聯(lián)想換帥：戰(zhàn)略正確與用人不成熟.doc

聯(lián)想換帥：戰(zhàn)略正確與用人不成熟原戴爾亞太區(qū)總裁阿梅里奧入主聯(lián)想，成為日前一大熱門新聞。各種評(píng)論都有，有的認(rèn)為這是聯(lián)想的一個(gè)豪賭，有的認(rèn)為是聯(lián)想的偏差，也有認(rèn)為是聯(lián)想對(duì)PC的回歸。也有從企業(yè)文化來談?wù)摪⒚防飱W入主聯(lián)想的。也有認(rèn)為是聯(lián)想新一階段戰(zhàn)略的開端。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶說：此次變動(dòng)完全是基于公司未來戰(zhàn)略發(fā)展而考慮的，也是公司與沃德本人達(dá)成一致的情況下做出的。本人想從聯(lián)想的PC全球戰(zhàn)略來看看聯(lián)想此次的人事變動(dòng)。盡管阿梅里奧和與沃德共事的經(jīng)歷，也有其戴爾亞太地區(qū)總裁的經(jīng)歷，但最關(guān)鍵的原因不在于其本人經(jīng)歷，而在于其戴爾的背景。在國(guó)內(nèi)，從招商銀行到中信銀行的陳小憲，在中信銀行最大的舉動(dòng)就是優(yōu)化資本力量力推零售業(yè)務(wù)，這恰恰是招商銀行成功的經(jīng)驗(yàn)。可以說，我國(guó)企業(yè)的用人是非?？粗仄涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作背景的。聯(lián)想聘用阿梅里奧很顯然是帶有明顯的學(xué)習(xí)戴爾全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的傾向的。我們先看看目前世界PC業(yè)的格局，從最近的數(shù)據(jù)來看，在全球PC市場(chǎng)中，DELL以16.8%的市場(chǎng)占率居于第一位，惠普以15.2%的市場(chǎng)占有率居于第二位，而聯(lián)想以7.4%的份額居于第三位。盡管還存在著較大的差距，但聯(lián)想通過收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，終于在個(gè)人電腦這個(gè)“科技含量”味很濃的行業(yè)的前三名中，看到了中國(guó)的企業(yè)。正因?yàn)槁?lián)想處于第三名的境地，聯(lián)想也就選擇了一條不得不和全球PC領(lǐng)導(dǎo)公司較量的道路。在這個(gè)路上，聯(lián)想已經(jīng)沒有后退的余地，唯一的戰(zhàn)略選擇就是通過全球市場(chǎng)份額的提升，奠定國(guó)際公認(rèn)的在PC業(yè)的地位。從目前來看，國(guó)際、國(guó)內(nèi)都對(duì)聯(lián)想收購(gòu)后的成功給予了相當(dāng)高的關(guān)注。但似乎中國(guó)人比美國(guó)人更悲觀，一些專家們也許為了印證自己判斷的前瞻性而希望看到聯(lián)想犯錯(cuò)。當(dāng)聯(lián)想以穩(wěn)定的步伐進(jìn)行整合時(shí)，其實(shí)最緊張的應(yīng)該是戴爾公司。聯(lián)想和戴爾本質(zhì)上都是靠渠道模式的創(chuàng)新發(fā)展起來的，聯(lián)想是靠中國(guó)的大聯(lián)想代理體系，而戴爾是靠直銷模式的發(fā)展。模式只是手段，不是目的，市場(chǎng)的占有才是目標(biāo)，因此，當(dāng)戴爾在中國(guó)遇到了PC老大聯(lián)想的阻力時(shí)，不僅僅是一個(gè)文化的差異，其實(shí)更多是消費(fèi)者購(gòu)買模式的不同。這與聯(lián)想的代理制在美國(guó)遇到的問題是同一性質(zhì)的。因此，雙方在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，誰能快速調(diào)整自己的不足，適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣就成了聯(lián)想與戴爾競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。正因?yàn)槁?lián)想處于第三位，因此，對(duì)戴爾最大的威脅來自于聯(lián)想。我們沒有理由盲目的認(rèn)為戴爾公司會(huì)比聯(lián)想具備更好的天生條件。戴爾的直銷模式比聯(lián)想的代理模式更容易被沖擊。也許正是基于這種戰(zhàn)略的思考，聯(lián)想起用了有戴爾背景的阿梅里奧。其目的也不必要的遮遮掩掩，就是要在全球市場(chǎng)上，特別是美國(guó)等市場(chǎng)上，借鑒戴爾有經(jīng)驗(yàn)以搶奪市場(chǎng)份額。從這一點(diǎn)看，我們認(rèn)為聯(lián)想是明智的。“師夷長(zhǎng)技以制夷”，中國(guó)企業(yè)的變通性也許會(huì)讓戴爾感到緊張。因?yàn)?，以戴爾?qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的管理文化來看，即使想在中國(guó)建立代理渠道，也是難上加難的。從這一點(diǎn)來講，聯(lián)想以在中國(guó)堅(jiān)實(shí)的渠道基礎(chǔ)，在國(guó)際快速選擇相適應(yīng)的渠道模式，應(yīng)該說是正確的。盡管從戰(zhàn)略上講，聯(lián)想應(yīng)該說快戴爾一步，也許戴爾的傲慢和自信會(huì)成為聯(lián)想的機(jī)會(huì)。但從國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)來看，我們也感一些隱患。1、是否只有引進(jìn)對(duì)手的高管才能學(xué)習(xí)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)我國(guó)企業(yè)有個(gè)偷懶的心理，往往是通過挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才來學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如吉利汽車等。但忽略了文化轉(zhuǎn)化的成本。即便這種人才能帶來現(xiàn)成的對(duì)手的成功經(jīng)驗(yàn)，但能否移置到本企業(yè)卻是未知數(shù)。從經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來看，這種成功并不多見，特別是對(duì)于聯(lián)想這種本身具有相當(dāng)?shù)奈幕攸c(diǎn)的企業(yè)而言，具有戴爾式的管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)是難以相容的。即便是在美國(guó)，戴爾式的風(fēng)格仍比不上惠普多年積累下來的“以人為本”的精神。因此，對(duì)戴爾模式的引入，恰恰將兩個(gè)企業(yè)（聯(lián)想與IBM）的文化兼容問題復(fù)雜化，我相信戴爾的模式并不比聯(lián)想的模式更能吸引，留住原IBM的精英們。學(xué)習(xí)戴爾直銷模式有很多種方式，從內(nèi)部進(jìn)行直銷模式基礎(chǔ)的建設(shè)和人才的培養(yǎng)才是關(guān)鍵。引進(jìn)阿梅里奧的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。2、用人上的不成熟，國(guó)際化人才的缺乏職業(yè)經(jīng)理不會(huì)因?yàn)樵谥咀鲞^中層就可以到弱小一點(diǎn)的對(duì)手那里做總經(jīng)理的。這種案例已經(jīng)很多，比如吳士宏到TCL。戴爾公司高級(jí)副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁，這個(gè)稱呼與聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官是不可同日而語的。從其負(fù)責(zé)的全面性的能力要求而言，至少差了兩個(gè)級(jí)別。從負(fù)責(zé)全球一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的副總裁到負(fù)責(zé)聯(lián)想全球業(yè)務(wù)。這對(duì)阿梅里奧本人來講，是一個(gè)挑戰(zhàn)。而這個(gè)挑戰(zhàn)中除了本身全面負(fù)責(zé)能力和戰(zhàn)略思考力的提升外，還面臨著聯(lián)想、IBM兩大公司文化與本身戴爾工作方式的整合。用聯(lián)想這次用人的方式來看，也許是“山中無老虎”吧！根本上反應(yīng)了我國(guó)企業(yè)在用人上的普遍不成熟。要知道，對(duì)一個(gè)總裁的挑選是相當(dāng)慎重。我們難道真的在聯(lián)想內(nèi)部或IBMPC內(nèi)部選不出更適合的人選嗎？在急于向世界企業(yè)邁進(jìn)的同時(shí)，我們需要一些理性的思考，對(duì)于管理來講，中國(guó)企業(yè)內(nèi)部面臨的職業(yè)經(jīng)理人問題，美國(guó)企業(yè)同樣面臨。當(dāng)聯(lián)想清楚的明白自己在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨的任務(wù)與挑戰(zhàn)時(shí)，說明聯(lián)想從戰(zhàn)略的層面已經(jīng)基本確立了全球的競(jìng)爭(zhēng)路線圖。正如聯(lián)想領(lǐng)袖柳傳志的名言：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”。聯(lián)想必然面臨著全球領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)建問題?！坝纹浔叵冗x將”，這個(gè)問題對(duì)于聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。也許聯(lián)