KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐+-+working+-+Green.ppt

BluestarSiliconeShanghai KPI及BSC設(shè)計(jì)與實(shí)踐教材 本教材並非政策性文件 大綱 一 KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2 KPI與績效管理的關(guān)系二 KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則1 綜合平衡記分卡的基本思想2 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績效管理中的意義3 財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 過程指標(biāo) 員工管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則 三 指標(biāo)庫的建設(shè)1 指標(biāo)庫的基本結(jié)構(gòu)2 指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系四 KPI指標(biāo)的應(yīng)用1 企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI2 經(jīng)營檢討與改進(jìn)KPI3 KPI指標(biāo)值的設(shè)定A標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定B挑戰(zhàn)值的設(shè)定 大綱 續(xù) 4 KPI指標(biāo)的分解5 KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對(duì)接 大綱 續(xù) 第一章KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用 1 1什么是績效管理 1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo) 運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程 包括長期績效管理和短期績效管理 長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成 短期績效管理主要通過經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營檢討 工作總結(jié)來完成 1 2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式 PlanningSchool DesignSchool 規(guī)劃學(xué)派 設(shè)計(jì)學(xué)派 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平 績效管理水平越高 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大 反之 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述 為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的前提與先導(dǎo) 是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時(shí)間單位 確定經(jīng)營成果的期望及行動(dòng)方案 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí) 一方面經(jīng)營計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 另一方面又要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)短期績效要求的描述 也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù) 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵 沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理 績效考核也無從入手 績效考核是績效管理的核心 是對(duì)經(jīng)營結(jié)果與成效的評(píng)價(jià) 通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況 找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距 評(píng)價(jià) 工作中得人 與 人的工作 為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù) 同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 9 KPI業(yè)績考評(píng)體系可以有效加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績考評(píng) 三大基本功能 考核定量的實(shí)現(xiàn)考核實(shí)現(xiàn)一組包括業(yè)績 流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo) 分析 計(jì)劃分析工作問題 改進(jìn)過程的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn) 匯報(bào) 指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向密切部門關(guān)系和相互學(xué)習(xí) KPI業(yè)績考評(píng)體系定義KPI業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng) 是從分析和計(jì)劃 匯報(bào)和指導(dǎo) 考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化 提高業(yè)務(wù)水平 KPI業(yè)績考評(píng)與激勵(lì)溝通流程 公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案 工作要點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 公司高層 人力資源部 財(cái)務(wù)部 公司高層 人力資源部 激勵(lì)溝通 考核過程 KPI指標(biāo)確定 KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程 公司各級(jí)人員及人力資源部 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對(duì)公司價(jià)值 利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 的制定方式 第一步 開發(fā)業(yè)務(wù) 價(jià)值樹 價(jià)值 樹 ROIC 第二步 確定影響大的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三步 將 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 確定影響大的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 影響巨大的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實(shí)到人的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 總裁 經(jīng)營副總裁 經(jīng)營副總裁 部門經(jīng)理 具體指標(biāo) 000102 公司價(jià)值樹 ABC公司投資回報(bào) 項(xiàng)目的組合 單個(gè)項(xiàng)目ROI 項(xiàng)目間的協(xié)同效應(yīng) 持續(xù)開發(fā)高回報(bào)項(xiàng)目 骨干人員人均開發(fā)面積 自有資金每萬元開發(fā)面積 重疊率 閑置期 單個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)狀況 項(xiàng)目平均開發(fā)周期 現(xiàn)金銷售收入 成本加價(jià)率 定價(jià) 銷售折扣率 余房留存比例 應(yīng)收帳款 總銷售 資金流動(dòng)狀況 項(xiàng)目投入期資金流動(dòng)狀況 項(xiàng)目產(chǎn)出期資金流動(dòng)狀況 總成本中自有資金比例 項(xiàng)目周期 立項(xiàng)周期 開發(fā)周期 項(xiàng)目成本 土地成本 總成本 建安成本 總成本 基礎(chǔ)設(shè)施及公共配套成本 總成本 銷售費(fèi)用 總成本 資金成本 總成本 項(xiàng)目的資金周期 項(xiàng)目的運(yùn)作周期 累計(jì)資金投入峰值 項(xiàng)目投入期內(nèi)平均投資規(guī)模 投入期長短 累計(jì)資金產(chǎn)出峰值 產(chǎn)出期長短 產(chǎn)出的平均規(guī)模 項(xiàng)目取得成本 三通一平成本 地價(jià)款 價(jià)值樹因素定義 骨干人員 公司運(yùn)作所不可缺少的人員項(xiàng)目資金周期 從項(xiàng)目運(yùn)作的第一筆資金投入至項(xiàng)目封盤項(xiàng)目運(yùn)作周期 從項(xiàng)目開始談判到項(xiàng)目竣工重疊率 閑置期 項(xiàng)目投入期 第一筆資金投入至項(xiàng)目資金平衡點(diǎn)的期間項(xiàng)目產(chǎn)出期 由項(xiàng)目資金平衡點(diǎn)至封盤 1 3績效管理在企業(yè)中的責(zé)任 1 明確使命追求2 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)3 指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4 審批戰(zhàn)略規(guī)劃5 督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí) 1 年度經(jīng)營方針 目標(biāo)的制定2 制定企業(yè)年度計(jì)劃3 主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議 4 主持經(jīng)營檢討會(huì) 確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng) 1 依靠績效報(bào)告 關(guān)注績效變動(dòng)狀況 動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2 及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持 1 主持經(jīng)營檢討會(huì)和中期述職會(huì) 評(píng)估與考核中高層的業(yè)績 明確考核結(jié)果比例關(guān)系2 審批考核制度3 與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1 明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)2 明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系3 明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金 福利分配等的關(guān)系4 明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 在績效管理中企業(yè)起著關(guān)鍵性的作用 無論是績效管理的哪一個(gè)環(huán)節(jié) 都起到主導(dǎo)作用 尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃 績效監(jiān)控三個(gè)環(huán)節(jié) 績效管理應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用 要引導(dǎo)企業(yè)員工 做正確的事 防止企業(yè)走錯(cuò)了或走偏了方向 在績效考核與分配環(huán)節(jié) 企業(yè)可更多的是掌握政策 調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系 凝聚人心和人力 激勵(lì)員工同心同德地開展工作 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 同時(shí)共享企業(yè)勞動(dòng)成果 1 4相關(guān)職能部門在績效管理中分工 在企業(yè)績效管理過程中 績效管理決是全體管理者和所有員工的事 相關(guān)職能部門要各司其職 充分發(fā)揮各自的職能作用 戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管 經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃 績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財(cái)務(wù)部門共同分管 績效考核中的員工個(gè)人考核由人力資源部門分管 而對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管 考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管 1 5績效管理的基本流程 績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性 年度 經(jīng)營目標(biāo) 然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門 部門再將本部門目標(biāo)分解到個(gè)人 然后再通過各級(jí)主管對(duì)下屬員工的績效跟蹤與輔導(dǎo) 并不斷的提出工作改進(jìn)計(jì)劃 提高工作業(yè)績 實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌 在績效管理過程中經(jīng)營檢討 考核者與被考核者的溝通 目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整 員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法 2 KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后 企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃 明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo) 明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 包括所需的資源及如何獲得所需資源 同時(shí) 還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況 KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 落實(shí) 對(duì)接 經(jīng)營檢討機(jī)制 常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用 主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 1 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo) 體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況 因此 企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn) 而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo) 2 KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況 通過對(duì)KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控 實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況 并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營檢討 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和 短板 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差 因此 KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng) 3 常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo) 反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系 常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的 反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況 改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的 屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo) 反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況 改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成 改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化 4 改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門 團(tuán)隊(duì)為單位提出 是整體績效的體現(xiàn) 行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn) 是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提 只有行為指標(biāo)改善了 所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn) 5 管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用 暫時(shí)又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng) 管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略意義 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用 又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng) 而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng) 管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績效管理部門和歸口的職能管理部門確定 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 確定行為指標(biāo)時(shí) 要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些 并從中找出有問題的行為要項(xiàng) 并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng) 行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定 績效指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 績效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系 第二章KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則 成本業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期 19世紀(jì)初 20世紀(jì)初 簡單成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評(píng)價(jià)階段 1 1企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn) 財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)期 約20世紀(jì)初 20世紀(jì)90年代 以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評(píng)價(jià)階段 企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期 20世紀(jì)90年代 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn) 非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 綜合平衡記分卡 啟示 經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因 1 平衡記分卡 BalanceScorecard 的基本思想 綜合平衡記分卡 theBalancedScorecard 是美國哈佛商學(xué)院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示 到目前為止 在 財(cái)富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具 同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間 客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間 指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額 平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面 將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo) 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理 而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 內(nèi)部流程角度 我們的經(jīng)營效率如何 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 1 3什么是平衡記分卡 資訊時(shí)代的衡量與管理 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡用驅(qū)動(dòng)未來績效 長期的競爭優(yōu)勢 的量度 以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)量度的不足 從組織的策略與愿景衍生績效目標(biāo)與量度 除財(cái)務(wù)量度外 進(jìn)一步衡量 如何為目前與為未來顧客創(chuàng)造價(jià)值 如何加強(qiáng)內(nèi)部能力而投資于人 流程與系統(tǒng) 關(guān)切短期財(cái)務(wù)績效 但也彰顯增進(jìn)長期資效與競爭優(yōu)勢的價(jià)值 將企業(yè)的使命與策略 以由上而下的方式轉(zhuǎn)換成具體目標(biāo)與量度 平衡計(jì)分卡提供將策略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的架構(gòu) 包含四個(gè)構(gòu)面 資訊時(shí)代的衡量與管理 資訊時(shí)代的競爭 資訊時(shí)代新的營運(yùn)環(huán)境 知識(shí)工作者 機(jī)器可自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn) 工作者的價(jià)值在于思考解決問題 員工的對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)度 在于擁有多少知識(shí)與能提供多少資訊 企業(yè)需增進(jìn)員工知識(shí) 并善加管理與運(yùn)用 資訊時(shí)代一些新的改善理論與方法 全面品質(zhì)管理 TQM 時(shí)基競爭作業(yè)制成本管理 ABC 員工授權(quán) 及時(shí)生產(chǎn)與配銷 JIT 精簡生產(chǎn)企業(yè)顧客焦點(diǎn)組織企業(yè)流程再造 BPR 什么是平衡記分卡 四構(gòu)面包含 關(guān)切股東與顧客之外部量度 關(guān)切重大流程 創(chuàng)新能力與學(xué)習(xí)成長之內(nèi)部量度 過去績效與驅(qū)動(dòng)未來績效量度的平衡 客觀與主觀量度的平衡 平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略性管理體系 以規(guī)劃企業(yè)長期策略 包含澄清并詮釋愿景與策略 將策略轉(zhuǎn)換成特定策略目標(biāo) 財(cái)務(wù)策略目標(biāo) 是營收 市場占有率或利潤 若策略為 提供卓越服務(wù)給目標(biāo)顧客 則誰是目標(biāo)顧客 什么是卓越服務(wù) 辨認(rèn)發(fā)掘嶄新必須表現(xiàn)卓越的流程 為何與如何投資于員工再造 資訊系統(tǒng)與流程 平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具 更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法 它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速 精確和協(xié)作的決策方法 平衡記分卡的制定原則 包括較少的 簡單的 相關(guān)的指標(biāo) 15 25 將戰(zhàn)略目標(biāo) 短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下 左右尋求平衡 1 4平衡記分卡的制定原則 第三章指標(biāo)庫的建設(shè) 1 6KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想 指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) CSF和KPI 針對(duì)組織 過程中的CSF和KPI 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 環(huán)境 從上而下 愿景 部門目標(biāo) CSF和KPI 針對(duì)部門 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注 成功關(guān)鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對(duì)公司擅長的 對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI KeyPerformanceIndicators 進(jìn)行定量 即使其可以計(jì)算和測量 使用CSF和KPI 使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解 壓力逐層傳遞 同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控 1 5運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo) 績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想 監(jiān)控表 統(tǒng)計(jì)來源 KPI指標(biāo)庫 統(tǒng)計(jì)表 1 統(tǒng)計(jì)表 2 統(tǒng)計(jì)表 統(tǒng)計(jì)表 3 新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 部門A 員工甲 部門B 員工乙 部門C 員工丙 前臺(tái) 后臺(tái) ABC集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖 績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu) 舉例 XX集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu) 集團(tuán)監(jiān)控表 二部監(jiān)控表 一部監(jiān)控表 三部監(jiān)控表 總部職能部門監(jiān)控表 A部門A監(jiān)控表 B部門監(jiān)控表 N部門監(jiān)控表 職能部門監(jiān)控表 數(shù)據(jù)匯集 數(shù)據(jù)匯集 ABC集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ABC集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) ABC集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫內(nèi)容 專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)庫 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫內(nèi)容 成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫內(nèi)容 指標(biāo)與行為模塊對(duì)接 指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫 第四章KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用 價(jià)值創(chuàng)造 戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 前置 后置 后置 前置 指標(biāo)6 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)4 指標(biāo)3 指標(biāo)5 指標(biāo)7 通過一步一步地 邏輯的 因果 推導(dǎo) 將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo) 1 KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng) 1 1企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析 組織學(xué)習(xí)學(xué)派 通過平衡記分卡 找到指標(biāo)的因果關(guān)系 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè) 這種因果關(guān)系可以用 如果 那么 來表述 如 如果我們提高員工的技能 那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高 那么按時(shí)交貨率將得到改善 如果按時(shí)交貨率得到改善 那么客戶忠誠度會(huì)提高 如果客戶忠誠度提高 那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù) 按時(shí)交貨率 增加客戶忠誠度 資產(chǎn)回報(bào)率 員工技能 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案 提出改進(jìn)KPI指標(biāo) 這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提 績效評(píng)價(jià)一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開始 首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況 財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的 而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的 組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況 1 2KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則 什么是公司目標(biāo) 與股東的要求相比較 財(cái)務(wù)層面 與客戶的要求相比較 客戶層面 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 過程管理層面 與員工方面的要求相比較 員工層面 要想取得成功 我們有什么差距 什么是成功的關(guān)鍵因素 什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo) 綜合平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 CSF CoreSuccessfulFactors 2 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實(shí)施績效改進(jìn)與績效考核的先導(dǎo) 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后 首先 必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo) 3 經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI 戰(zhàn)略目標(biāo) 確定CSF KPI 定期經(jīng)營檢討 需解決的問題與 短板 確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃 形成績效管理與考核的依據(jù) 在企業(yè)績效管理體系中 明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績效改進(jìn)與績效考核的基礎(chǔ) 因?yàn)橹挥杏懈哔|(zhì)量的計(jì)劃才會(huì)使得績效管理監(jiān)控更加有效 績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平 如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計(jì)劃 首先 年度計(jì)劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性KPI 的要求 要落實(shí)戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施 計(jì)劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行 企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo) 如圖7 7所示 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案 提出改進(jìn)KPI指標(biāo) 這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提 企業(yè)的績效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手 通過提高員工的任職能力 調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性 積極性 達(dá)到改善組織運(yùn)行效率 提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的 經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI 經(jīng)過經(jīng)營檢討 企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與 短板 中分辨出重要事項(xiàng)或問題 找出形成問題或 短板 的根源和解決問題關(guān)鍵因素 在此基礎(chǔ)上 形成解決問題的行動(dòng)方案 并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃中去 在進(jìn)行問題分析時(shí) 找出解決問題的成功關(guān)鍵因素 明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些 這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊(duì)有關(guān) 哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用 如本頁例表所示 通過對(duì)這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控 促進(jìn)這些部門KPI指標(biāo)的完成 從而達(dá)到解決問題 改進(jìn)企業(yè)績效的目的 例表 經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI 企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討 一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點(diǎn)與 短板 后 就應(yīng)立即提出績效改進(jìn)計(jì)劃 績效改進(jìn)計(jì)劃可通過績效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行 如下圖所示 經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI 4 KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵 按綜合平衡記分卡的方式 建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系 定期報(bào)告績效管理與KPI指標(biāo)狀況 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 要做好績效監(jiān)控 首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng) 目前國內(nèi)外設(shè)計(jì)績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計(jì)績效監(jiān)控指標(biāo)體系 見下圖示 這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致 通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控 定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績效狀況 通過對(duì)經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控 找出實(shí)際情況與計(jì)劃的差異 明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在 并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門計(jì)劃與考核中 4 3尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實(shí)際情況與計(jì)劃的差異 某企業(yè)2001年1 6銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) A 2001年1 6月銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) B 2001年1 6月銷售收入完成情況 問題點(diǎn) 問題企業(yè) 正常企業(yè) 問題點(diǎn) 案例分析 成員公司1 任務(wù) 戰(zhàn)略 2 開發(fā)CSF和KPI 3 經(jīng)營檢討分析報(bào)告 4 內(nèi)部控制 自主管理 5 財(cái)務(wù)信息 8 監(jiān)控 督導(dǎo) 企業(yè)公司7 監(jiān)控 督導(dǎo)企業(yè)公司 6 監(jiān)控責(zé)任報(bào)告 授權(quán)管理 總結(jié) 4 4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報(bào)告 企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財(cái)務(wù)部門和企業(yè)管理部門運(yùn)作 或上級(jí)組織有關(guān)部門參與運(yùn)作 企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對(duì)績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織有關(guān)人員采取對(duì)策和措施加以解決 必要時(shí)需及時(shí)報(bào)告上級(jí)組織 財(cái)務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級(jí)組織財(cái)務(wù)部門報(bào)告KPI指標(biāo)狀況 上級(jí)組織對(duì)口業(yè)務(wù)部門也要定期對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn) 5 KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績效管理與考核的核心 企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃通過層層分解落實(shí)到人 并形成對(duì)員工個(gè)人考核的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級(jí)主管的觀察記錄與督導(dǎo) 且對(duì)照員工階段性績效成果 企業(yè)主管都要本著公正公平的原則 對(duì)自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評(píng)價(jià) 從而分清每一位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度 為價(jià)值分配奠定基礎(chǔ) 5 2KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式1 考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績效管理的重點(diǎn)與靈魂 是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵 考核內(nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 成功的關(guān)鍵因素 要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點(diǎn) 考核內(nèi)容是企業(yè) 部門及個(gè)人工作計(jì)劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn) 通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè) 部門及個(gè)人工作計(jì)劃的達(dá)成情況 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成 2 常規(guī)KPI指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo) 一般情況下 納入對(duì)企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為3 5個(gè) 由上級(jí)組織確定 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致 其他員工個(gè)人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定 3 改進(jìn)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過各級(jí)管理者對(duì)企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討 從眾多經(jīng)營管理問題或 短板 中找出的針對(duì)改善企業(yè)或部門 個(gè)人業(yè)績的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo) 企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級(jí)單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會(huì)確定 個(gè)人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定 4 行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定 5 考核內(nèi)容確定的步驟 1 所有考核者在確定考核內(nèi)容時(shí)都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計(jì)劃 2 在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時(shí) 必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃或工作計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn) 企業(yè)可制定 企業(yè)成功關(guān)鍵因素表 3 在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時(shí) 必須進(jìn)行經(jīng)營檢討 找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和 短板 明確解決問題的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn) 并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo) 企業(yè)可制定 企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點(diǎn)表 4 在確定行為指標(biāo)時(shí) 要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些 然后在行為模塊中找出有問題的行為要項(xiàng) 并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核 企業(yè)可編制 企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊 6 績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑 績效考核完成后 將績效考核結(jié)果用于價(jià)值分配是績效管理過程政策性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作 能否滿足員工合法利己的要求 是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題 也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動(dòng)力源泉 是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)績效管理的潤滑劑 一般而言 績效考核結(jié)果可用于員工的工資 獎(jiǎng)金分配 也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配 還可用于培訓(xùn)管理等 考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀考核結(jié)果累積不佳的員工 逐漸成為沉淀層 如不激活 終將被淘汰出局 對(duì)這部分員工 公司首先要加大競爭壓力 促其警醒 再給以機(jī)會(huì) 準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培訓(xùn) 培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位 但必須通過嚴(yán)格的考核 仍不能適應(yīng)工作的員工 只能被置換到外部勞動(dòng)力市場 公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工 只有依靠能力的提高 不斷改進(jìn)工作水平 拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍 才可在競爭中反敗為勝 2 57考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展考核結(jié)果反饋給個(gè)人 考核者同時(shí)還指出其工作的優(yōu) 缺點(diǎn) 使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo) 在組織目標(biāo)的前提下 員工不斷提高工作能力 開發(fā)自身潛能 不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作 這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 有助于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展 57 什麼是抱負(fù) ambition 它對(duì)藍(lán)星有機(jī)硅有何重要性 何謂關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)力 KVD 戰(zhàn)略性行動(dòng) SA 和營運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃 OAP 我們?nèi)绾螌徍岁P(guān)鍵價(jià)值動(dòng)力 戰(zhàn)略性行動(dòng)和營運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施情況 戰(zhàn)略部署方案 絕對(duì)機(jī)密 僅供內(nèi)部使用 我們的抱負(fù) 我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景 藍(lán)星有機(jī)硅的增長戰(zhàn)略 2008年的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)力 KVD 和戰(zhàn)略性行動(dòng) SA 58 03 1 S 1 強(qiáng)化HSE管理系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)實(shí)力 M Trofimoff S 2 開發(fā)產(chǎn)品責(zé)任計(jì)劃 JMStein S 3 加強(qiáng)環(huán)保管理 M Trofimoff S 4 改善生產(chǎn)流程的安全性 B Chazal S 5 確保符合規(guī)例 B Chazal KVDS toResponsibleCare KVDS致力于可持續(xù)發(fā)展 01 1 作出定價(jià)和產(chǎn)品組合與數(shù)量平衡的年度預(yù)測 BUD s 01 2 專注于獲利產(chǎn)品線的增長和化繁為簡 BUD s 01 3 推動(dòng)個(gè)別地區(qū)加快增長 ZGM s 01 4 實(shí)施持續(xù)的 技術(shù) 項(xiàng)目 L Vovelle 01 5 天津MCS項(xiàng)目 Y Lematre 01 6 中國的下游項(xiàng)目 P Chalvon 01 7 優(yōu)化采購價(jià)值 PhRouvi re KVD1達(dá)到盈利增長目標(biāo) 02 1 改善客戶服務(wù) OTIF M Robineau 02 2 改善