聯(lián)想換帥：戰(zhàn)略正確與用人不成熟.doc

聯(lián)想換帥：戰(zhàn)略正確與用人不成熟原戴爾亞太區(qū)總裁阿梅里奧入主聯(lián)想，成為日前一大熱門新聞。各種評論都有，有的認為這是聯(lián)想的一個豪賭，有的認為是聯(lián)想的偏差，也有認為是聯(lián)想對PC的回歸。也有從企業(yè)文化來談論阿梅里奧入主聯(lián)想的。也有認為是聯(lián)想新一階段戰(zhàn)略的開端。聯(lián)想集團董事局主席楊元慶說：此次變動完全是基于公司未來戰(zhàn)略發(fā)展而考慮的，也是公司與沃德本人達成一致的情況下做出的。本人想從聯(lián)想的PC全球戰(zhàn)略來看看聯(lián)想此次的人事變動。盡管阿梅里奧和與沃德共事的經(jīng)歷，也有其戴爾亞太地區(qū)總裁的經(jīng)歷，但最關鍵的原因不在于其本人經(jīng)歷，而在于其戴爾的背景。在國內(nèi)，從招商銀行到中信銀行的陳小憲，在中信銀行最大的舉動就是優(yōu)化資本力量力推零售業(yè)務，這恰恰是招商銀行成功的經(jīng)驗?？梢哉f，我國企業(yè)的用人是非?？粗仄涓偁帉κ值墓ぷ鞅尘暗?。聯(lián)想聘用阿梅里奧很顯然是帶有明顯的學習戴爾全球業(yè)務經(jīng)驗的傾向的。我們先看看目前世界PC業(yè)的格局，從最近的數(shù)據(jù)來看，在全球PC市場中，DELL以16.8%的市場占率居于第一位，惠普以15.2%的市場占有率居于第二位，而聯(lián)想以7.4%的份額居于第三位。盡管還存在著較大的差距，但聯(lián)想通過收購IBM的PC業(yè)務后，終于在個人電腦這個“科技含量”味很濃的行業(yè)的前三名中，看到了中國的企業(yè)。正因為聯(lián)想處于第三名的境地，聯(lián)想也就選擇了一條不得不和全球PC領導公司較量的道路。在這個路上，聯(lián)想已經(jīng)沒有后退的余地，唯一的戰(zhàn)略選擇就是通過全球市場份額的提升，奠定國際公認的在PC業(yè)的地位。從目前來看，國際、國內(nèi)都對聯(lián)想收購后的成功給予了相當高的關注。但似乎中國人比美國人更悲觀，一些專家們也許為了印證自己判斷的前瞻性而希望看到聯(lián)想犯錯。當聯(lián)想以穩(wěn)定的步伐進行整合時，其實最緊張的應該是戴爾公司。聯(lián)想和戴爾本質(zhì)上都是靠渠道模式的創(chuàng)新發(fā)展起來的，聯(lián)想是靠中國的大聯(lián)想代理體系，而戴爾是靠直銷模式的發(fā)展。模式只是手段，不是目的，市場的占有才是目標，因此，當戴爾在中國遇到了PC老大聯(lián)想的阻力時，不僅僅是一個文化的差異，其實更多是消費者購買模式的不同。這與聯(lián)想的代理制在美國遇到的問題是同一性質(zhì)的。因此，雙方在全球化的競爭中，誰能快速調(diào)整自己的不足，適應目標市場的消費習慣就成了聯(lián)想與戴爾競爭的關鍵。正因為聯(lián)想處于第三位，因此，對戴爾最大的威脅來自于聯(lián)想。我們沒有理由盲目的認為戴爾公司會比聯(lián)想具備更好的天生條件。戴爾的直銷模式比聯(lián)想的代理模式更容易被沖擊。也許正是基于這種戰(zhàn)略的思考，聯(lián)想起用了有戴爾背景的阿梅里奧。其目的也不必要的遮遮掩掩，就是要在全球市場上，特別是美國等市場上，借鑒戴爾有經(jīng)驗以搶奪市場份額。從這一點看，我們認為聯(lián)想是明智的?！皫熞拈L技以制夷”，中國企業(yè)的變通性也許會讓戴爾感到緊張。因為，以戴爾強調(diào)業(yè)績的管理文化來看，即使想在中國建立代理渠道，也是難上加難的。從這一點來講，聯(lián)想以在中國堅實的渠道基礎，在國際快速選擇相適應的渠道模式，應該說是正確的。盡管從戰(zhàn)略上講，聯(lián)想應該說快戴爾一步，也許戴爾的傲慢和自信會成為聯(lián)想的機會。但從國際化經(jīng)營的經(jīng)驗來看，我們也感一些隱患。1、是否只有引進對手的高管才能學習對手的經(jīng)驗我國企業(yè)有個偷懶的心理，往往是通過挖競爭對手的人才來學習競爭對手。比如吉利汽車等。但忽略了文化轉(zhuǎn)化的成本。即便這種人才能帶來現(xiàn)成的對手的成功經(jīng)驗，但能否移置到本企業(yè)卻是未知數(shù)。從經(jīng)驗數(shù)據(jù)來看，這種成功并不多見，特別是對于聯(lián)想這種本身具有相當?shù)奈幕攸c的企業(yè)而言，具有戴爾式的管理風格的領導是難以相容的。即便是在美國，戴爾式的風格仍比不上惠普多年積累下來的“以人為本”的精神。因此，對戴爾模式的引入，恰恰將兩個企業(yè)（聯(lián)想與IBM）的文化兼容問題復雜化，我相信戴爾的模式并不比聯(lián)想的模式更能吸引，留住原IBM的精英們。學習戴爾直銷模式有很多種方式，從內(nèi)部進行直銷模式基礎的建設和人才的培養(yǎng)才是關鍵。引進阿梅里奧的風險是很大的。2、用人上的不成熟，國際化人才的缺乏職業(yè)經(jīng)理不會因為在著名公司做過中層就可以到弱小一點的對手那里做總經(jīng)理的。這種案例已經(jīng)很多，比如吳士宏到TCL。戴爾公司高級副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁，這個稱呼與聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官是不可同日而語的。從其負責的全面性的能力要求而言，至少差了兩個級別。從負責全球一個區(qū)域市場的副總裁到負責聯(lián)想全球業(yè)務。這對阿梅里奧本人來講，是一個挑戰(zhàn)。而這個挑戰(zhàn)中除了本身全面負責能力和戰(zhàn)略思考力的提升外，還面臨著聯(lián)想、IBM兩大公司文化與本身戴爾工作方式的整合。用聯(lián)想這次用人的方式來看，也許是“山中無老虎”吧！根本上反應了我國企業(yè)在用人上的普遍不成熟。要知道，對一個總裁的挑選是相當慎重。我們難道真的在聯(lián)想內(nèi)部或IBMPC內(nèi)部選不出更適合的人選嗎？在急于向世界企業(yè)邁進的同時，我們需要一些理性的思考，對于管理來講，中國企業(yè)內(nèi)部面臨的職業(yè)經(jīng)理人問題，美國企業(yè)同樣面臨。當聯(lián)想清楚的明白自己在全球化市場競爭中面臨的任務與挑戰(zhàn)時，說明聯(lián)想從戰(zhàn)略的層面已經(jīng)基本確立了全球的競爭路線圖。正如聯(lián)想領袖柳傳志的名言：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”。聯(lián)想必然面臨著全球領導班子的構建問題?！坝纹浔?，必先選將”，這個問題對于聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實現(xiàn)至關重要。也許聯(lián)