戰(zhàn)略決策內(nèi)容解析(doc 9頁(yè)).doc

戰(zhàn)略決策內(nèi)容解析就所涉及的內(nèi)容分析，企業(yè)決策可分為七大類：（1）籌資決策；（2）行業(yè)選擇決策；（3）產(chǎn)品選擇決策；（4）市場(chǎng)推進(jìn)決策；（5）內(nèi)部挖潛決策；（6）人事管理決策；（7）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)決策。在這七類決策中，第一類和第七類屬于程序化決策，其余五類都屬于非程序化決策，這里沒(méi)有投資決策，是因?yàn)槲覀儼阉殖闪诵袠I(yè)選擇決策、產(chǎn)品選擇決策、市場(chǎng)推進(jìn)決策三類。一、 企業(yè)的七大類決策在此僅就每個(gè)大類決策作一扼要分析，更詳細(xì)的分析只能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行。1、 籌資決策這是對(duì)如何籌集企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展所需的資金的決策。不同籌資渠道的籌資成本、籌資風(fēng)險(xiǎn)、籌資可行性都不同，這就要求在對(duì)所有可行的籌資渠道進(jìn)行評(píng)估后，在負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃的情況下，對(duì)籌資渠道進(jìn)行組合，以盡可能降低籌資成本和籌資風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)運(yùn)行必須的資金供給。究竟通過(guò)什么樣的渠道和渠道組合籌資是這一決策必須解答的問(wèn)題。2、 行業(yè)選擇決策這是對(duì)企業(yè)選擇什么樣行業(yè)與不選擇什么行業(yè)的決策。每個(gè)行業(yè)的發(fā)展前景、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入門(mén)檻限制、退出成本、盈利能力都不同。企業(yè)一方面選擇去確定與自己所控制的資源相適應(yīng)的行業(yè)，另一方面要對(duì)所能進(jìn)入的多個(gè)行業(yè)組合，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。俗話說(shuō) “男怕進(jìn)錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”。企業(yè)的行業(yè)選擇是企業(yè)性命攸關(guān)的事。要進(jìn)入什么行業(yè)、退出什么行業(yè)、如何實(shí)現(xiàn)行業(yè)組合優(yōu)化，這是行業(yè)選擇決策必須解答的問(wèn)題。3、 產(chǎn)品選擇決策進(jìn)入一定行業(yè)之后，在這個(gè)行業(yè)中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)哪些種類的產(chǎn)品，這就是產(chǎn)品選擇決策，在同一個(gè)行業(yè)中，不同類、不同種的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)資源的性質(zhì)和數(shù)量要求會(huì)存在很大的差別，如何根據(jù)自己的資源狀況選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)品線的深度和寬度，就是產(chǎn)品選擇決策必須解答的問(wèn)題。4、 市場(chǎng)推進(jìn)決策這里的市場(chǎng)推進(jìn)是從狹義上講的市場(chǎng)戰(zhàn)略。廣義的市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)包括行業(yè)選擇決策和產(chǎn)品選擇決策。市場(chǎng)推進(jìn)僅僅指市場(chǎng)推進(jìn)開(kāi)拓決策，即如何在激烈的同行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，保持和擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額的決策。內(nèi)容涉及廣告媒體決策、渠道組合決策、促銷方式?jīng)Q策、定價(jià)決策等。5、 內(nèi)部挖潛決策這是對(duì)企業(yè)運(yùn)行的活動(dòng)和活動(dòng)方式進(jìn)行取舍和選擇，以最大限度地消除浪費(fèi)、提升效益的決策。企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)好的行業(yè)，并抓住了一個(gè)好產(chǎn)品，并不一定能保證企業(yè)賺錢(qián)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。高效地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一個(gè)重要條件。在企業(yè)運(yùn)行中，強(qiáng)化什么活動(dòng)、淡化什么活動(dòng)、消除什么活動(dòng)，是這一決策必須解答的問(wèn)題。6、 人事管理決策這是指為了穩(wěn)定企業(yè)人才，保證企業(yè)發(fā)展人才所需，調(diào)動(dòng)員工積極性所進(jìn)行的人力資源管理決策。內(nèi)容主要是如何選人、用人、留人，如何招聘選拔人、如何培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人、如何考核評(píng)價(jià)人、如何激勵(lì)凝聚人等，這些都是這一決策要解答的問(wèn)題。7、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)決策為客戶錯(cuò)提供的產(chǎn)品并不是質(zhì)量越高越好。超過(guò)一定限度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)讓生產(chǎn)投入增大到得不償失的地步。提供何種水平的產(chǎn)品質(zhì)量，這種選擇就是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)決策。企業(yè)投入產(chǎn)出效率最高，或者說(shuō)客戶所購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的效能價(jià)格比最優(yōu)，這是企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)決策的依據(jù)。二、 企業(yè)七大類決策的相互關(guān)系在企業(yè)的七大類決策中，籌資決策和質(zhì)量決策兩個(gè)程序化決策具有相對(duì)的獨(dú)立性，五種非程序化決策卻在邏輯上構(gòu)成一個(gè)完整的序列：行業(yè)選擇決策是產(chǎn)品選擇決策的基礎(chǔ)，后者只能在前者的基礎(chǔ)上完成；產(chǎn)品選擇決策構(gòu)成市場(chǎng)推進(jìn)決策的基礎(chǔ)，市場(chǎng)推進(jìn)決策是內(nèi)部挖潛決策的基礎(chǔ)，人事管理決策又以內(nèi)部挖潛決策為基礎(chǔ)。行業(yè)選擇決策確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向，產(chǎn)品選擇決策確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容，市場(chǎng)推進(jìn)決策是對(duì)經(jīng)營(yíng)方式的界定，內(nèi)容挖潛決策是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的取舍，人事管理決策是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的取舍。第四節(jié) 決策選擇的自由度大小與決策時(shí)間段的長(zhǎng)度相關(guān)相信天命的人，認(rèn)為上帝為他做了安排，他無(wú)須自己為長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)制定決策，確立發(fā)展目標(biāo)，選擇達(dá)成目標(biāo)的措施。企業(yè)老板絕不能做命運(yùn)的奴隸，在大堂供奉財(cái)神菩薩，作為一種心理安慰，也許不是壞事，但相信財(cái)神菩薩會(huì)帶來(lái)財(cái)運(yùn)，則是愚蠢至極。只有做自己命運(yùn)的設(shè)計(jì)人，才能創(chuàng)業(yè)，也才能守業(yè)。無(wú)論是個(gè)人，還是企業(yè)，為未來(lái)制定決策的時(shí)間段延伸得越長(zhǎng)，就越有選擇的余地。越有選擇的余地，就越能主宰自己的命運(yùn)，企業(yè)就越能實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。一、 決策選擇的自由度原理這一原理可概括為：企業(yè)決策選擇的自由度，來(lái)自這種決策在時(shí)間段上所延伸的長(zhǎng)度。決策，就是一種選擇，并且是對(duì)自己可控行為的選擇。決策的前提是這種行為的可控性。不可控的行為，是自己只能被動(dòng)接受的行為，不能選擇，也不能決策。在現(xiàn)實(shí)中，任何決策都要受到它所面臨現(xiàn)實(shí)的約束。決策與決策所達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間距離越短，決策選擇的自由度也就越?。粵Q策所要達(dá)成的目標(biāo)與決策相距的時(shí)間段越長(zhǎng)，決策選擇的自由度就越大。越是對(duì)迫近現(xiàn)實(shí)的未來(lái)制定決策，就越是沒(méi)有自由因?yàn)闆Q策所要達(dá)到的目標(biāo)與決策相距的時(shí)間越短，面對(duì)的現(xiàn)實(shí)的約束就越大，很多約束條件已經(jīng)變成了不可改變的事實(shí)，決策就只能在這種事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。如果相距的時(shí)間段比較長(zhǎng)，決策人就有機(jī)會(huì)和可能改變現(xiàn)存的事實(shí)，以滿足其決策選擇的條件要求。這就是決策選擇的自由度原理。比如；一個(gè)生產(chǎn)家電的企業(yè)，在對(duì)當(dāng)年的目標(biāo)和措施制定決策時(shí)，就難以突破現(xiàn)有的生產(chǎn)品種、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)的限制來(lái)考慮問(wèn)題。如果要為五年或者五十年以后的目標(biāo)和戰(zhàn)略制定決策，它的選擇余地就非常寬廣了。它可以根據(jù)自己的價(jià)值判斷來(lái)決策，甚至對(duì)需要長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展和積累才能進(jìn)入的行業(yè)，包括汽車生產(chǎn)等也有可能選擇。較長(zhǎng)的時(shí)間為它留下較大的決策自由度，它可以有充分的時(shí)間為想發(fā)展的產(chǎn)品在資金上、技術(shù)上、人才上、市場(chǎng)開(kāi)拓上做準(zhǔn)備。現(xiàn)實(shí)的狀況，除了資金實(shí)力的約束之外，其他的限制都是微不足道的。決策選擇的自由度原理為企業(yè)決策提出了一個(gè)約束，企業(yè)要想抓住廣泛的發(fā)展機(jī)遇，就必須進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間段的決策選擇，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，絕大部分企業(yè)都不重視對(duì)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)間的未來(lái)，如十年、五年，甚至三年以后的發(fā)展進(jìn)行思考和決策，過(guò)分強(qiáng)調(diào)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，隨行就市，什么賺錢(qián)就做什么。在這種情況下，他們除非有幸碰上一個(gè)好機(jī)會(huì)，否則很難實(shí)現(xiàn)自身的大發(fā)展。因?yàn)楹芏鄼C(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，他們都沒(méi)有為這種機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備，只能看著這種機(jī)會(huì)白白錯(cuò)過(guò)。機(jī)會(huì)只會(huì)光顧那些為這種機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備的人。你對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)間段的企業(yè)發(fā)展沒(méi)有思考和決策，也就不可能為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備，所以，就永遠(yuǎn)只能跟在市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇的后面跑，看到別人做什么賺了錢(qián)就跟著干。但問(wèn)題是，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人在賺錢(qián)的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化。有好多與你一樣的人，都看見(jiàn)別人在賺錢(qián)，也都會(huì)擠向這個(gè)行業(yè)。當(dāng)你進(jìn)入之后，往往發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)的賺錢(qián)余地已經(jīng)很小。而任何一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入和退出都是有成本的，也正是這種成本使那些實(shí)力不是充分強(qiáng)大的企業(yè)，在跟風(fēng)經(jīng)營(yíng)中陷入困境。這種不做長(zhǎng)時(shí)間段決策的企業(yè)，僅僅選擇跟風(fēng)經(jīng)營(yíng)，一般很難形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以這種企業(yè)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大，有的甚至越長(zhǎng)越小，最后被淘汰出局。這不是危言聳聽(tīng)，而是現(xiàn)實(shí)。在20 世紀(jì)90年代中期以前，某音響企業(yè)所生產(chǎn)的音響品名噪一時(shí)，出了不少風(fēng)頭，也賺了不少錢(qián)，曾經(jīng)使它在沒(méi)有一分錢(qián)負(fù)債的情況下，還保有8000萬(wàn)元的銀行存款。但在這個(gè)企業(yè)中，沒(méi)有人為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行思考和決策，都只是沉浸在已取得的成功之中。當(dāng)有聲有像的新產(chǎn)品VCD進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，它舉棋不定，直到這種新產(chǎn)品已經(jīng)大幅度吞食只有聲音的音響產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，它才回過(guò)神來(lái)準(zhǔn)備發(fā)展這個(gè)產(chǎn)品。但這時(shí)已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚，因?yàn)閂CD的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于白熱化，而且靠單有聲音的音響制品所積累的資金，也隨著這種產(chǎn)品市場(chǎng)的被吞食，逐漸消蝕殆盡，它不再有資金實(shí)力與在VCD市場(chǎng)已有所作為的廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入VCD市場(chǎng)后沒(méi)有幾個(gè)回合，就敗下陣來(lái)，最終破產(chǎn)倒閉。這個(gè)被稱做“抱著金山沉浸”的典型，完全是上帝為不進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間段規(guī)劃、不進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間段決策的企業(yè)必然失敗的規(guī)律所安排的一個(gè)注釋。二、 企業(yè)決策顧短不顧長(zhǎng)的四個(gè)“理由”完整的企業(yè)目標(biāo)體系，必須包括企業(yè)的各個(gè)時(shí)間段上的各個(gè)方面的決策，正是這些決策的內(nèi)容作為一個(gè)整體構(gòu)成了企業(yè)的目標(biāo)體系。在現(xiàn)實(shí)中，忽視長(zhǎng)時(shí)間段的目標(biāo)措施安排，認(rèn)為沒(méi)有必要制定企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的人很多，他們的“理由”一般有四： 不同決策之間在時(shí)間的協(xié)調(diào)上存在困難。決策，就是為未來(lái)的行為進(jìn)行選擇，已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)的東西是無(wú)法再選擇的。決策本身會(huì)形成一定的決策沉淀成本，因而使企業(yè)決策顧長(zhǎng)難顧短，顧短又難顧長(zhǎng)。 認(rèn)為未來(lái)總是相對(duì)太遙遠(yuǎn)，存在太多的不確定性，做與不做這種決策沒(méi)有多大的區(qū)別。 有些人做未來(lái)長(zhǎng)時(shí)間段的決策與做短時(shí)間段的決策一樣，過(guò)分局限于現(xiàn)有的約束條件，不知道只要有充分的時(shí)間，可以通過(guò)努力，創(chuàng)造條件，改變現(xiàn)實(shí)。結(jié)果是，做長(zhǎng)時(shí)間段決策時(shí)沒(méi)有充分利用這種決策的自由度，更多地尋求機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)。 因?yàn)闆Q策信息更不充分，從心理上難以引起充分的重視。即使有對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)間段的決策，也是一種很勉強(qiáng)的、敷衍的決策。這些理由歸納到一點(diǎn)，就是決策上的時(shí)間段矛盾。但這遠(yuǎn)不是理由。這一矛盾運(yùn)用目標(biāo)決策滾動(dòng)制定法，很容易解決。三、 目標(biāo)決策滾動(dòng)制定方法在企業(yè)的目標(biāo)體系中，從日、周、月、季到一年、三年、五年、十年，需要把這不同時(shí)間段的決策綜合到一起，在做長(zhǎng)時(shí)間段決策時(shí)充分考慮其得以實(shí)施的中、短時(shí)間段上的決策，在做短時(shí)間段決策時(shí)，又充分考慮其短時(shí)間段決策所服務(wù)的已有中、長(zhǎng)時(shí)間段決策的合理性，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的變化，同步對(duì)中、長(zhǎng)時(shí)間段決策進(jìn)行調(diào)整。這就是目標(biāo)決策的滾動(dòng)制定方法。它可有效地整合多個(gè)時(shí)間段上的決策，并且避免因長(zhǎng)時(shí)間段上決策信息的不足造成的決策不當(dāng)和失誤，消除目標(biāo)剛性帶來(lái)的副作用。比如，通過(guò)滾動(dòng)式地進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃決策，在完成了長(zhǎng)、中、短時(shí)間段相結(jié)合的完整目標(biāo)體系決策之后，滾動(dòng)地進(jìn)行長(zhǎng)、中、短三種時(shí)間段上的目標(biāo)計(jì)劃決策，即到了月末不僅為下日、下周制定目標(biāo)計(jì)劃，而且為下月制定目標(biāo)計(jì)劃；到了季末不僅為下月制定目標(biāo)計(jì)劃，而且為下個(gè)季度制定目標(biāo)計(jì)劃；到了年末不僅為下年制定目標(biāo)計(jì)劃，而且為下三年、下五年制定目標(biāo)計(jì)劃這就實(shí)現(xiàn)了月度、季度、年度、三年等多種時(shí)間段的目標(biāo)決策的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，就把所有決策活動(dòng)聯(lián)結(jié)為一體了。要通過(guò)長(zhǎng)、中、短時(shí)間段組合的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策的協(xié)調(diào)，就是要保證遠(yuǎn)大目標(biāo)與可操作性措施結(jié)合起來(lái)，使長(zhǎng)遠(yuǎn)決策不空洞，短時(shí)間段決策不短視。做任何決策，因?yàn)槎际轻槍?duì)未來(lái)的行動(dòng)，所以都包含著對(duì)未來(lái)進(jìn)行的預(yù)測(cè)和假設(shè)。這種預(yù)測(cè)和假設(shè)可能與未來(lái)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)相吻合，也可能因?yàn)樾畔⑹占蝗娑c未來(lái)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)發(fā)生背離。在做短時(shí)間段決策時(shí)，重新審視和分析中、長(zhǎng)時(shí)間段決策賴以存在的預(yù)測(cè)和假設(shè)，并不斷修正這種預(yù)測(cè)和假設(shè)，進(jìn)而對(duì)早已做出的中、長(zhǎng)時(shí)間段決策做出重新的分析，并在這個(gè)基礎(chǔ)上，同步做出長(zhǎng)、中時(shí)間段的決策和再?zèng)Q策。四、 企業(yè)制定長(zhǎng)時(shí)間段決策后又放棄的原因現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)制定了企業(yè)發(fā)展的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，但長(zhǎng)時(shí)間段決策相對(duì)短時(shí)間段決策缺乏約束力，短時(shí)間段背離長(zhǎng)時(shí)間段決策的事經(jīng)常發(fā)生，長(zhǎng)時(shí)間段決策有與沒(méi)有一個(gè)樣。原因有二： 在現(xiàn)實(shí)中，短時(shí)間段決策更局限于現(xiàn)實(shí)，決策人被現(xiàn)實(shí)的利益所左右，為現(xiàn)實(shí)的小利而放棄或者忽略企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間段決策所確定的發(fā)展方向。 長(zhǎng)時(shí)間段決策所賴以存在的預(yù)測(cè)和假設(shè)與現(xiàn)實(shí)發(fā)生背離后，領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認(rèn)識(shí)，往往不自覺(jué)地夸大這種背離的影響，從而放棄了長(zhǎng)時(shí)間決策所確定的方向。五、 不同時(shí)間段上的決策實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的關(guān)鍵對(duì)策不同時(shí)間段決策的協(xié)調(diào)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？因?yàn)闆](méi)有人分別對(duì)不同時(shí)間段上的決策進(jìn)行思考，并對(duì)不同時(shí)間段上的決策承擔(dān)責(zé)任。而且決策的時(shí)間段越長(zhǎng)，所包含的不確定因素越多，決策的困難越大，決策的風(fēng)險(xiǎn)也越大，越是沒(méi)有人愿意對(duì)它負(fù)責(zé)。解決這一問(wèn)題的辦法是在對(duì)不同層次管理人員的職責(zé)進(jìn)行界定時(shí)，明確界定他們對(duì)不同時(shí)間段上的決策所承擔(dān)的責(zé)任，實(shí)行分工負(fù)責(zé)，迫使他們對(duì)自己所承擔(dān)時(shí)間段上的決策問(wèn)題進(jìn)行思考。所以，要保證不同時(shí)間段上的決策協(xié)調(diào)，確定不同時(shí)間段上的決策責(zé)任人是一個(gè)關(guān)鍵。就一般情況而言，對(duì)當(dāng)天的事制定決策的責(zé)任，應(yīng)該由基層的普通員工來(lái)承擔(dān)；班組長(zhǎng)要對(duì)明天的事制定決策并承擔(dān)責(zé)任；車間主任等基層主管要對(duì)下周、下月的事制定決策并承擔(dān)責(zé)任；廠長(zhǎng)要對(duì)下月、下個(gè)季度的事制定決策并承擔(dān)責(zé)任；公司經(jīng)理得為下個(gè)季度、下個(gè)年度的事制定決策并承擔(dān)責(zé)任；事業(yè)部部長(zhǎng)則要對(duì)下個(gè)年度、下三年的事制定決策并承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)總裁、總經(jīng)理則要考慮下五個(gè)年度的發(fā)展問(wèn)題，并對(duì)其決策承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)董事長(zhǎng)還要考慮十年以后的事，并對(duì)長(zhǎng)時(shí)間段決策承擔(dān)責(zé)任。在現(xiàn)實(shí)中，高層管理人員所負(fù)責(zé)的決策總是向短時(shí)間段方向滑動(dòng)，擠占下屬?zèng)Q策的空間。沒(méi)有人為可能發(fā)生的事相對(duì)較早地做出安排，每每出現(xiàn)問(wèn)題之后，上至集團(tuán)董事長(zhǎng)，下至基層主管，都被限制在這種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的解決決策上。在這種企業(yè)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都成了救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。企業(yè)運(yùn)行效益低下，下屬員工處于高度被動(dòng)狀態(tài)，無(wú)法發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，工作積極性被高度壓抑，經(jīng)常處于受挫狀態(tài)，體會(huì)不到自我的價(jià)值和成就。這里并不是說(shuō)企業(yè)高層主管不能過(guò)問(wèn)近期的決策問(wèn)題，而是說(shuō)，要把工作的重點(diǎn)放在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展問(wèn)題的決策上，至少要把自己的主要精力放在企業(yè)未來(lái)發(fā)展問(wèn)題的決策上。也不是說(shuō)企業(yè)基層員工不能參與企業(yè)相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間段的決策問(wèn)題的討論和選擇，而是說(shuō)不能由他們對(duì)這種決策承擔(dān)責(zé)任。決策雖然需要層層分工負(fù)責(zé)，但有必要廣泛與參與。下屬對(duì)較短時(shí)間段上的事進(jìn)行決策，可以邀請(qǐng)主要承擔(dān)相對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間段