績測算+公司的歷史增長率+新人力資源帶來的增長+新產(chǎn)品預(yù)測銷售額）國家行情系數(shù)。3、目標(biāo)制訂的倒推法：基于公司的特殊戰(zhàn)略（如上市），以此為結(jié)果進(jìn)行倒推。如必須三年后上市，需要通過并購、參股、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方式必須達(dá)到目標(biāo)。4、目標(biāo)與實際運用見Mind manager將公司員工串聯(lián)起來的核心，是理想而非情感。企業(yè)家，一定要關(guān)注數(shù)據(jù)。將理想進(jìn)行分解，變成可實現(xiàn)的目標(biāo)，這是最值錢的。二、 企業(yè)利潤理解企業(yè)利潤，有以下類型：1、 純利潤：指扣除所有成本但未上交企業(yè)所得稅的利潤2、 稅后利潤：指上交完企業(yè)所得稅后的凈利潤3、 市值利潤：指沒有分配利潤，但對股票增值帶來的利潤。利潤需要思考的問題：1、 前稅后繳：由于從總體戰(zhàn)略上分析，貨幣永遠(yuǎn)貶值。所以今天的100萬，20年后將進(jìn)行不低于8-10倍的貶值，即約為20萬的實際購買力。從1934年美金定義全球貨幣時，已明確貶值的傾向。所以，逼迫人員進(jìn)行經(jīng)營與投資。貨幣貶值的好處在于：如果今天繳的稅是1萬、20年后由于貨幣貶值相當(dāng)于所繳稅為20年前的1/10。2、 利潤轉(zhuǎn)向：指將公司利潤直接以股東名義購買信托、養(yǎng)老金、保險等，用于復(fù)利增值，從而避開企業(yè)所得稅與個人所得稅的雙重稅負(fù)。3、 獲利投資：指當(dāng)公司產(chǎn)生重大現(xiàn)金流利潤時，直接進(jìn)行新項目投資，投資后再進(jìn)行重疊投資，從而做到前稅后繳。需規(guī)避的三宗罪：虛開增值稅發(fā)票、挪用資金、抽逃個人所得稅三、 企業(yè)對成本的認(rèn)識企業(yè)核心成本有四：1、 研發(fā)成本：如蘋果公司采用的辦法是：不斷的推出別人已經(jīng)發(fā)明的產(chǎn)品提高精致度，增加單品銷售額，將研發(fā)產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?。蘋果未來的三大走勢：可穿戴設(shè)備、VR系統(tǒng)、電動汽車。2、 物流成本：如京東商城與Amazon的辦法是：瘋狂投資物流。京東商城已經(jīng)建立10萬平方米以上的基地超過20個、投資190億美金用于物流且推廣自動機(jī)器人系統(tǒng)，將自身物流成本較普通物流成本節(jié)約40%。3、 管理效率成本：華為的辦法是：提高管理效率，重點運用流程+信息化。華為是全球中被華爾街雜志評為：中國唯一擁有世界上主流產(chǎn)品的品牌公司。4、 人力資源成本：Google的辦法是：重點降低人工成本，采用OKR考核+無時間表的上班作風(fēng)+公司提供一切的生活條件+從崗位制轉(zhuǎn)為角色制+配股。所以，Google目前是世界上人力效率最高的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營的核心，是不斷的提高管理效率、降低成本、騰出利潤空間、做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？偨Y(jié)：通過人性化管理、人才培訓(xùn)與股權(quán)激勵，提高人力資源效率，而降低人力成本；通過物流建設(shè)與物流平臺搭建，降低物流成本；通過信息化與流程優(yōu)化，提高管理效率，降低管理成本；通過爆款營銷，降低單個產(chǎn)品研發(fā)成本。四、 市場市場分類有： 金標(biāo)市場：最核心利潤市場，一般為4-5個，如北上廣深等； 藍(lán)標(biāo)市場：大眾利潤市場，一般指各省會城市； 綠標(biāo)市場：有利潤但大規(guī)模投資易虧損的市場。在擴(kuò)張市場時，需要考慮的因素有： 企業(yè)成熟度：包含產(chǎn)品成熟、流程成熟、機(jī)制成熟、人才成熟企業(yè)成功法則：u 在行業(yè)內(nèi)找一個大哥（沒有大哥的行業(yè)無法做大）u 做管理要有二老師（世界上最精英公司的使用者、應(yīng)聘者、經(jīng)營者，將其運用于我公司）。如生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)聘用臺灣職業(yè)經(jīng)理人；人和財務(wù)用美國經(jīng)歷的人；營銷理念學(xué)習(xí)美國、職業(yè)經(jīng)理人使用日本與臺灣人。擴(kuò)張路線圖： 道生一，做產(chǎn)品、打造產(chǎn)品力； 一生二，建設(shè)公司流程，包含研發(fā)流程、問題解決流程、供應(yīng)流程。聘用人才，則物流流程（美國最優(yōu)秀）、生產(chǎn)流程（日本與德國）、服務(wù)流程（日本與臺灣）、營銷流程（美國）； 二生三，優(yōu)化公司機(jī)制，共有六檔：固定工資固定+績效固定+提成固定+分紅固定+分紅+超產(chǎn)固定+分紅+股權(quán) 三生萬物，擴(kuò)張是職業(yè)經(jīng)理人而非老板的事情 市場的星座法則：在一個地方精耕細(xì)作，再派代表去打另外一個根據(jù)地。市場擴(kuò)張的順序為：金標(biāo)市場藍(lán)標(biāo)市場綠標(biāo)市場市場回收的順序反之，為： 綠標(biāo)市場藍(lán)標(biāo)市場金標(biāo)市場對市場影響最大的幾項指標(biāo)： 金標(biāo)市場數(shù)量 盈利型市場管理匹配度 銷售市場干部數(shù)量 互聯(lián)網(wǎng)市場 產(chǎn)品前中后端設(shè)計對市場的影響 復(fù)購率 銷售人員對銷售流程的掌握 一個企業(yè)對市場的管控，包括以下3大項9小項指標(biāo)：u 市場指標(biāo)：三項 金標(biāo)市場個數(shù)及銷售總額 公司商機(jī)與競爭對手商機(jī)競爭力 公司是否有可行性流程方案以上三項，用一年以上時間打造u 銷售人才：三項 招聘時擁有合格素質(zhì)的營銷團(tuán)隊人數(shù) 銷售人員掌握商機(jī)及銷售流程的知識體系 銷售人員獲得的業(yè)績以上三項，考核時對應(yīng)：銷售知識通關(guān)、銷售商機(jī)及銷售進(jìn)程完成、銷售業(yè)績。u 客戶指標(biāo)：三項 外部滿意度：用第三方機(jī)構(gòu)評估后，外部對我公司及其它競爭公司滿意度對比中，我公司的實際情況。 復(fù)購率：顧客重復(fù)購買我公司產(chǎn)品的粘性 初次消費本公司產(chǎn)品的客戶數(shù)量五、 公司產(chǎn)品1、 集成研發(fā)：是否沿著IPD做。2、 策劃：產(chǎn)品是否定位精準(zhǔn)（技術(shù)力量占30%、策劃力量占70%）；3、 產(chǎn)品鏈：產(chǎn)品是否有前中后端鏈條。IPDIPD集成產(chǎn)品研發(fā)，尤其是項目型、研發(fā)型企業(yè)必須了解。完全堅持IPD的企業(yè)在行業(yè)第一集團(tuán)軍以內(nèi)。全世界的研發(fā)原理有四類：IBM的IPD、SAP的IPD、西門子的工業(yè)集成、蘋果的ANNP。其中，德國公司以SAP和西門子的工業(yè)集成為技術(shù)基礎(chǔ)，日本和臺灣公司以美國IBM的IPD為基礎(chǔ)技術(shù)，俄羅斯和中國基本是0.6德國技術(shù)+其它技術(shù)。中國的華為完全采用IBM的IPD技術(shù)。IPD特征有三：A） 項目研發(fā)前要做充分調(diào)研，以市場需求為導(dǎo)向；B） IPD的研發(fā)為一套矩陣流程，核心有二：矩陣管理、端對端管理C） IPD的研發(fā)產(chǎn)品，均有明確的退出時間表。端對端管理指一個流程內(nèi)，任何一個A尋找B,可以直接聯(lián)系并開展工作，而無須對任何人匯報，可以節(jié)省六個流程環(huán)節(jié)的五個環(huán)節(jié)，大大提升效率（使用成本為原成本的1/6）。實施端對端管理，需要達(dá)到三個條件：A） 進(jìn)行項目利潤的利益共同體分配（即采用利潤核算制）；B） 設(shè)定體制內(nèi)流程，責(zé)任與匯報在流程中明確規(guī)范；C） 界定因工作所產(chǎn)生的成本歸屬。2015年中國專利申請冠軍為中國電網(wǎng)，7998件專利；亞軍為中信集團(tuán)；華為位列第四；小米位列第五，3800件專利。強調(diào)：行業(yè)選擇上尋找大哥，用人上找二老師。1、 尋找大哥：學(xué)習(xí)大哥的良好經(jīng)驗、規(guī)避大哥犯過的錯誤，與大哥有不同領(lǐng)域的客戶定位與價格差，從而提高競爭力、形成區(qū)域保護(hù)主義。2、 找二老師： 在生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、行政此四領(lǐng)域中，生產(chǎn)向臺灣老師學(xué)習(xí)，營銷向美國老師學(xué)習(xí)，財務(wù)和行政向臺灣和美國老師學(xué)習(xí)。 二老師中，在關(guān)鍵流程和機(jī)制建設(shè)上，向世界頂級咨詢公司學(xué)習(xí)，要在行業(yè)內(nèi)敢于向?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)外求。 二老師指一個企業(yè)家要過四關(guān)，分別為：營銷關(guān)（行業(yè)內(nèi)尋找營銷操盤手）、團(tuán)隊關(guān)（行業(yè)內(nèi)尋找團(tuán)隊操盤手）、財務(wù)關(guān)（要有一個優(yōu)秀的財務(wù)會計師）、國際化關(guān)（在國際上尋找優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人）。三個重要的人力資源操盤思路：A） 要在某些關(guān)鍵崗位上邀請大企業(yè)熟手擔(dān)任，我們學(xué)習(xí)；B） 要在關(guān)鍵流程和機(jī)制上，邀請世界級優(yōu)秀咨詢公司代而做之，本質(zhì)上提高效率、節(jié)約成本；C） 在企業(yè)不同階段，要有頂級的行業(yè)操盤手，代而操盤，我們學(xué)習(xí)。六、 系統(tǒng)和機(jī)制世界上比較棒的營銷手冊：互聯(lián)網(wǎng)營銷手冊、OPP營銷手冊（會議營銷）、解決方案營銷手冊、直銷營銷手冊銷售流程包含如下工具：1. 客戶購買流程里程碑，包含制訂計劃發(fā)現(xiàn)痛苦（需求）選擇供應(yīng)商制訂標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)供應(yīng)商資料進(jìn)行談判成交并付款消費；2. 幫助客戶發(fā)現(xiàn)痛苦，找到需求，并幫助客戶建立購買愿景的構(gòu)想，步驟有七：A） 建立銷售區(qū)域；B） 發(fā)現(xiàn)商機(jī)并激發(fā)客戶痛苦；C） 分析客戶并建立利益鏈關(guān)系；D） 提供資料并書寫銷售方案；E） 路演、拜訪、談判；F） 成交并收款；G） 交付并要求客戶轉(zhuǎn)介紹。所以，營銷的本質(zhì)是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。3、每個階段需要設(shè)定關(guān)鍵目標(biāo)：A）劃區(qū)域，并配備人才做準(zhǔn)備；B）分析顧客、搜集顧客，做背景調(diào)研；C）建立利益鏈，找到權(quán)力決策人，并發(fā)現(xiàn)商機(jī)；D）分析競爭對手，評估價值、書寫方案；E）進(jìn)行談判，確認(rèn)商機(jī)，幫助顧客建立構(gòu)想；F）成交并管理顧客期望值；G）及時交付產(chǎn)品，做好服務(wù)。4、責(zé)任人確立：A）營銷總監(jiān)；B）業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；C）市場總監(jiān)+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；D）產(chǎn)品經(jīng)理+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理；E）業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理+銷售總監(jiān)；F）生產(chǎn)總監(jiān)+物流總監(jiān)+業(yè)務(wù)員；G）客服經(jīng)理+業(yè)務(wù)員+銷售經(jīng)理。5、關(guān)鍵動作：七大重要步驟中，均需有關(guān)鍵動作。不同的行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)不同6、需要的工具：A） 區(qū)域市場劃分工具、產(chǎn)品價值、產(chǎn)品目錄；B） 客戶登記表、背景分析表C） 價值網(wǎng)格D） 路演報告書、策劃書E） 合同、價格單、優(yōu)惠政策F） 合同、痛苦鏈、客戶利益表G） 財務(wù)表、公章、銀行賬號、產(chǎn)品目錄7、進(jìn)度：每一個階段約完成10%總結(jié)：任何一個企業(yè)的銷售流程，是由7個重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成。核心是：沿著顧客尋找我們的道路，去尋找顧客。在銷售過程中，并非一下子成交，而是在每個環(huán)節(jié)中完成關(guān)鍵里程碑，即把握銷售節(jié)奏。對業(yè)績影響最大的三項因素 產(chǎn)品價值塑造：獨特賣點 行之有效的銷售流程 一支經(jīng)過銷售流程訓(xùn)練的銷售團(tuán)隊七、人才