2010-南開人力考研真題及答案.pdf

2010 年考研真題解析 第一部分 簡答題 參考答案 1 內(nèi)涵的區(qū)別 績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬 旨在鼓勵員工提高工作 效率和工作質(zhì)量 它是對員工過去工作行為和已取得成就的認可 通常隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整 激勵薪酬是指員工在達到了某個具體目標或績效水準或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部 分 它是以員工 團隊或者組織的短期或長期績效為依據(jù)而支付給員工個人或團體的薪酬 2 作用不同 績效薪酬側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認可 能夠使員工產(chǎn)生成就感 增強員工 的信心 在以后的工作中做的更好 激勵薪酬則是以支付薪酬的方式影響雇員將來的行為 就是 說員工并沒有做到薪酬的價值 但是激勵員工做的比之前好 爭取達到甚至超過薪酬的價值 3 支付方法不同 績效薪酬中的績效加薪是基于基本工資的 具有累加性 也具有可測量 性 員工根據(jù)自己的工作情況一般會測算自己的工資 激勵薪酬一般都是一次性付給 而且一般 是經(jīng)理說的算 是隨機性比較強 不會持續(xù)的增加基本工資成本 2 工作設(shè)計的目的 參考答案 1 工作設(shè)計是為了有效的達到組織目標與滿足個人需要而進行的關(guān)于工作內(nèi)容 工作 職能和工作關(guān)系的設(shè)計 2 工作設(shè)計可以有效的處理人與工作的關(guān)系 比如工作豐富化 彈性工作制度等工作設(shè)計的方 法可以有效的協(xié)調(diào)工作與人的關(guān)系 更加符合人性化的管理方式 3 內(nèi)在報酬和外在報酬 參考答案 根據(jù)報酬本身對員工所產(chǎn)生的激勵是一種來自外部的強化 還是一種來自內(nèi)部的心理強 化 報酬可以分為外在報酬和內(nèi)在報酬 外在報酬主要是指組織提供的金錢 津貼 獎金 利潤分享 股票期權(quán) 社會保險及其他福利或服 務(wù) 內(nèi)在報酬則是相對于外在報酬的直接利益而言的 它大多是基于工作任務(wù)本身的相關(guān)心理報酬如個 人職業(yè)發(fā)展 感興趣的工作或任務(wù) 學(xué)習(xí)與進步的機會 參與決策 認可 富有價值的貢獻等 4 培訓(xùn)效果評估的四個層次 參考答案 1 反應(yīng)層 指評估受訓(xùn)者的感受或滿意程度 2 學(xué)習(xí)層 受訓(xùn)者通過培訓(xùn)學(xué)到了什么 3 行為層 通過培訓(xùn)員工行為是否發(fā)生了變化 4 結(jié)果層 員工行為的變化是否對組織產(chǎn)生了積極的影響 5 管理開發(fā) 參考答案 管理開發(fā)是人力資源開發(fā)的一個重要組成部分 管理開發(fā)是組織有意識地給現(xiàn)職管理人 員或潛在管理人員提供學(xué)習(xí) 成長和變革的機會的活動 以期形成一批能使組織有效運作和擁有必要技 能的經(jīng)理人員 第二部分 簡述題 1 為什么組織只能是一種 半開放系統(tǒng) 這種性質(zhì)決定了組織對環(huán)境的適應(yīng)和影響有何特點 參考答案 原因 1 組織與環(huán)境的關(guān)系表現(xiàn)為不斷進行的各種投入和產(chǎn)出的交換 組織要從環(huán)境 中獲得投入 然后借助組織的功能將投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出 再把產(chǎn)出投入環(huán)境中 使產(chǎn)出成為其他組織的投 入 從這方面看 組織是一個 開放系統(tǒng) 2 但是 現(xiàn)實中組織并不是一個完全開放的系統(tǒng) 一方面 如果來自外部環(huán)境的投入和影響因 素太多 以至于任何一個組織都沒有能力全部接受 就只能帶來麻煩 另一方面 組織也不能將自身完 全向環(huán)境開放 比如企業(yè)要保護自己的商業(yè)秘密 3 由此可以看出 處于復(fù)雜環(huán)境中的組織 只能根據(jù)自身的條件和能力 有選擇的接受外部的 投入 有選擇的向外部提供組織的產(chǎn)出 所以組織只能是一種 半開放系統(tǒng) 是一種相對獨立的開放 系統(tǒng) 特點 1 處理組織與環(huán)境關(guān)系的關(guān)鍵是把握好組織的獨立與開放的尺度 過于獨立意味著封閉 過于開放 組織便沒有了自己的東西 沒有了特色 組織可以根據(jù)自身的特點 工作性質(zhì)和目標 主動 控制其開放程度的大小 2 從環(huán)境發(fā)生變化到組織識別出這種變化并采取相應(yīng)的措施 存在著時間差 所以組織必須設(shè) 法主動地選擇環(huán)境 改變甚至創(chuàng)造是和組織發(fā)展所需要的新環(huán)境 如果企業(yè)只能被動的適應(yīng)環(huán)境 而不 能將外部環(huán)境中的不確定性控制在可管理的范圍內(nèi) 那么企業(yè)作為一個相對獨立的開放系統(tǒng)將無法保持 其相對穩(wěn)定的性質(zhì) 2 共同目標和分工協(xié)作是集體活動展開的基本條件 一般而言 專業(yè)化分工會帶來組織效率的提 高 但萊賓施坦指出 過度分工會導(dǎo)致組織內(nèi)一些隱性連帶關(guān)系被阻隔而產(chǎn)生非效率 你認為這些關(guān)系 可能是什么 參考答案 1 從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)而言 隱形連帶關(guān)系可能是部門與部門之間的相互協(xié)調(diào)及配合關(guān)系 上級部門與下級部門之間相互溝通與協(xié)調(diào)關(guān)系 個人與組織之間的相互制約與合作關(guān)系 若組織過度分 工會導(dǎo)致組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)獨立 各部門無共同的目標 這樣便使組織的效率大大降低 2 從內(nèi)部人員而言 隱形連帶關(guān)系可能是內(nèi)部員工之間的相互合作關(guān)系 上司與下屬之間的配合 老員工與新員工之間的相互指導(dǎo)及交流 這些關(guān)系都是在長期的配合及合作的條件下才能行成 組織是 一個大家庭 是由許多的個體組成 這些個體在集體活動中需要根據(jù)不同的工作進行分工協(xié)作 但在組 織中 他們往往有一個共同的目標 這就迫使他們不得不進行溝通與配合 倘若大家過度分工的進行工 作 便會使得組織的效率降低 3 對照程序化決策和非程序化決策的特點 分析企業(yè)家精神與職業(yè)經(jīng)理人才能的差異 并簡述如 何使兩者在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)整合 參考答案 1 程序化決策即在問題重復(fù)發(fā)生的情況下 決策者通過限制或排除行動方案 按照書 面的或不成文的決策 程序或規(guī)則所進行的決策 程序化決策在一定程度上限制了決策者的自由 使得 個人有較少的決策權(quán) 但卻可以為決策者節(jié)約時間和經(jīng)理 使他們將更多精力投入到其他更重要的活動 中去 2 非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問題 這要依賴于決策者的知識 經(jīng)驗 洞察力和邏輯思維能力 3 職業(yè)經(jīng)理人是指以在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)中從事企業(yè)經(jīng)營管理活動為職業(yè)和手段 將所 經(jīng)營管理企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人 企業(yè)家精神本質(zhì)上是企業(yè)家在追求自身效用最大 化的過程中體現(xiàn)出來的追求成功的強烈欲望 勇于冒險 開拓創(chuàng)新 承擔(dān)風(fēng)險的行為偏好以及誠信 敬 業(yè)的道德品質(zhì) 是企業(yè)家區(qū)別一般經(jīng)理人員的本質(zhì)特征 職業(yè)經(jīng)理人才能相對于企業(yè)家精神來說 多使 用程序化決策 4 要使二者在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)整合 無論是程序化或者非程序化決策 都需要是科學(xué)的決策 科 學(xué)的決策分析方法是保證決策質(zhì)量的關(guān)鍵 要在企業(yè)內(nèi)部建立起完善的決策體系 減少決策的不確定性 5 價值觀認同 是建立并保持職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家精神的基礎(chǔ) 對于企業(yè)來說 除了有各種量化 考核體系外 還有很多影響企業(yè)特質(zhì)的定性因素 有了基本價值觀認同 只是有了讓職業(yè)經(jīng)理人具有 企業(yè)家精神的定性基礎(chǔ) 在這個基礎(chǔ)上 企業(yè)還需要為經(jīng)理人提供完善的管理行為空間 6 完善組織結(jié)構(gòu) 使組織內(nèi)部溝通順暢 有效的溝通是組織創(chuàng)新和決策的重要媒介 4 比較情感 emotion 與心情 moods 的異同 說明為什么工作越趨于復(fù)雜化 組織越應(yīng)該關(guān)注 員工工作中的情感因素 參考答案 相同 二者都是由人的感情所產(chǎn)生的 都是對周圍的環(huán)境或者事物所產(chǎn)生的一種情緒 都會隨著環(huán)境的改變而改變 不同 1 情感是一個廣泛的概念 泛指認得內(nèi)心感受 其范圍包含情緒與心情 情感是指對人或 事的強烈感受 而心情是指無特定 普遍及能夠廣泛影響認知和行為的一種情感狀態(tài) 是弱于情緒的一 些感受 而且沒有相關(guān)的刺激 2 情感是對事物的反應(yīng) 是客觀實在 而心情則不是事物的直接反應(yīng) 3 當(dāng)情感失去發(fā)泄對象后 就轉(zhuǎn)化為心情 原因 1 組織越復(fù)雜 員工價值觀的沖突 角色期望的迷茫越明顯 這時容易使一些員工情緒上 出現(xiàn)消極狀態(tài) 需要對這些情緒進行管理 2 工作越趨于復(fù)雜性 給員工帶來的壓力和挑戰(zhàn)越大 這樣員工情感更容易低落 所以組織要 特別關(guān)注員工工作中的情感因素 3 工作越趨于復(fù)雜化 分工也就越明確 單調(diào)機械的工作容易影響員工的情感 5 簡述人格的五因素模型 說明其對管理者的價值 答 1 五因素模型的因素包括 A 外 內(nèi) 向 該尺度衡量人在人際交往中的自由度 外向的人傾向于好社交 過分自信和友善 內(nèi)向的則表現(xiàn)比較保守 羞怯和安靜 B 認同度 該尺度指的是尊重和順從他人的傾向 高認同度的人比較合作 溫和 可信任 而低 認同度的人通常比較冷淡 不招人喜歡 對人懷有敵意 C 責(zé)任心 該尺度是衡量可靠性的尺度 有高度責(zé)任心的人通常很負責(zé) 有組織性 可靠且持久 而責(zé)任心差的人則容易分散注意力 無組織性 不可信賴 D 情緒穩(wěn)定性 該尺度衡量人承受壓力的能力 情緒穩(wěn)定性強的人比較冷靜 自信和沉著 而情 緒穩(wěn)定性差的人則傾向于神經(jīng)質(zhì) 焦慮 沮喪和不鎮(zhèn)定 E 經(jīng)驗的開放性 該尺度討論人對新奇事物的興趣和好奇心的大小 開放性高的人富有創(chuàng)造力 好奇心強并且擁有藝術(shù)家式的敏感 與之相反 開放性較低的人則傾向于守舊 只喜歡和熟悉的事物打 交道 價值 1 使管理者更好的了解人格的特性 將合適的人才放置于合適的崗位上 做到人崗匹配 2 使管理者更好的處理員工關(guān)系 提高工作效率 3 使得日常的招聘 培訓(xùn)等工作更好的開展 招聘時 選擇與企業(yè)文化相匹配的員工 這樣減少日后工作的摩擦 有利于企業(yè)文化的傳承 培訓(xùn)時 針對不同人格的員工因材施教 大大提高培訓(xùn)的效果 6 運用組織行為理論分析目標設(shè)定和自我效能對員工績效的影響 參考答案 目標設(shè)定對績效的影響 1 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標準 以彌 補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面 更加全面地反映員工的工作表現(xiàn) 2 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合 使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全 面的了解 3 所有員工都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識 基層員工同樣能確立下一 績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向 4 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分 5 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致 自我效能對績效的影響 1 績效管理中的自我效能是指員工對完成一項工作任務(wù)的自信程 度 它是對自己能否完成某項工作任務(wù)或者達到某種程度的一種主觀判斷 是對自我能力的評估 權(quán)衡的結(jié)果 這種結(jié)果對于某項挑戰(zhàn)性的工作選擇 以及完成該項工作的努力程度 在面對困難 的堅韌程度等有著很大的影響 2 自我效能感影響著對某項挑戰(zhàn)性工作的選擇 自我效能感高的傾向于選擇挑戰(zhàn)性高的工 作 在困難面前能夠堅持自己的目標 而自我效能感低的通常不會選擇挑戰(zhàn)性高的工作 或者就 直接選擇很容易完成的挑戰(zhàn)性低的工作 3 自我效能感影響著員工在某項工作中的努力程度 自我效能感高的即使面對完成該項工 作中種種困難 也能夠堅持下去 會不屑的努力 直到達到要達到的目標 而自我效能感低的 則往往會選擇各種借口或者是找各種不能算作條件的條件來推卸不能達到目標的責(zé)任 7 用組織行為學(xué)理論解釋 為什么個體的薪酬與績效不一致時 也可能不會損害內(nèi)在激勵的效果 答 1 個體的薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收入 服務(wù)以及福利之和 績 效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況 投入指的是人力 物力 時間等物質(zhì)資源 產(chǎn)出指 的是工作任務(wù)在數(shù)量 質(zhì)量及效率方面的完成情況 2 激勵理論中有內(nèi)在激勵和外在激勵之分 內(nèi)在激勵指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式 表現(xiàn)的各種獎勵價值 比如培訓(xùn)和晉升的機會 獲得工作認可等 這些順應(yīng)員工逐步上升的物質(zhì)與精神 需要 激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力 使之勝任工作 外在激勵指一些可見的金錢 福利等方面的激勵 3 在企業(yè)中 個體的薪酬和績效不一致時 員工個體的績效水平很高 可能個體的薪酬水平卻 比較低 這在很大程度上會影響到員工工作的積極性 但是如果薪酬水平很低 可是企業(yè)的所擁有的良 好的企業(yè)文化能夠讓員工有很強的歸屬感與成就感 企業(yè)為員工提供了很多的個人培訓(xùn)機會 繼續(xù)深造 機會 讓員工在工作中感受到快樂與成就感自我滿足感和很強的工作責(zé)任感 都能在很大程度上激發(fā)員 工的積極性 產(chǎn)生內(nèi)在的激勵效果 4 若個體薪酬高于其績效時 可能會激勵員工更加努力的工作以使自己的績效能夠匹配這份工 作 同時也減少了人員流動 這時所產(chǎn)生的工作積極性 忠誠度等正面情緒對企業(yè)來說是一種無形的資 產(chǎn) 對員工個人也是一種內(nèi)在的激勵 8 選擇一種薪酬體系時 企業(yè)必須考慮如何有效地將其融入企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略 簡述一家追求成長 戰(zhàn)略的企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮哪些問題 參考答案 1 審視內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素 包括企業(yè)的外部宏觀環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境 等 找出最能影響薪酬戰(zhàn)略制定的權(quán)變因素 2 確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素 考慮企業(yè)的愿景與目標是什么 企業(yè)為實現(xiàn)該愿景與目標最 應(yīng)當(dāng)執(zhí)行何種競爭戰(zhàn)略 企業(yè)的核心價值觀 組織結(jié)構(gòu)和管理流程是什么 為了實現(xiàn)這一競爭戰(zhàn)略 企 業(yè)將遇到哪些內(nèi)部和外部的障礙和挑戰(zhàn)等 明確關(guān)鍵因素對薪酬成本和員工技巧 態(tài)度和行為的要求 3 該公司是追求成長戰(zhàn)略 其公司戰(zhàn)略應(yīng)該是側(cè)重于改善產(chǎn)品質(zhì)量 培養(yǎng)一批認同企業(yè)價值觀 的創(chuàng)新團隊式的員工隊伍 利用高薪來吸引 培養(yǎng)和留住公司所需的技術(shù)和研發(fā)人才等 這些戰(zhàn)略目標 影響著薪酬戰(zhàn)略的制定 薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)出這一公司戰(zhàn)略 4 制定薪酬戰(zhàn)略來實現(xiàn)上述的要求 包括薪酬水平政策 薪酬結(jié)構(gòu)政策 薪酬組合政策以及行 政管理政策等 9 在權(quán)力 power 的不同類型中 獎賞權(quán)力源于個人控制資源和獎勵他人的能力 試從管理者與 下屬的知覺的角度分析 管理者有效運用獎賞權(quán)力的必要條件 參考答案 知覺指的是個體為自己所在的環(huán)境賦予意義并解釋感覺印象的過程 管理者之所以要獎 勵下屬 原因在于知覺上認知下屬做了某些事情或者某種行為 也可能是創(chuàng)造了高績效 應(yīng)該得到獎賞 而下屬在接受到獎賞的時候 也感知到自己在某種程度上完成了工作任務(wù) 理應(yīng)得到獎賞 所以獎賞權(quán)利運用的必要條件包括 1 要讓下屬知道自己是因為什么事情被獎勵 明確告知獎賞 的原因 并鼓勵下屬再接再厲 爭取更好的成績 2 獎勵必須要及時 對于下屬的工作肯定必須要注重時效性 不能延期獎賞或者拖延 3 獎勵手段必須明確 不得含糊其辭 4 獎勵必須切合實際情況 分析下屬需要的是什么類型的獎勵 物質(zhì)還是精神 這樣才能起到 很好的獎賞效果 10 10 請看圖回答問題 該圖是某人設(shè)計的用來評價客戶服務(wù)代表的工作績效的工具 請問這是什么請看圖回答問題 該圖是某人設(shè)計的用來評價客戶服務(wù)代表的工作績效的工具 請問這是什么 評價工具評價工具 該工具的主要用途是什么 該設(shè)計有什么不足 該工具的主要用途是什么 該設(shè)計有什么不足 客戶服務(wù)代表的客戶服務(wù)技能 優(yōu)秀 5 措辭貼切 有效地推介產(chǎn)品 4 回答顧客的問題時 能提供額外的相關(guān)信息 滿意 3 當(dāng)顧客需要的產(chǎn)品缺貨時 能向顧客推薦另一種產(chǎn)品 2 勸顧客不要等待脫銷產(chǎn)品 不滿 1 對顧客需要的產(chǎn)品的適用性與顧客進行爭辯 參考答案 1 這是行為錨定等級評價法 它是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ) 用圖表評價尺度進行評價 的方法 即將指標設(shè)置不同的等級進行描述 不同級別對應(yīng)一定的評分范圍 在一定程度上避免定性 績效目標的難衡量 評估打分過程的人為因素 2 用途在于對員工績效進行考核 適用于強調(diào)行為表現(xiàn)的工作職位的績效評價 尤其是服務(wù)崗 位 接待崗位 制造崗位等的績效評價 3 不足 A 員工可能同時表現(xiàn)出同一績效維度上的不同行為 這會使評價者陷入困難 B 這一設(shè)計只考慮了客戶代表的服務(wù)內(nèi)容 沒有考慮服務(wù)時的態(tài)度 服務(wù)態(tài)度對于這一崗位是十分重要 的 C 行為錨定法設(shè)計和實施時 費時費力 D 這一設(shè)計太過精細 可能造成員工對考核結(jié)果不服 氣 影響團隊合作 E 評價者嘗試從量表中選擇一種員工績效水平的行為較為困難 考評者有時很難 區(qū)分自己觀察到的眾多被考評者行為與考評量表上的特定行為例示的相似性 有時候 考評者甚至很 難從現(xiàn)有的考評標準中評定他們所觀察記錄的特定事件 第三部分 論述題 1 試分析人力資源管理中通常存在哪些兩難問題 盡量列舉出這些問題 并簡要說明如何處理這 些兩難問題 參考答案 從人力資源的六大模塊分析人力資源管理存在的兩難問題 1 人才招聘方面 在員工工作量超負荷時 是安排人員加班呢 還是申請招聘新的員工 這涉 及到公司的成本及人力的費用 招聘過程中 是招聘有工作經(jīng)驗的員工呢還是招聘應(yīng)屆畢業(yè)生呢 這些 都是招聘中存在的兩難問題 處理好這樣的問題首先必須對公司的崗位進行很好的分析 了解崗位的要 求 崗位所需的員工數(shù)量 做好招聘規(guī)劃及分析工作 在招聘的過程中 尋找崗位所合適的人才 2 人才培訓(xùn)與開發(fā) 企業(yè)的培訓(xùn)工作陷入了這樣一種兩難的境地 不培訓(xùn)員工 企業(yè)的人力資 源很快就會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 新技術(shù) 新知識得不到及時應(yīng)用 培訓(xùn)員工 企業(yè)就可能面臨培訓(xùn)費用 打水漂和員工跳槽的問題 解決這一難題不僅要求企業(yè)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念 還必須對員工的職業(yè)能力進行分 析 正確選擇培訓(xùn)課程及講師 培訓(xùn)形式必須多樣化 最后還要注重培訓(xùn)的效果反饋 3 員工關(guān)系方面 在處罰員工的時候存在兩難困境 員工違反規(guī)定的時候 我們是按照公司原 則來辦呢 還是應(yīng)該給員工一點面子 講點人情 處理這個兩難問題時我們應(yīng)該及時和員工溝通交流 明確告知員工自己的立場 罰不是最終的結(jié)果 我們要讓員工理解人力資源部門這樣做的原因 使得下 次不要發(fā)生類似的事情 4 薪酬及績效考核方面 人力資源部門既要站在企業(yè)的角度為企業(yè)節(jié)省成本 又在站在員工的 角度為員工謀求最大的利益 這就面臨一個兩難的問題 要解決這樣的問題 人力資源部門就要做好平 衡的工作 在保證企業(yè)正常允許的情況下 多站在員工的角度為員工謀求福利 2 管理工作職業(yè)化產(chǎn)生的背景是什么 它對管理活動的二重性 科學(xué)性和藝術(shù)性 產(chǎn)生什么影響 參考答案 1 管理工作職業(yè)化是組織施行現(xiàn)代化管理進程中的必然產(chǎn)物 在現(xiàn)代化企業(yè)中 對 于管理工作效率的提高與組織的管理工作的品質(zhì)達到一定的標準提出了更高的要求 管理工作職業(yè)化專 門化是對員工自身管理的延伸 可促使管理工作狀態(tài)的標準化 規(guī)范化和制度化 這意味著管理工作要 靠法治而非人治 并且管理人員應(yīng)該掌握相當(dāng)程度的專業(yè)技能 可以說 管理工作職業(yè)化是企業(yè)發(fā)展的 核心競爭力必備條件之一 2 管理工作職業(yè)化需要用規(guī)范化 科學(xué)化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理 管理活動科學(xué)性大大增 強 但同時管理活動的藝術(shù)性由于管理人員的專業(yè)化程度提高并沒有被削弱 3 管理作為一個活動過程 其間存在著一系列基本客觀規(guī)律 管理工作職業(yè)化的形成過程中 管理活動基于實踐收集 歸納 檢驗數(shù)據(jù) 提出假設(shè) 驗證假設(shè) 從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動 過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法 而管理者利用這些理論和方法來指導(dǎo)自己的管理實踐 又以管 理活動的結(jié)果來衡量管理過程中使用的理論和方法是否正確 是否行之有效 從而使管理的科學(xué)理論和 方法在實踐中得到不斷的驗證和豐富 因此說 管理工作職業(yè)化使管理活動形成了一套以反映管理客觀 規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo) 分析問題 解決問題的科學(xué)方法論 4 管理活動的藝術(shù)性 首先表明了它的實踐特征 沒有實踐則無所謂藝術(shù) 職業(yè)化的管理者掌 握了大量的管理理論 原理和知識 并且富于創(chuàng)造性 具備一定的創(chuàng)新意識 冒險精神 此時的管理活 動是管理者在對各種知識 經(jīng)驗 觀念 能力等素質(zhì)的進行了綜合概括和高度提煉的基礎(chǔ)上 實行的有